Tải bản đầy đủ

Bài luân phân tích về hành vi tổ chức trong doanh nghiệp

BÀI LUÂN PHÂN TÍCH VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC TRONG DOANH
NGHIỆP
Đối với những nhà lãnh đạo muốn thực hiện tốt vai trò là người chủ
chốt của doanh nghiệp, một yêu cầu không thể thiếu là phải quản lý tốt các
hành vi tổ chức trong chính doanh nghiệp mình. Hành vi tổ chức là một môn
học đã khái quát được hầu hết tất cả những nội dung mà các nhà làm lãnh đạo
cần tìm hiểu, nghiên cứu xem các mô hình quản lý của doanh nghiệp của
mình đã phù hợp chưa; quá trình làm việc có tạo được động lực gây kích
thích trong công việc không; cách ứng xử trong doanh nghiệp có gì đặc biệt
không? Có rất nhiều việc khác nữa cần những người quản lý nghiên cứu và
áp dụng cho chính doanh nghiệp mình, giúp cho doanh nghiệp hoạt động ổn
định không bị xáo trộn, tận dụng tốt mọi tiềm lực sẵn có để tăng năng suất lao
động và uy tín của công ty.
Bản chất mô hình hành vi tổ chức chính là tập hợp tất cả những thuyết
nghiên cứu về mô hình hành vi ứng xử, hành vi văn hóa tổ chức, các cơ chế
hoạt động của bộ máy trong các cơ quan, xí nghiêp, các chế độ ảnh hưởng
đến động lực làm việc của con người, các chiến lược làm thay đổi nhận thức
của cá nhân hay của doanh nghiệp về ý thức làm việc, kỹ năng sản xuất, chế
độ đãi ngộ…, để xây dựng lên một mô hình hành vi kiểu mẫu áp dụng vào
quá trình hoạt động và phát triển của các cá nhân, các tổ chức hoạt động trên
thế giới.


Với vị trí là một trong những lãnh đạo cấp cao trong công ty, những tác
động của Hành vi tổ chức là những vấn đề hàng ngày phải đối mặt, xử lý.
Trong phạm vi yêu cầu của môn học, cộng với thực tế công việc tôi xin trình
bày một số vấn đề về Quản trị hành vi tổ chức tại công ty LILAMA 10.

1


I. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10
LILAMA 10 là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất cơ khí
chế tạo thiết bị và lắp máy của Việt Nam, thuộc Tổng công ty Lilama Việt
Nam. Với gần 2174 cán bộ công nhân viên trình độ chuyên môn kỹ thuật và
tay nghề cao Công ty đã đạt được những thành tích đáng ghi nhận trong hoạt
động xây lắp máy và đóng tàu, từng bước khẳng định thương hiệu Lilama 10
trên thị trường trong nước và quốc tế.
1. Thông tin về LILAMA10

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần LILAMA 10
Tên tiếng anh: Lilama10 Joint Stock Company
Địa chỉ: Đường Lê Văn Lương kéo dài, Trung Văn, Từ Liêm, Hà
Nội
Điện thoại: 04.38649.584 - Fax: 04.38649.581
Website: http://www.lilama10.com; http://www.lilama10.com.vn
Email: info@lilama10.com
2. Ngành nghề kinh doanh chính:
Thiết kế, chế tạo thiết bị
Lăp máy
Xây dựng, lắp đặt đường dây, trạm biến áp

2


Cho thuê, cũng cấp các loại cần cẩu có sức nâng lớn
3. Một số hình ảnh hoạt động tại các dự án.

Dự án lọc dầu Dung Quất - Việt Nam

Lắp đặt tổ máy số 1 thủy điện Sơn La


Lắp đặt thành công ống bao hơi nhiệt điện Mông Dương 1
3


CBCNV chụp ảnh trước trụ sở công ty
II. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.
1. Những mặt tích cực
Công ty có cơ chế khoán sản phẩm tương đối rõ ràng: cho từng dự án, các
hạng mục với mức độ phức tạp khác nhau với các mức khoán khác nhau điều
đó tạo động lực làm việc, tăng năng suất, sản lượng cho các đơn vị trong
công ty.
Cơ chế thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ cũng tương đối rõ ràng. Đặc biệt
đối với các dự án khó và các dự án trọng điểm của công ty.
Với các dự án trọng điểm của công ty, các cá nhân, tập thể hoàn thành
nhiệm vụ được công ty ghi nhận và tuyên dương trước toàn thể công ty để
làm tấm gương cho những cá nhân và tập thể khác phấn đầu noi theo.
Các công tác công đoàn, đoàn thanh niên luôn được đẩy mạnh tạo ra các
phong trào thi đua cho các đơn vị, cá nhân trong công ty trong những dịp kỷ
niệm trong năm nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say.
2. Những mặt tồn tại
Với các dự án nhỏ không gây được động lực làm việc lớn cho cán bộ công
nhân do không được động viên và có các cơ chế thưởng cũng như đánh giá sự

