Tải bản đầy đủ

Hệ thống 6 sigma

Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

MỤC LỤC
I.

GIỚI THIỆU VỀ 6 SIGMA.....................................................................................................
I.1.

Lịch sử hình thành............................................................................................3

I.2.

Khái niệm.........................................................................................................4

I.3.

Ví dụ................................................................................................................. 5

I.4.


Mục đích........................................................................................................... 7

I.5.

Nội dung cơ bản...............................................................................................7

I.6.

Các cấp độ của 6 sigma....................................................................................8

I.7.

Cải tiến quy trình............................................................................................10

II. LỢI ÍCH CỦA 6 SIGMA........................................................................................................

III. TRIỂN KHAI VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN 6-SIGMA.......................................................
III.1. Giai đoạn chuẩn bị..........................................................................................13
III.2. Giai đoạn triển khai........................................................................................13
III.2.1.

Triển khai theo DMAIC:......................................................................18

III.2.2.

Triển khai theo DFSS...........................................................................22

III.3. Các Công Cụ Chủ Yếu Khi Triển Khai 6 Sigma............................................25

IV. 6-SIGMA VỚI CÁC HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG KHÁC.................................................
IV.1. ISO 9001........................................................................................................27
IV.1.1.

Định nghĩa ISO 9001:...........................................................................27

IV.1.2.

Mục tiêu của ISO 9001:........................................................................27


IV.1.3.

So sánh ISO 9001 và six sigma:...........................................................28

IV.1.4.

Kết hợp giữa Six sigma và ISO:...........................................................28

IV.2. TQM...............................................................................................................28
IV.2.1.

Định nghĩa TQM:.................................................................................28

IV.2.2.

Mục tiêu TQM:.....................................................................................29

IV.2.3.

So sánh TQM và Six sigma:.................................................................29

IV.2.4.

Kết hợp giữa TQM và Six sigma..........................................................32

IV.3. Lean Manufacturing.......................................................................................32
IV.3.1.

Định nghĩa Lean Manufacturing:..........................................................32

IV.3.2.

Mục tiêu Lean:.....................................................................................32

IV.3.3.

So sánh Lean và Six sigma:..................................................................34

IV.3.4.

Kết hợp giữa Lean và six sigma:..........................................................35

V. ỨNG DỤNG 6 SIGMA TRONG KINH DOANH.................................................................
1


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

V.1. Loại Hình Doanh Nghiệp Và Lĩnh Vực Thích Hợp Với 6-Sigma...................36
V.2. Các khía cạnh cần xem xét trước khi áp dụng 6-sigma...................................36
V.3. Ứng Dụng 6 Sigma Trên Thế Giới.................................................................37
V.3.1.

Tình hình áp dụng 6-sigma trên thế giới...............................................37

V.3.2.

Nơi đầu tiên áp dụng 6-sigma - GE......................................................39

V.4. Ứng Dụng 6 Sigma Vào Việt Nam.................................................................41
V.4.1.

Một số công ty áp dụng 6-Sigma có hiệu quả.......................................41

V.4.2.

Ford Việt Nam áp dụng 6-sigma vào trong kinh doanh........................41

V.5. Áp Dụng Six Sigma Trong Các Lĩnh Vực Điển Hình.....................................43
V.5.1.

Công nghệ Phần mềm...........................................................................43

V.5.2.

Tài chính...............................................................................................47

VI. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA SIX SIGMA VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG
SIX SIGMA TẠI VIỆT NAM.........................................................................................................
VI.1. Những hạn chế của Six Sigma........................................................................48
VI.2. Khó khăn khi áp dụng Six Sigma tại Việt Nam..............................................49
VII. PHỤ LỤC.................................................................................................................................
VII.1. Giới thiệu và giải thích một số thuật ngữ chuyên ngành được sử dụng trong hệ
phương pháp six sigma............................................................................................50
VII.2....................................................................................................... Bảng chuyển đổi 6 sigma
58
VII.3..................................................................................................................... Nguồn tham khảo
59

2


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

I. GIỚI THIỆU VỀ 6 SIGMA
I.1. Lịch sử hình thành
Trong thế giới hiện đại ngày nay, việc sản xuất ra các sản phẩm
với tiêu chuẩn cao, giá thành hạ đang trở thành mục tiêu chính của
các doanh nghiệp trong công cuộc cạnh tranh sản phẩm toàn cầu.
Chính vì vậy rất nhiều phương pháp kiểm soát chất lượng đã ra đời
như HACCP, ISO 9001, GMP….Một trong những mô hình kiểm soát
chất lượng đem lại hiệu quả cao là mô hình 6 sigma.
6 sigma được Motorola phát triển đầu tiên vào năm 1985 dưới
sự lãnh đạo của Bob Galvin. 6 sigma trở nên nổi tiếng sau khi Jack
Welch áp dụng triệt để nó trong chiến lược kinh doanh của ông tại
General Electric năm 1995 và ngày nay phương pháp này được sử
dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực công nghiệp khác nhau.
Các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,
StarWood Hotels, Dopont, DoW Chemical, Kodak, Sony, IBM, Ford đã
triển khai các chương trình 6 Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh
doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các
hoạt động tài chính.
Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty
có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và
Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

