Tải bản đầy đủ

TẠO ĐỘNG lực TRONG LAO ĐỘNG

Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
MỤC LỤC
I. Các khái niệm cơ bản..........................................................................2
1. Khái niệm về động cơ.................................................................2
2. Khái niệm về động lực lao động.................................................2
3. Mục đích của động viên nhân viên..............................................3
II. Một số học thuyết về động viên nhân viên...........................................3
1. Lý thuyết X, lý thuyết Y.............................................................4
2. Thuyết nhu cầu của Maslow.......................................................5
3. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg...........................................6
4. Thuyết động lực thúc đẩy theo nhu cầu của Mc. Clelland...........8
5. Thuyết công bằng của Stacy Adam.............................................9
6. Thuyết động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton..................11
7. Thuyết kỳ vọng.........................................................................11
III. Các phương pháp động viên nhân viên ở Việt Nam...........................12
IV. Tình huống nghiên cứu.....................................................................16

Nhóm 6

1



Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Khái niệm động cơ
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay
trong lòng anh ta thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất
định.
Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và hoàn thành chỉ tiêu đề
ra.
2. Khái niệm về động lực trong lao động
Nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng
người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc trả cho sức lao
động mà hành xử của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp của
họ, đó chính là động viên nhân viên.
 Động viên nhân viên là cách làm cho nhân viên mong muốn hành động.
 Động lực lao động là một tiến trình thuộc về tâm tư nhằm đưa đến những
chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995);
 Động lực lao động là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được
những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995);
 Động lực trong lao động là một định hướng từ bên trong để thỏa măn nhu
cầu chưa thỏa măn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993).
 Động lực trong lao động là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy
và hướng hành động vào việc đạt mục tiêu mong đợi. (từ điển tiếng Anh
Longman).

Nhóm 6

2


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
Động lực lao động (động viên nhân viên) là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới các mục tiêu của tổ chức.

3. Mục đích của động viên nhân viên

 Tạo động lực lao động giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của
thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên.


 Tạo động lực lao động cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì
vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu
quả.
 Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng tạo động lực lao động là một trong
những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người!
 Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò
quan trọng của tạo động lực lao động , tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu
về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp.
Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú trọng đến hiệu quả làm việc
và giữ chân người tài (quản trị bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia
nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn
chảy máu chất xám.
LÝ THUYẾT X VÀ LÝ THUYẾT Y CỦA MC. GREG

THUYẾTNHÂN
CÂP BẬC NHU
CẦU CẦU CỦA MASLOW
II. MỘT SỐ HỌC THUYẾT ĐỘNG 2.VIÊN
VIÊN

3. THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG
CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG QUẢN TRỊ
4. THUYẾT ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY THEO NHU CẦU CỦA MC. CLELLAND

5. LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG CỦA STACY ADAM

Nhóm 6

3
6. THUYẾT ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY TRONG QUẢN TRỊ CỦA PATTON


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên

1. Lý thuyết 'X' và Lý thuyết 'Y'

a) Lý thuyết 'X':
Lý thuyết 'X' giả định rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao động
và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không có tham vọng,
không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả
những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ
điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý. Nếu lý thuyết này có
giá trị, nhà quản lý liên tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người
họ không thể tin tưởng và cộng tác. Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho
cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kỳ cơ hội nào cho thành
công hay sáng tạo. Nhưng thật may mắn, chúng ta đều biết rằng, không có môi
trường làm việc nào như vậy cả.
b) Lý thuyết 'Y':
Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết 'X', Mc Gregor tin rằng con người luôn
muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự
xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng
thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn
và thách thức. Công việc của người quản lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự
Nhóm 6

4


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
phát triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất
tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều
được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Ta có thể so sánh sự khác nhau giữa thuyết X và thuyết Y như sau:
Thuyết X

Thuyết Y

1. Công việc không có gì thích thú 1. Công việc mang tính chất tự nhiên
với phần lớn mọi người.
trò choi nếu như môi trường làm việc
tốt.
2. Hầu như mọi người không có
khát vọng, ít mong muốn trách 2. Việc kiểm soát tuyệt đối không cần
nhiệm và thích được chỉ đạo.
thiết khi phấn đấu hoàn thành các mục
tiêu của tổ chức.
3. Hầu hết mọi người ít có khả
năng sáng tạo trong việc giải quyết 3. Nhiều người có khả năng sáng tạo
các vấn đề của tổ chức.
trong việc giải quyết các vấn đề của
tập thể.
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh
ở nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cấp 4. Động cơ thúc đẩy được phát sinh ở
thiết yếu và nhu cầu an toàn)
các cấp nhu cầu xã hội, nhu cầu được
kính trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
5. Hầu hết mọi người phải được cũng như các nhu cầu bậc thấp.
kiểm soát chặt chẽ và thường bị
buộc phải đạt được những mục tiêu 5. Mọi người có thể tự định hướng cho
của tổ chức.
mình vả có tính sáng tạo trong công
việc nếu được thúc đẩy tốt.