4


ghi nhận. Vì vậy vẫn còn làm ảnh hưởng đến tiến độ cũng như uy tín của
công ty.
Sự ghi nhận công sức đóng góp của cán bộ công nhân chỉ mang tính “dự
án” mà chưa làm được thành hoạt động, phong trào để tổng kết hàng quý hay
hàng năm.
3. Giải pháp
Xây dựng một hệ thống KPI (chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) cho toàn
bộ các lĩnh vực và cho toàn thể các đơn vị, phòng ban trong công ty. Với mục
đích đánh giá, ghi nhận được những thành quả, đóng góp, cống hiến của các
cá nhân và tập thể trong công ty song song với việc xây dựng cơ chế thưởng
phạt theo đó cho phù hợp.
III. HOẠT ĐỘNG NHÓM
1. Những mặt tích cực
Do đặc thù của nghành nghề kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty,
các đơn hàng của công ty thường làm theo đơn đặt hàng của khách hàng. Mỗi
đơn hàng đều có những yêu cầu riêng biệt từ những yêu cầu kỹ thuật, quy
trình thi công, tiến độ công việc, giao nhận hàng hóa … vì vậy hầu hết mỗi
hợp đồng là một dự án và có một nhóm chịu trách nhiệm chung điều hành
toàn bộ dự án đó.
Mỗi nhóm được hình thành với trách nhiệm tương đối rõ ràng với mục
tiêu là cầu nối giữa chủ đầu tư và công ty. Ngoài ra nhóm chịu trách nhiệm
kết nối toàn bộ các phòng ban, đơn vị thi công trong công ty nhằm thực hiện
đảm bảo thành công cho dự án.
- Nhận toàn bộ thông tin đầu vào từ chủ đầu tư: Các yêu cầu kỹ thuật,
quy trình kiểm tra, bản vẽ thi công…
- Làm việc trực tiếp và độc lập với chủ đầu tư về những vấn đề kỹ thuật,
giám sát, kiểm tra…

5


- Lập phương án thi công, tiến độ thi công, tiến độ nhập vật tư, tiến độ
nhân lực, máy móc thi công và tiến độ giao hàng…
- Chịu trách nhiệm điều hành dự án, lập các báo cáo thi công theo tuần,
tháng, quý cho Phó Tổng giám đốc chuyên trách.
- Tham mưu cho Phó Tổng giám đốc chuyên trách về các vấn đề liên
quan đến dự án.
Tùy theo tính chất và mức độ của từng dự án mà bổ nhiệm cá nhân chịu
trách nhiệm chính cũng như số nhân lực cho nhóm.
2. Những mặt tồn tại:
Về cơ bản các hoạt động nhóm của Lilama10 là hiệu quả. Tuy nhiên còn
có một số những vướng mắc làm cho nhóm chưa phát huy được hết vai trò
trong quá trình thực thi:
- Quyền hạn xử lý công việc còn bị hạn chế. Văn bản pháp lý của nhóm
đưa ra đôi khi chưa được thực hiện một cách nghiêm túc. Dẫn đến ùn tắc
công việc ở một số khâu, giai đoạn
- Sự nhất quán trong điều hành và sự liên kết trong nhóm chưa cao. Do
các nhóm luôn được hình thành mới và các cá nhân trong nhóm chưa kịp
thông hiểu nhau thì nhóm đã tan rã để theo một dự án mới.
3. Giải pháp:
- Trao nhiều quyền hạn hơn cho các nhóm trong quá trình thực hiện dự
án.
- Tạo các sinh hoạt ngoài giờ để các thành viên thuộc các nhóm dự án có
cơ hội giao lưu tìm hiểu lẫn nhau.
- Cần nâng cao các kỹ năng làm việc, trình độ quản lý cho cán bộ quản
lý dự án bằng cách tổ chức các khóa học quản lý hoặc gửi đi đào tạo tại các
khóa học về quản lý dự án.