3


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

6 sigma đã giúp Motorola tạo ra các kết quả đầy thuyết phục từ
các hoạt động bên dưới, bằng chứng là họ đã tiết kiệm 16 tỉ đôla
thông qua các nỗ lực thực hiện 6 sigma của mình.Trong 7 năm thực
hiện, Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của
khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.
I.2. Khái niệm
Ông Bob Galvin - cha đẻ của phương pháp 6 sigma, đã trình
bày khái niệm về phương pháp này một cách tóm tắt như sau: “6
Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện
một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc
quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh
hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thế
nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi
hay khuyết tật”.
Để dễ hiểu hơn, chúng ta có thể định ngĩa 6 sigma như sau: “6
Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê
nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi
triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo
nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc
định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự
thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính
định hướng khách hàng rất cao”.
4


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

Việc tính số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu
khách hàng là khái niệm cơ bản của Six Sigma.. Ví dụ, cửa hàng
McDonald phục vụ một triệu khách hàng trong ngày, có bao nhiêu
người cảm thấy không hài lòng với cửa hàng? Chỉ có 3người không
hài lòng. Như vậy McDonald đã đạt được 6 Sigma (Six Sigma) ngày
đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma) tương đương với 3,4 khách hàng không
hài lòng trong 1 triệu khách hàng.
"Sigma" có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong
thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Gọi là 6 bởi vì trên biểu đồ kiểm soát, 6 được biểu diễn giới hạn
bởi đường ± 6 (cũng tương tự như đường 3 được giới hạn bởi
đường ± 3), với

-6 là đường giới hạn dưới (LSL) và +6 là đường giới

hạn trên (USL).Quá trình kiểm soát không nằm ngoài 2 đường giới
hạn này được xem là trạng thái tốt, nếu không thì cần phải tìm cách
cải tiến qui trình.

6 Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản
phẩm bị lỗi. Mục đích của 6 Sigma là cải thiện các quy trình ngăn
những vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra, thay vì chỉ tìm ra các
giải pháp ngắn hạn hoặc tạm thời để giải quyết vấn đề. 6 Sigma sẽ
chỉ dẫn điều tra và kiểm soát các tác nhân chính, nhằm ngăn ngừa
lỗi xảy ra ở ngay công đoạn đầu tiên.
5


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như
ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó,
đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc
cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này
có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu
tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được
chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không
xảy ra.
I.3. Ví dụ
Để làm sáng tỏ khái niệm Sigma chúng ta hãy lấy một ví dụ
trong một cửa hàng kinh doanh bánh pizza thường xuyên phải giao
bánh cho các công sở, nhà hàng. Một khách hàng của cửa hàng đòi
hỏi phải giao bánh còn nóng tại địa điểm của khách hàng vào lúc 12
giờ, chính xác hơn là dao động trong khoảng từ 11 giờ 45 phút tới 12
giờ 15 phút. Nếu cửa hàng giao hàng trước thời hạn này tức là 11 giờ
45 phút thì sẽ phải đợi vì không có ai tiếp nhận và ngược lại nếu giao
sau 12 giờ 15 phút thì bánh đã nguội ngắt và cũng quá giờ ăn của
khách, trong trường hợp này khách chỉ phải trả 50% giá thông
thường. Như vậy có thể nói rằng nếu cửa hàng giao bánh ngoài
khoảng 11 giờ 45 phút hay 12 giờ 15 phút thì đều gây ra thiệt hại
cho cửa hàng, nói cách khác giao trước 11 giờ 45 phút hay sau 12
giờ 15 phút đều tính là lỗi giao hàng.
Nhiệm vụ

của cửa hàng là làm sao phải thường xuyên giao

hàng tới cho khách đúng trong khoảng 11 giờ 45 phút và 12 giờ 15
phút. Giả sử cửa hàng đạt hiệu suất 70% tức là cứ 10 cuộc giao
hàng thì có 7 cuộc đúng yêu cầu, điều đó có nghĩa là quá trình giao
hàng đạt 2 Sigma. Nếu hiệu suất là 93%, quá trình giao hàng ở
mức 3 Sigma. Nếu cố gắng có nhiều cải tiến bố trí hợp lý hóa nhân
lực và phương tiện vận chuyển và đạt hiệu suất cực tốt là 99,4% thì
quá trình giao hàng ở mức 4 Sigma. Nếu cửa hàng muốn đạt mức độ
6