2. Thuyết nhu cầu của Maslow về kỹ năng tạo động lực lao động
Theo Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang
bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với
Nhóm 6

5


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang
bậc từ thấp đến cao cho thấy độ
“dã man" của con người giảm dần
và độ “văn minh” của con người
tăng dần.

 Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn
tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu
sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc
của mình.

 Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho
tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn
việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...
 Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được
là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
 Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy
mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và
đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự
tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc.
Nhóm 6

6


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
 Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện
được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển
tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
Từ đó ta có cách động viên như sau:
1) Giao trách nhiệm, ủy quyền; Mở rộng công việc.
2) Biểu dương / khen thưởng; Kêu gọi tham gia.
3) Tạo không khí thoải mái; Xây dựng tinh thần đồng đội
4) Cải tiến điều kiện làm việc; Đóng bảo hiểm…
5) Tiền lương; Điều kiện sinh hoạt

3. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Herzberg phân biệt hai loại yếu tố:
 Những yếu tố về môi trường: có khả năng làm giảm động cơ làm việc
nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa
mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.

 Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa
mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn đó
là:
- Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
- Phương pháp kiểm tra.
Nhóm 6

7


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
- Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
- Mối quan hệ với cấp trên.
- Điều kiện làm việc.
- Các mối quan hệ khác và không khí việc.
- Cuộc sống riêng.
Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn:
- Tính thử thách của công việc.
- Các cơ hội thăng tiến.
- Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
- Sự công nhận kết quả công việc.
- Sự tôn trọng của người khác.
- Trách nhiệm.
- Tiền lương (tương ứng với thành tích).
=> Từ đó có một số điểm cần lưu ý:

- Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý
định của mình.
- Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt
yêu cầu).
- Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên
thường xuyên.
Nhóm 6

8


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
- Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân
hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay
đổi như thế nào).
- Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được
một mục tiêu tự định ra cho mình.
4. Thuyết động lực thúc đẩy theo nhu cầu của Mc. Clelland
David C.Mc.Clelland đã xác định về đông cơ thúc đẩy bằng việc phân biệt
ba loại nhu cầu cơ bản. Phương pháp nghiên cứu của ông về con người đã phân
biệt được ba loại nhu cầu rất thích hợp cho công tác quản trị. Ba loại nhu cầu đó
là:
a. Nhu cầu về quyền lực:
 Những người có nhu cầu quyền lực thường quan tâm nhiều tới việc tạo ra
ảnh hưởng đối với mọi người.
 Theo đuổi địa vị lãnh đạo, thường là những người vui chuyện hay tranh
luận, có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi.
 Thích nói chuyện trước đám đông.
b. Nhu cầu về liên kết:
 Những người có nhu cầu liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được yêu
mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi một nhóm xã hội.
 Quan tâm với mọi người với tư cách cá nhân, thường lo lắng duy trì mối
quan hệ xã hội, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông.

 Sẵn sàn chia sẽ và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn, và muốn có
quan hệ qua lại mật thiết với những người khác.
c. Nhu cầu về sự thành đạt:

Nhóm 6

9


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
 Những người có nhu cầu thành đạt luôn mong muốn thành công và rất sợ
thất bại. Họ muốn được thử thách, luôn đề ra cho mình những muc tiêu khó khăn
ở mức vừa phải, chấp nhận sự rủi ro vừa phải.
 Không thích làm những việc quá mạo hiểm.
 Ưu phân tích và đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về việc
hoàn thành công việc.
 Muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công
việc mà họ đang làm. Không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, có sự điều chỉnh
công việc của mình.
Các nhà quản trị khi lập ra hay phát triển một danh nghiệp, cần phải có nhu
cầu thành đạt, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu liên kết. Thường đối với các
công ty nhỏ, động cơ thúc đẩy sự thành đạt ở mức cao, đối với những công ty
lớn, động cơ thúc đẩy theo đuổi sự thành đạt ở mức trung bình, thường có
khuynh hướng tăng cường về quyền lực và sự liên kết.
Đầu vào và kết quả

Đầu vào củangưởi
khác và các kết
với người khác
được
quả mà họ nhận
Lý thuyết này cho rằng nhận thấy được sự bất công là được
một động lực. Khi