6


IV. GIAO TIẾP VÀ TRUYỀN THÔNG
1

Hệ thống Thông tin
Hệ thống thông tin có vai trò cung cấp các dữ liệu, thông tin nhằm hỗ trợ

quá trình ra quyết định của tổ chức được chính xác, kịp thời, hỗ trợ thực thi
chiến lược thành công. Đồng thời hệ thống thông tin giúp các thành viên
trong công ty chia sẻ gắng nặng và thấu hiểu nhau hơn, nắm rõ tâm tư,
nguyện vọng của cán bộ công nhân viên cũng như biết đến sự nỗ lực, cố gắng
của Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý.
1. Hạn chế
Tuy nhiên, hiện nay hệ thống thông tin của Lilama10 còn yếu, đơn điệu
trong các kênh truyền tin, chưa có bộ phận đủ mạnh để phụ trách. Hiệu quả
hỗ trợ của hoạt động này với yêu cầu công việc của các bộ phận chức năng và
toàn tổ chức còn hạn chế; chưa tạo được văn hóa chia sẻ thông tin, nhận thức
toàn công ty.
Việc lưu chuyển các thông tin ở Lilama10 chủ yếu theo đường công văn
và giấy tờ, điều này dẫn tới sự lãng phí về nguồn nhân lực, tài chính và cồng
kềnh do các văn bản cứng tốn diện tích lưu trữ, đồng thời làm chậm tốc độ
truyền tin, hạn chế hiệu quả khi tra cứu.
2. Giải pháp.
- Hình thành cơ chế truyền thông nội bộ tại Lilama10, hình thành văn
hóa trao đổi và chia sẻ thông tin, giúp mọi người nắm bắt thông tin, tiến trình
công việc và sự phát triển của công ty.
- Đa dạng hóa các kênh truyền thông chiều dọc cũng như chiều ngang,
từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới giữa các nhóm, đơn vị: Kênh truyền
thông giữa các đơn vị, phòng ban tốt sẽ giúp công việc được thông suốt,
không bị chồng chéo giữa các bộ phận, phòng ban. Xây dựng kho tri thức của
Lilama10 nhằm hỗ trợ cho các hoạt động của toàn công ty.

7


- Xây dựng và áp dụng bộ Cẩm nang lao động Lilama10 , là nền tảng
hướng dẫn cho toàn thể cán bộ, công nhân viên hiểu biết toàn diện về công ty,
chức năng nhiệm vụ của các phòng ban cũng như truyền thống, văn hóa, các
thành tích đã đạt được của Lilama10 và nhiệm vụ của mỗi cá nhân để thực
hiện công việc một cách hiệu quả hơn.
V.

LÃNH ĐẠO TRONG MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC

1. Ban Tổng giám đốc
- Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc của Lilama10 là các thành
viên phát triển từ bên trong tổ chức, có thâm niên gắn bó từ nhiều năm. Ban
Tổng giám đốc có trình độ chuyên môn tốt, khả năng bao quát và kết nối tới
các lĩnh vực, các bộ phận, cá nhân rộng khắp tổ chức và có thể gắn bó lâu dài
với Lilama10.
- Sự phân công nhiệm vụ và trách nhiệm trong Ban TGĐ tương đối rõ
ràng. Thành công hiện nay của Lilama10 có sự đóng góp to lớn của các thành
viên trong Ban Tổng giám đốc, từ xác lập các mục tiêu, kế hoạch hành động
đến chuẩn bị các nguồn lực và điều phối nguồn nhân lực, chuẩn bị tài chính.
- Tuy nhiên, Ban Tổng giám đốc đang chủ yếu điều hành bằng mệnh
lệnh, theo sự vụ của công việc, dự án và kết quả hoạt động dựa trên lòng
nhiệt tình của các thành viên và cấp dưới. Điều này sẽ bị hạn chế khi tổ chức
lớn lên, nó đòi hỏi một sự hoàn thiện hơn nữa về trình độ quản lý tổ chức,
thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn, và khả năng phối hợp giữa các bộ
phận cũng như từng cá nhân.
2. Cán bộ quản lý
- Đội ngũ cán bộ quản lý của Lilama10 hầu hết là các cán bộ trẻ, thuộc
nhóm tuổi từ 30 đến 32 có trình độ chuyên môn cao theo nhiều ngành nghề
đào tạo khác nhau. Họ đang cùng Ban Tổng giám đốc phát triển hình ảnh của
tổ chức trong những năm qua. Đội ngũ quản lý khá trẻ, 60% các cán bộ quản
lý đã tại nhiệm ít hơn 3 năm, thăng tiến từ bên trong tổ chức.
8