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

là 6 Sigma, cửa hàng phải đạt hiệu suất là 99,9997%. Ở đây là hệ số
Sigma chỉ có ý nghĩa nếu tính theo một yêu cầu cụ thể của khách
hàng. Giả sử cửa hàng đang làm rất tốt ở mức độ 6 Sigma theo yêu
cầu của khách hàng là giao hàng trong khoảng (11 giờ 45 phút – 12
giờ 15 phút), nếu khách hàng thay đổi yêu cầu mới là phải giao trong
khoảng (11 giờ 55 – 12 giờ 5 phút) thì rõ ràng quá trình giao hàng
của cửa hàng không còn ở mức 6 Sigma nữa. Như vậy với phương
pháp đánh giá Sigma ở trên đây nhà quản lý đã đạt được các mục
tiêu là:
Tập trung vào các yêu cầu của khách hàng trong kinh. Có rất
nhiều cách đánh giá khác nhau trong công ty như đánh giá giờ công,
chi phí, doanh số ... thường được sử dụng nhưng không hề có liên
quan gì đến yêu cầu của khách hàng.
Có phương pháp đánh giá hiệu quả của quá trình. Sử dụng
thang đo Sigma, chúng ta có thể đánh giá và so sánh các quá trình
khác nhau, ví dụ như quá trình nướng bánh và quá trình giao bánh.

Quá trình nhiều biến động, có Biến động của quá trình được kiểm
nhiều bánh pizza giao cho khách soát, có ít bánh pizza giao cho
hàng quá sớm và muộn. Mặc dù khách hàng sai hẹn. Giá trị trung
giá trị trung bình vẫn trong giới bình vẫn trong giới hạn cho phép
hạn cho phép 11 giờ 45 phút đến 11 giờ 45 phút đến 12 giờ 15 phút.
12 giờ 15 phút. Hệ số Sigma rất Hệ số Sigma cao hơn.
thấp.

I.4. Mục đích
-

Cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng nhu cầu của khách

-

hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Giảm bớt thời gian chu kỳ.
Giảm bớt sai hỏng
7


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

I.5. Nội dung cơ bản
 Thật sự tập trung vào khách hàng
Trong những năm tám mươi và chín mươi của thế kỷ 20, khi mà
quản lý chất lượng toàn diện TQM đang phát triển, hàng lọat
các công ty đã đề ra các chính sách và mục tiêu chất lượng
nhằm “đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và mong đợi của khách
hàng”. Tuy nhiên, thật không may mắn, một số nhà kinh doanh
đã hết sức cố gắng chạy theo các yêu cầu ngắn hạn của khách
hàng trong một giai đoạn ngắn mà bỏ qua việc xây dựng hệ
thống kinh doanh định hướng vào phục vụ nhu cầu của con
người.
Trong 6 Sigma, việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên
hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực
hiện 6 Sigma đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu
khách hàng. Các cải tiến 6 Sigma được xác định bằng ảnh
hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại
sao và làm thế nào để xác định các yêu cầu của khách hàng,
đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng
đầu và đáp ứng các nhu cầu khách hàng.
 Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế
6 Sigma đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực
tế” đem lại rất nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý. Trong
những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo
lường, cải tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức…, hệ thống 6
Sigma cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống
“ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện 6 Sigma
bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt
động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng hệ thống
quản lý một cách có hiệu quả.
8


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

Trên thực tế, 6 Sigma giúp cho các nhà quản lý trả lời được hai
câu hỏi cần thiết để hỗ trợ cho việc ra quyết định và đưa ra các
giải pháp trên thực tế:
1. Tổ chức của bạn thực sự cần thông tin và dữ liệu nào?
2. Công ty bạn sử dụng tài liệu và thông tin như thế nào để tối
đa hoá lợi nhuận?
 Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình
Trong 6 Sigma, “quá trình” là nơi các hoạt động xảy ra. Trong
bất cứ trường hợp nào việc thiết kế các sản phẩm – dịch vụ, đo
lường sự thực hiện, cải tiến có hiệu quả và sự thoả mãn khách
hàng hoặc cả việc quản lý kinh doanh thì 6 Sigma đều hướng
vào cải tiến các quy trình công việc.
 Nhà quản lý cần tập trung vào những nội dung ưu tiên
Rất nhiều tổ chức rơi vào tình trạng mất kiểm soát vì không
biết lựa chọn các ưu tiên trong công tác quản lý. Các nhà quản
lý có xu hướng muốn đạt được tất cả các kết quả về doanh số,
tỷ lệ tăng trưởng, các chỉ tiêu chất lượng, chỉ số nhân lực, các
mục tiêu chính trị xã hội,…Việc đặt ra quá nhiều mục tiêu làm
cho tổ chức phân tán các nguồn lực, không tập trung vào
những khâu trọng điểm. Cuối cùng dẫn đến việc lãng phí thời
gian, tiền bạc và nhân lực.
Phương pháp 6 Sigma định hướng cho các nhà quản lý tập
trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm
và giải quyết các nguyên nhân cội rễ các vấn đề gây nên các
lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng các yêu cầu khách hàng. Hệ
thống 6 Sigma chỉ ra cho nhà quản lý một nguyên tắc là “ưu
tiên hoá các mục tiêu chính là phương pháp để cất cánh”.

9


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

I.6. Các cấp độ của 6 sigma
"Sigma" có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong
thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp

Độ

Lỗi phần Triệu

Lỗi phần Trăm

1 Sigma

690 000

69.000%

2 Sigma

308 000

30.800%

3 Sigma

66 800

6.680%

4 Sigma

6 210

0.621%

5 Sigma

230

0.023%

6 Sigma

3,4

0.00034%

Sigma

Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi
một triệu khả năng gây lỗi.
Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
• Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả
năng)
• Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)
• Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả
năng)
• Ghế không bị hư hỏng ( 1 khả năng)
• Ghế được sơn đúng màu sắc ( 1 khả năng)
• Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng)
Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt
Nam hiện đang ở mức khoảng Ba Sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì
trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy trình áp dụng các

10


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay Năm
Sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Cũng cần làm rõ rằng Six Sigma đo lường các khả năng gây lỗi
chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có
nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là đơn vị sản phẩm nhưng khả
năng gây lỗi trong một chiết ô-tô nhiều hơn so với một chiếc kẹp
giấy.
Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong
qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn
hàng cho khách hàng, mỗi đơn hàng có một mặt hàng là ghế gỗ (5
chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định
như sau:
Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế X số khả năng = 5 X 6
= 30 khả năng
I.7. Cải tiến quy trình
Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho
các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra
các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên
nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác định thì
qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong
tương lai.
Ví dụ: nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải
tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn
lắp ráp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi
tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng:
Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm
công nhân vào kiểm tra và tái chế.
Giải pháp Six Sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính
để ngăn ngừa lỗi xảy ra từ công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm
11


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng, các hướng dẫn công
việc chà nhám không rõ ràng, các tổ trưởng không có đầy đủ kỹ
năng giám sát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng
gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv..
Trong một ví dụ khác, một công ty chuyên sản xuất sản phẩm
nhựa thường xuyên gặp phải tình trạng sản xuất sai màu sắc sản
phẩm so với yêu cầu của khách hàng:
Giải pháp điển hình: Điều chỉnh công thức phối trộn màu đang
được sử dụng bằng nỗ lực thử - sai.
Giải pháp Six Sigma: Xác định các tác nhân đầu vào chính của
qui trình phối màu dẫn đến việc làm sai màu sắc của sản phẩm sau
đó kiểm soát các tác nhân này. Các tác nhân này có thể bao gồm
nhà cung ứng vật tư, sự rõ ràng của các hướng dẫn công thức phối
trộn, hệ thống thu thập và kiểm tra các công thức phối trộn, cân
chỉnh thiết bị phối trộn, khả năng thực hiện của công nhân theo
hướng dẫn công việc, vv..

II. LỢI ÍCH CỦA 6 SIGMA
 Giúp giảm chi phí sản suất:
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ
những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công
kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt
chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi
nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm
với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được
nhiều hơn.
Ví dụ: Giả sử, một công ty có các thông số hiện tại như sau:
- Tỷ lệ hàng khuyết tật là 6%
12


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

- Chi phí nguyên vật liệu là 60%,
- Chi phí nhân công là 10% trên tổng doanh thu
- Lợi nhuận gộp là 20%
Sau khi áp dụng Six sigma, tức là thực hiện các tác động cải
thiện, tỷ lệ khuyết tật sẽ giảm (theo các cấp độ của Six sigma),
đồng nghĩa với điều này là chi phí bỏ ra vì các sản phẩm hỏng
cũng giảm.
Trường hợp, chúng ta mới thực hiện vài bước, chưa đến cấp độ
6 của Six sigma
- Tỷ lệ hàng khuyết tật là 3%
- Chi phí nguyên vật liệu là 58,3%,
- Chi phí nhân công là 8% trên tổng doanh thu
- Lợi nhuận gộp là 24,7%
Trường hợp, chúng ta thực hiện đến cấp độ 6
- Tỷ lệ hàng khuyết tật là 0%
- Chi phí nguyên vật liệu là 56,6%,
- Chi phí nhân công là 6% trên tổng doanh thu
- Lợi nhuận gộp là 29,4%
 Giảm chi phí quản lý:
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến
qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công
ty có thể giảm bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao
cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật
cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các
hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
13


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

 Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng:
Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề
tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các
yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách
hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng
cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung
cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các
thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng
của khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị
chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng
khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều
này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể
cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên
các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm chi phí
bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán
hàng.
 Làm giảm thời gian chu trình:
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành
phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao.
Tuy nhiên, với 6 sigma, có ít vấn đề nẩy sinh hơn trong quá
trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh
hơn, vì vậy, chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên
từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm
chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh
hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong
muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng.