- Năng lực chung của Đội ngũ Quản lý dù đã có nhiều cố gắng và nỗ lực
trong hoàn thành nhiệm vụ, công việc, song việc nâng cao trình độ và năng
lực quản lý vẫn là yêu cầu cần thiết đối với Đội ngũ Quản lý của Lilama10.
Cụ thể, khả năng tương tác, trao đổi trực tiếp của các cán bộ quản lý với Ban
Tổng giám đốc là nhanh chóng, kịp thời và liên tục. Tuy nhiên, hoạt động
trao đổi trực tiếp diễn ra quá nhiều, làm ảnh hưởng tới việc quản lý triển khai
hoạt động các các đơn vị chức năng, đồng thời việc trao đổi trực tiếp khiến
thông điệp dễ bị sai lệnh, hiệu quả truyền tin thấp, tính dị bản sẽ làm các
quyết định khó đạt hiệu quả mong muốn. Bên cạnh đó, việc trao đổi với các
cán bộ cấp dưới và các cán bộ đồng cấp chưa tốt, dẫn tới sự phối hợp và triển
khai thực hiện công việc mang lại hiệu quả chưa cao.
3. Các giải pháp:
- Đối với Ban Lãnh đạo: Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của
CBCNV; tạo việc làm ổn định cho CBCNV; có năng lực lãnh đạo và tạo môi
trường làm việc tốt, đoàn kết trong Công ty; có chế độ chính sách tốt, tăng
lương, thưởng cho CBCNV; lắng nghe ý kiến cấp dưới.
- Đối với Trưởng phòng/ban: Phân công công việc rõ ràng; lắng nghe và
chia sẻ với CBCNV; quan tâm đến đời sống và quyền lợi của CBCNV; giám
sát và quản lý tốt công việc, tránh sai sót, quan tâm đến hoạt động sản xuất;
tạo sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các Đơn vị.
- Đối với Quản lý trực tiếp: Phân công công việc rõ ràng; lắng nghe và
chia sẻ với CBCNV; thường xuyên giám sát, tránh sai sót; trao đổi kinh
nghiệm và hướng dẫn cấp dưới; đánh giá đúng năng lực và có khả năng phát
huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới.
VI. CẤU TRÚC VÀ THIẾT KẾ TỔ CHỨC

9


1. Về bố trí các Phòng Ban, đơn vị

2. Về liên kết, phối hợp giữa các bộ phận
Các Đơn vị đều ý thức và nỗ lực hoàn thành trách nhiệm trong mảng công
việc do mình phụ trách. Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm tồn tại nhất định
trong việc liên kết, phối hợp giữa các Đơn vị nên làm giảm hiệu quả hoặc gây
ra những lãng phí nhất định về các nguồn lực:
- Sự phối hợp, liên kết giữa các phòng ban chức năng đưa ra chưa tốt,
thiếu sự gắn kết và đôi khi chưa thực sự hợp tác.

10


- Việc xây dựng chức năng nhiệm vụ cho từng Đơn vị chưa được triển
khai một cách đồng bộ, tuy nhiên chưa được chuẩn hóa nội dung nên dẫn đến
việc liên kết, phối hợp giữa các đơn vị chưa được được tốt.
3. Về phạm vi quản lý
Tầm hạn kiểm soát của đội ngũ quản lý cao, quy mô kiểm soát rộng. Vì
vậy, đôi khi dẫn đến tình trạng quá tải hoặc chậm trễ trong công việc.
Hiện tại hầu như mọi hoạt động đều tập trung vào các Trưởng Đơn vị,
mức độ chuyển giao thông tin và công việc cho cấp dưới còn hạn chế nên sự
chủ động trong công việc chưa cao.
4. Về phân chia trách nhiệm và quyền hạn
Lilama10 còn tồn tại những quyết định về quy trách nhiệm đã được ký và
ban hành nhưng vẫn không được thực thi.
Hiện tại quyền lực chủ yếu tập trung vào Ban Lãnh đạo Công ty và các
Trưởng Đơn vị, chưa có sự phân quyền cụ thể đến cấp dưới nên tính chủ
động trong công việc chưa cao, người chịu trách nhiệm triển khai đôi khi
không có đủ thẩm quyền.
Đánh giá chung
Các phân tích về cơ cấu tổ chức đã chỉ ra những điểm đáng lưu ý trong cơ
cấu tổ chức bao gồm:
1. Hoàn thiện cơ chế, kênh thông tin và văn hóa phối hợp chia sẻ giữa các
bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức.
2. Làm rõ phạm vi trách nhiệm, mức độ ủy quyền, và hiệu quả quyết định
của những người được ủy quyền
3. Phát triển hệ thống văn bản quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả và hiệu
lực của văn bản. Bên cạnh đó phải hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp làm cơ
sở cho các hành vi ứng xử trong doanh nghiệp, hướng tới năng suất và hiệu
quả cao.
11