14


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

 Giúp giao hàng đúng hẹn:
Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư
nhân Việt Nam là tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những giao động
bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại trừ trong Sigma. Do
vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng
đúng hẹn và đều đặn.
 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn:
Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quy trình và loại
trừ các nguồn gốc gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu
sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong
những dự án mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có
khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra
thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
 Kỳ vọng cao hơn:
Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công
ty thiết lập những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng
cao hơn có thể hướng công ty đến những thành tích cao hơn
nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa, các chương trình 6Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty
phát hiện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý
thức cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề này.

III.

TRIỂN KHAI VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN 6-SIGMA

III.1.

Giai đoạn chuẩn bị

Đây là giai đoạn dành thời gian nghiên cứu về 6 Sigma, xem xét tính cần thiết
của 6 Sigma đối với tổ chức và tiến hành đào tạo nhân lực.Cần đào tạo một số
Master Black Belt và Black Belt để làm nòng cốt và bố trí nhân lực hợp lý cho
dự án.
15


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma
III.2.

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

Giai đoạn triển khai

Sau khi nhận ra sự cần thiết của 6 Sigma đối với tổ chức, tiến hành giai đoạn
triển khai 6 Sigma và phối hợp những công cụ cần thiết.Co 2 phương pháp cơ bản để
triển khai: DMAIC hoặc DFSS.
è Làm thế nào để lựa chọn DMAIC hay DFSS ?
Tuỳ theo điều kiện và mục tiêu của doanh nghiệp để chọn phương pháp phù
hợp.

16


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

DMAIC
Define,

DFSS
Measure,

Analyze,

Improve và Control

Design for Six Sigma
Được dùng để thiết kế một qui

Được dùng để nâng cao hiệu quả trình mới từ đầu
của một qui trình có sẵn
Một vấn đề mà các phương pháp quản lý trước đó gặp phải là các nhân viên
nhanh chóng nhận thấy rằng các hoạt động chất lượng không làm gì khác ngoài việc
bắt họ làm việc nặng nhọc hơn. Họ thấy rằng họ phải thay đổi cách làm việc, tham gia
những nhóm, học những khái niệm mới nhưng họ không thấy có thay đổi gì trong
công tác quản lý. Khi một chuyên gia phân tích nguyên nhân thất bại của một phương
pháp thì một trong nhữnh nguyên nhân đầu tiên là việc thiếu sự hỗ trợ của ban quản lý.
Six Sigma khác những phương pháp đó vì công việc làm đầu tiên là bắt đầu với
công tác quản lý. Trong một công ty, có những người sẽ chịu trách nhiệm về một lĩnh
vực cụ thể nào đó, ví dụ như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng tiếp thị,…Những
phòng này đều có một mục đích chung là làm công ty phát triển. Tuy nhiên, để thực
hiện được điều đó thì mỗi phòng sẽ có những yêu cầu của mình. Những yêu cầu đó là
điều dễ hiểu nhưng đôi khi chúng lại gây xung đột với nhau. Lấy ví dụ về cửa hàng
thức ăn , người nhận nhiệm vụ cung cấp thức ăn sẽ luôn muốn rằng thức ăn được đảm
bảo đầy đủ. Đối với họ, điều quan trọng là phải làm sao để luôn có thức ăn sẵn sàng
cung cấp cho những người chế biến thức ăn. Vì thế họ mua nhiều thức ăn để dành sẵn,
càng nhiều càng tốt. Ngược lại, đối với người chế biến thức ăn thì ngoài việc thức ăn
phải được cung cấp đúng lúc thì thức ăn đó còn phải tươi nữa.
Những công ty đạt đẳng cấp quốc tế có 3 vấn đề lớn để tập trung là : tập trung
vào khách hàng, tập trung vào qui trình, và tập trung vào nhân viên. Để tạo ra một
chiến lược Six Sigma, trách nhiệm của ban quản lý là phải xác định được những qui
trình quan trọng nhất trong hoạt động của mình, tính toán tính hiệu quả của những qui
trình đó và tìm ra cách nâng cao hiệu quả của qui trình đang hoạt động kém nhất.
Việc tìm ra những qui trình trên được thực hiện tốt nhất bằng cách dựa vào
những báo cáo hiện có. Một phần trong sự thành công của việc áp dụng Six Sigma là
phải cho người phụ trách của qui trình hiện tại thấy được sự nguy hiểm nếu cứ tiếp tục
17