VII. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị chung, là niềm tin, nguyên
tắc và chuẩn mực hành động, ứng xử được toàn thể doanh nghiệp công nhận
và phát huy. Có thể nói rằng thành công của Lilama10 có sự góp mặt tích cực
của văn hóa doanh nghiệp. Trong Lilama10, hầu hết các cán bộ, công nhân
viên đều làm việc bằng tinh thần trách nhiệm cao độ với mong muốn đóng
góp vào thành công chung của công ty. Ở đây, con người làm việc với niềm
tin, và sự kỳ vọng vào tương lai của Lilama10, tất cả cùng chia sẻ các giá trị
của tổ chức và tạo nên văn hóa Đoàn kết, Cống hiến, Trách nhiệm của
Lilama10.
Phần lớn các trưởng đơn vị và các thành viên tích cực, hiện đang làm việc
bằng 100% sức lực và thời gian để hoàn thành các dự án của công ty. Các
trách nhiệm, quyền lực và thực hiện đều đang tập trung ở các trưởng đơn vị.
Sự nỗ lực, cố gắng và cống hiến này là một điểm tốt trong văn hóa doanh
nghiệp, song có thể thấy rằng nó không bền vững, không đảm bảo thành công
trong tương lai cho Lilama10 khi các mục tiêu của Doanh nghiệp gia tăng
hay Chiến lược mở rộng phạm vi và lĩnh vực hoạt động; mà còn ảnh hưởng
tới việc thực hiện các qui định, chính sách của công ty cũng như tinh thần
làm việc gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Lilama10, làm yếu tính hệ
thống của tổ chức.
Đại đa số nhân viên sợ bị khiển trách và đuổi việc khi mắc sai lầm. Khía
cạnh này cho thấy hiện tượng ngại trách nhiệm, sợ mắc lỗi trong tổ chức, các
thành viên sẽ có xu hướng trốn tránh các công việc, đổ trách nhiệm thực hiện
và chịu trách nhiệm cho các thành viên khác hoặc không nỗ lực hết mình cho
công việc do sợ bị khiển trách và đuổi việc. Bên cạnh đó, phong cách quản lý
của công ty là tạo sức ép xuống bên dưới, gây ra áp lực để cấp dưới hoàn
thành các mục tiêu và nhiệm vụ. Từ đó các phòng ban sẽ cảm thấy nặng nề,
áp lực, họ có xu hướng co cụm để thực hiện công việc của mình sao cho thật
nhanh để tránh khiển trách, không muốn tiếp nhận thêm các thông tin, yêu
12


cầu từ các phòng ban, đơn vị khác, điều này gây ra sự trễ trong lưu chuyển
thông tin và làm chậm tiến độ các công việc khác và củng cố thêm tính cục
bộ của đơn vị.
Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp Lilama10 đang có tác động quan trọng
trong việc hoàn thành các mục tiêu sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động của
công ty. Tuy vậy, văn hóa hiện nay của Lilama10 chưa đáp ứng được sự đa
dạng của đội ngũ nhân viên, các nét trong văn hóa hành động chưa được
hưởng ứng rộng rãi tại hầu hết các đơn vị, một số hoạt động phát triển văn
hóa còn thiếu chiều sâu. Điều này đòi hỏi phải có những giải pháp định
hướng tạo nên sự nhất quán, nhận được sự ủng hộ, tham gia của hầu hết cán
bộ công nhân viên. Khi đó, Văn hóa doanh nghiệp mới thực sự phát huy hiệu
quả, hỗ trợ Lilama10 trở thành doanh nghiệp có năng suất sản xuất cao và
hiệu quả kinh tế lớn, xứng tầm với tiềm năng doanh nghiệp.
VIII.

KẾT LUẬN

Trên đây là phần trình bày của tôi về những vấn đề về Hành vi tổ chức tại
doanh nghiệp mình.. Do thời gian và trình độ hiểu biết có hạn, vì vậy rất
mong sự đóng góp ý kiến của thầy giáo cũng như các bạn bè chung quanh để
nhìn nhận vấn đề một cách thấu đáo hơn từ những hành vi của các cá nhân
trong tổ chức và các tác động từ những quyết sách của công ty tác động đến
tâm lý người lao động. Đồng thời có những giải pháp hữu hiệu hơn để tăng
sức mạnh của tổ chức nhằm đạt được các kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty, tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống tinh thần, vật chất của
cán bộ trong công ty

13


IX. TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của
2. Văn hóa doanh nghiệp. Nguồn từ http://giamdocdieuhanh.org/vanhoa-doanh-nghiep.html
3. http://www.lilama10.com.vn
4. Sources http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lam-viec-nhom.html

14



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×