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

hoạt động theo kiểu cũ để từ đó họ sẽ tham gia tích cực vào việc cải thiện qui trình đó.
Khi ban quản lý đã xác định được những qui trình quan trọng của mình, điều cần làm
tiếp theo là chỉ định người phụ trách cải thiện qui trình đó. Thông thường đó chính là
người quản lý hiện tại của qui trình đó. Đôi khi một người phụ trách qui trình có thể
không phải là người nằm trong ban quản lý. Các tiêu chuẩn để chọn lựa một người phụ
trách qui trình là:
 Một người hiểu rõ về vấn đề
 Một người có kinh nghiệm trong việc thành công cũng như thất bại của
một qui trình
 Một người được các nhân viên khác kính trọng
 Một người chịu khó với việc suy nghĩ để cải thiện qui trình
Người phụ trách qui trình có trách nhiệm thu nhận những kết quả đo lường hoạt
động của qui trình mà họ phụ trách. Lấy ví dụ người phụ trách việc cung cấp thức ăn ở
trên. Công việc đầu tiên là xác định đối tượng nhận sản phẩm của qui trình mình làm
ra là ai ? Đó chính là qui trình chế biến món ăn. “Khách hàng” của quy trình cung cấp
thức ăn là những người chế biến thức ăn đó thành sản phẩm cuối cùng trước khi đưa
cho khách hàng. Những người chế biến thức ăn này có những yêu cầu nhất định về
thức ăn. Vì thế người phụ trách qui trình cung cấp thức ăn cần phải tìm hiểu xem
những người chế thức ăn có những yêu cầu gì ?
Việc tìm hiểu các yêu cần này có thể được thực hiện bằng nhiều cách. Mỗi cách
làm đều có điểm mạnh cũng như điểm yếu của nó. Vì mỗi cách làm đều có điểm
mạnh, điểm yếu nên tốt nhất là sử dụng nhiều cách làm. Một số cách làm phổ biến là:
phỏng vấn, khảo sát, họp nhóm, quan sát khách hàng của mình, tiếp nhận những lời
phàn nàn.
Mỗi người quản lý qui trình trong những tháng đầu tiên của việc thực hiện Six
Sigma đo lường hoạt động của qui trình mà họ phụ trách. Trong qui trình cung cấp
thức ăn, ta thu thập các thông tin về các yêu cầu sau :
1.

Thời gian giao thức ăn

2.

Thức ăn được giao đúng với yêu cầu

3.

Độ tươi ngon của thức ăn
18


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

Đối với việc giao thức ăn, nhóm chế biến thức ăn cho biết thời điểm để giao
thức ăn là 6h sáng. Ngoài ra họ còn cho biết rằng nếu thức ăn được giao sau 8h thì bị
coi là trễ và sẽ là quá sớm nếu giao thức ăn trước 4h sáng. B thu thập được một bảng
thông tin như sau :

Qua hình vẽ ta thấy rằng 11 trong tổng số 22 lần giao thức ăn là quá sớm và 2
lần giao thức ăn là trễ so với thời gian định trước. Những điều làm “khách hàng”
không hài lòng được gọi là các khuyết điểm (defect). Xác định số khuyết điểm là một
việc làm quan trọng trong việc tính toán mức Sigma của qui trình. Như vậy trong ví dụ
trên ta có tổng cộng 13 khuyết điểm trong tổng số 22 lần giao thức ăn.
Cách tính mức Sigma đơn giản nhất là lấy tỉ số giữa khuyết điểm trên một đơn
vị tính. Ở đây đơn vị tính được chọn là tổng số lần giao thức ăn (22 lần). Lấy 13 chia
cho 22 ta được khoảng chừng 0,59. Điều này cho thấy 59% việc giao thức ăn là khuyết
điểm. 41% còn lại được coi là chấp nhận được. Dựa vào bảng chuyển đổi ta có thể tính
được mức Sigma của qui trình này là 1,3.
Bảng chuyển đổi (nguồn : Six Sigma for everyone)
Long-Term Yield

Process
Sigma

Defects
1.000.000

99,99966

6

3,4

99,98

5

233

99,4

4

6.210

93,3

3

66.807

84,1

2,5

158.655
19

per


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

69,1

2

308.538

50,0

1,5

500.000

46,0

1,4

539.828

42,1

1,3

579.260

38,2

1,2

617.911

34,5

1,1

655.422

30,9

1

691.462

15,9

0,5

841.345

6,7

0

933.193

Sau khi các người quản lý qui trình thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động của
qui trình do mình phụ trách (thường là sau 4 đến 8 tuần), họ sẽ gặp nhau trong một
cuộc họp với ban quản lý. Trong buổi họp mặt đó, ban quản lý sẽ biết được thực trạng
hoạt động của công ty mình và sẽ xác định được nguyên nhân vì sao mà công ty mình
hoạt động không được hiệu quả như mong đợi.
III.2.1.

Triển khai theo DMAIC:

20


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma
A.
1.

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

GIAI ĐOẠN XÁC ĐỊNH:
Mục tiêu: Xác định cơ hội cải tiến, phát triển quá trình kinh doanh, xác

định các yêu cầu chủ yếu của khách hàng, chuẩn bị nhóm dự án.
2.
Công cụ sử dụng:
 Bảng Tóm Lược Dự Án: Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa
khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự
án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người
liên quan.
 Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart) - Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi,
khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.
 Biểu Đồ Pareto (80/20) - Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và
tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.
 Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart) - Cho biết cách thức hoạt động
và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại
 Triển khai chức năng chất lượng ( QFD): phương pháp phân loại theo
thứ bậc ưu tiên, giải mã , chuyển tải cá yêu cầu của khách hàng vào trong
thiết kế( sản phầm và công nghệ ) và biến thành thông số kĩ thuật đối với
3.







4.



B.
1.

một số sản phẩm, dịch vụ , quá trình
Các hoạt động chính:
Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến.
Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt.
Xác định sơ đồ quy trình hoạt động
Xác định sơ đồ xử lý
Chuyển tải các yêu cầu của khách hàng thành đặc tính sản phẩm
Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề
Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.
Kết quả cần đạt:
Sơ đồ quá trình hoạt động
Các yêu cầu chủ yếu của khách hàng
Kế hoạch hành động của dự án
GIAI ĐOẠN ĐO LƯỜNG:
Mục tiêu: xác định các phép đo cơ bản cần thiết cho việc định lượng

chính xác yêu cầu của khách hàng và bắt đầu phát triển thu thập dữ liệu hiệu
quả để đo lường các quá trình.
2.
Công cụ sử dụng:
 Lưu đồ qui trình : để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho
nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.

21


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

 Biểu đồ nhân - quả : để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào
dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra.
 Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA): xác định lỗi, khả
năng lỗi, nguyên nhân lỗi và thực hiện các biện pháp khắc phục để giảm
thiểu khuyết tật.
 Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R) - được sử dụng
để phân tích sự biến thiên các thành phần của hệ thống đo lường , hạn
chế sai lầm của hệ thống
 Phiếu kiểm tra: Thu thập dữ liệu tạo tiền đề để phác thảo và phân tích dữ
liệu
 Biểu đồ kiểm soát: xác định loại hình và tần suất sự cố xảy ra hoặc
những điều kiện “ngoài tầm kiểm soát”, cho thấy quy luật biến động của
quá trình và chỉ ra điểm bất thường.
 Biểu đồ phân bố: hình ảnh tần suất của dữ liệu tạo cơ sở để nhận diện
3.





4.




C.
1.

tổng thể.
Các hoạt động chính:
Nhận biết đầu vào, uy trình và các chỉ số đầu ra
Xây dựng đo lường
Phác thảo và phân tích dữ liệu
Xác định khu vực mà hệ thống đo lường có thể xảy ra sai sót, xác định
nguyên nhân.
Làm rõ mục tiêu hay vấn đề của dự án.
Kết quả cần đạt :
Chỉ số đầu vào và kết quả đầu ra
Các chuẩn mực hoạt động
Định dạng dữ liệu thu thập
Tinh thần tập thể
GIAI ĐOẠN PHÂN TÍCH :
Mục tiêu: sàng lọc và phân tích các cơ hội để xác định cụ thể từng vấn

đề và định nghĩa sự cố một cách dễ hiểu .Xác định nguyên nhân cơ bản nhất để
từ đó tìm ra vấn đề đó và tập trung giải quyết.
2.
Công cụ sử dụng:
 Biểu đồ Pareto: xác định vấn đề nào có số lần xảy ra nhiều nhất để ưu
tiên giải quyết trước.
 Biểu đồ nhân quả: tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề, xác định mối quan
hệ giữa yếu tố chính và các yếu tố phụ liên quan .
 Bảng phân tích tác động và hình thức sai lỗi ( FMEA): xác định các
hành động cần thiết để hạn chế khuyết tật xảy ra.
22


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

 Lưu đồ quy trình: phối hợp các tác động hiệu quả , giúp các thành viên
hiểu rõ vị trí của mình để chủ động tham gia quy trình.
 Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis): Nhằm
xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết
3.





4.




D.
1.

quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên
Các công việc chính:
Phân loại quá trình
Phân tích dữ liệu và xác định vấn đề cụ thể
Mô tả vấn đề
Thiết kế phương pháp phân tích nguyên nhân cơ bản
Xác định nguyên nhân cơ bản
Kết quả cần đạt:
Dữ liệu quá trình
Sơ đồ quá trình
Nguyên nhân gốc rễ
Mô tả được sự cố
GIAI ĐOẠN CẢI THIỆN:
Mục tiêu: Nhận biết, đánh giá và lựa chọn các giải pháp cải tiến hợp

lý .Thay đổi cách tiếp cận quản lý để hỗ trợ tổ chức trong việc thích ứng với
thay đổi trong quá trình triển khai giải pháp.
2.
Công cụ sử dụng:
 Biểu đồ Pareto: xác định vấn đề có tần suất xuất hiện lớn để ưu tiên sản
xuất.
 Sơ đồ quy trình: mô tả rõ ràng việc thực hiện quá trình , giúp xác định rõ
trách nhiệm của từn bộ phận cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận với
nhau.
 Thiết kế thử nghiệm DOE: Đánh giá yêu cầu của khách hàng để tìm
được sự kết hợp tốt nhất giữa thiết kế sản phẩm và yêu cầu khách hàng.
Kết hợp thí điểm, thử nghiệm các khả năng xảy ra để tìm phương pháp
3.





4.



cải tiến tối ưu.
Các công việc chính:
Tạo ra các ý tưởng về giải pháp
Xác định ảnh hưởng và lợi ích của cải tiến
Đánh gía và lựa chọn các giải pháp
Xây dựng sơ đồ phát triển
Phát triển và trình bày kịch bản triển khai của giải pháp
Kết quả cần đạt:
Các giải pháp
Sơ đồ quá trình và hệ thống văn bản
23


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

 Lộ trình quá trình triển khai
 Lợi ích và tác động của cải tiến
E.
GIAI ĐOẠN KIỂM SOÁT :
1.
Mục tiêu: Đảm bảo tính hiệu quả của các giải pháp khi đưa vào triển
khai , tiêu chuẩn hoá các giải pháp thành các quy trình công việc hàng ngày
2.
Công cụ sử dụng:
 Phân tích tác động và hình thức sai lỗi ( FMEA): xác định các lỗi tiềm
tàng và mức độ nghiêm trọng, khả năng xuất hiện lỗi, khả năng phát hiện
lỗi, từ đó xác định khả năng giảm thiểu khuyết tật.
 Quy hoạch thực nghiêm (DOE): Đánh giá sự kết hợp của thiết kế sản
phẩm, dịch vụ và yêu cầu của khách hàng, đưa ra giải pháp tối ưu.
 Biểu đồ kiểm soát: tìm kiếm kết quả, thể hiện mức độ biến động và hiệu
quả hoạt động bị tác động như thế nào.
 Biểu đồ phân bố: xác định tần số các khuyết tật có thể xảy ra.
 Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài
liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần
thiết để kiểm soát các tác nhân biến tiên đầu vào chính yếu với các chế
3.


4.






độ hoạt động tối ưu
Các hoạt động chính:
Phát triển kế hoạch thử nghiệm và giải pháp thử nghiệm
Giảm các nguyên nhân cơ bản gây lỗi
Kết quả cần đạt:
Tạo ra hệ thống kiểm soát quá trình
Các quy trình thủ tục
Đào tạo các tiêu chuẩn và thủ tục
Phân tích các vấn đề tiềm tang
Thử nghiệm và đánh giá kết quả kiểm tra giải pháp

III.2.2.

Triển khai theo DFSS

a. DFSS là gì?
DFSS là viết tắt của Design For Six Sigma. DFSS được dùng để thiết kế
hay thiết kế lại một quy trình từ đầu. Một sản phẩm hay dịch vụ DFSS
được chờ đợi sẽ đạt mức ít nhất là 4,5 Sigma (có nghĩa là không quá 1
sản phẩm hư trong 1000 sản phẩm), thậm chí có thể là 6 sigma hoặc cao
hơn tuỳ thuộc vào loại sản phẩm. Để có thể thực hiện được việc này thì
những yêu cầu của khách hàng phải được nghiên cứu và hiểu một cách
thấu đáo trước khi việc thiết kế được hoàn thành và thực hiện.
24


Nghiên cứu hệ thống 6-sigma

GVHD: T.S Lê Thị Minh Hằng

b. Các phương pháp DFSS?
Một phương pháp DFSS phổ biến là DMADV, gồm 5 giai đoạn là :
Define ( định nghĩa): định nghĩa mục tiêu của dự án và những yêu cầu
của khách hàng
Measure ( đo lường) : đo lường và quyết định những yêu cầu của khách
hàng, những tiêu chuẩn dùng để đo lường
Analyze (phân tích): phân tích những tuỳ chọn của qui trình
Design (thiết kế): thiết kế chi tiết qui trình để có thể đáp ứng được các
yêu cầu của khách hàng
Verify (xác nhận): xác nhận hiệu quả làm việc của qui trình và khả năng
đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Một biến thể nhỏ của phương pháp DMADV là DMADOV, gồm có 6
giai đoạn :
Define (định nghĩa).
Measure (đo lường).
Analyze (phân tích).
Design (thiết kế).
Optimize (tối ưu) : đánh giá xem quy trình có đạt mức hiệu quả cao nhất
không.
Verify (xác nhận).
Ngoài ra còn có nhiều phương pháp khác như DCCDI, IDOV và DMEDI.
DCCDI:
DCCDI được phổ biến bởi Geoff Tennant. DCCDI là viết tắt của Define
(định nghĩa), Customer (khách hàng), Concept (khái niệm), Design (thiết
kế) và Implement (thực hiện). Các giai đoạn của DCCDI có nhiều điểm
giống với các giai đoạn của DMADV.
25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×