5.màLý
thuyết công bằng của Stacy
ĐượcAdam
so sánh
người đó nhận

một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác thì họ sẽ cố
gắng xoá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự
Việcđầu
so sánh
công bằng bằng tỷ số đầu vào trên
ra.
sẽ dẫn đến

+ Đầu vào đối với một công việc bao gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và
năng lực cá nhân.
+ Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạc và các
khoản phụ cấp.
Sự công bằng được
thấy
- kế quả
so xuất hiện khi người
Sựrõ bất
mãn
sánh đầu vào, đầu ra
tương
xứng
khi so sánh với những gì
tương
xứng

Sự 6công bằng được
Nhóm

thấy rõ - kế quả so
sánh đầu vào, đầu ra
tương xứng

ta cảm thấy các
mà những người

10

Sự bất công được
thấy rõ - kết quả so
kết
quả
được
sánh
đầunhận
vào, đầug
kháctương
nhậnxứng
được.

Cố gắng thay đổi sự
bất công đó

không


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên

Trường hợp đền đáp quá thấp, sự bất mãn xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều
so với trường hợp đền đáp quá cao. Việc đền đáp một cách bất công thường dẫn
đến những cố gắng làm thay đổi tình hình, hay thay đổi người được lấy để so
sánh. Sau đây là những phương pháp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công có thể
được sử dụng.
 Từ bỏ công việc đó.
 Thay đổi đầu vào được giành cho công việc đó, chẳng hạn như làm việc
ít hơn hay thuờng xuyên vắng mặt hơn.
 Thay đổi kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu và nhận một mức tiền công
cao hơn, hay yêu cầu và nhận những khoản phụ cấp thêm.

Nhóm 6

11


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
 Thay đổi cách nhận thức những kết quả công việc đã thu được. Một
người có thể xem phần được đền đáp của mình lớn hơn hẳn so với khi so sánh
đầu tiên.
6. Thuyết động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton
Trong thực tế, những yếu tố thúc đẩy con người thay đổi theo nhóm người,
các cá nhân và tình huống cụ thể. Patton đã xác định được những động lực cơ
bản trong quản trị:
Sự thử thách trong công việc: Một người trước khi có một vị trí chính thức,
thường phải trải qua thời kỳ thử thách. Người đang trong thời kỳ thử thách
thường có động lực thúc đẩy rất mạnh, để chứng tỏ với mọi người là họ hoàn
toàn xứng đáng nhận được vị trí chính thức.
Địa vị: Là động lực thúc đẩy người lãnh đạo mong muốn có được các chức
vụ và sự thăng tiến ở mức cao hơn.
Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo: Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo
là để chứng tỏ sự tiến bộ của họ với bạn bè, gia đình và tập thể.
Sự sợ hãi: Người mắc sai lầm bị xử lý, nếu ở mức nhẹ họ thường được nhắc
nhở, còn nếu ở mức độ nặng sẽ phải chịu một hình thức kỷ luật. có nhiều nỗi sợ
hãi như sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, giảm tiền luơng, thưởng,… khiến họ làm
việc tốt hơn.
Tiền: Tiền tuy ở vị trí cuối cùng, nhưng lại là động lực thúc đẩy hiệu quả
nhất; tiền không chỉ có giá trị thuần tuý mà còn thể hiện mối quan hệ với các
động lực khác. Chính vì vậy, các nhà quản trị đã sử dụng tiền để tạo ra động lực
thúc đẩy thông qua cơ chế đặc biệt linh hoạt.
7. Thuyết kỳ vọng
Lý do để động viên nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều
khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra. nói cách khác khi sự
động viên khích lệ cao lên thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng. nhưng hiệu
quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những nhân viên khi đã
Nhóm 6

12


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
được động viên.
Vì vậy có thể nói như sau:
Động viên khơi dậy-> nỗ lực ->làm tăng hiệu quả công việc
Điều gì tạo ra sự động viên? nó có thể do nhiều yếu tố. nếu chúng ta tìm
kiếm một từ gì để tóm tắt điều gì động viên nhân viên thì một từ có vẻ phù hợp
là khen thưởng- khen thưởng cho một thành tích gì đó, phần thưởng của sự ghi
nhận….
Động viên
Khen thưởng

Nỗ lực

Hiệu quả công việc

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Ở VIỆT NAM
Để hiệu quả công việc ngày càng được nâng cao và người lao động thỏa mãn
được những nhu cầu cần thiết của từng cá nhân từng cấp bậc ở các phòng ban.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thực hiện các yếu tố sau:
1. Tạo ra môi trường làm việc hợp lý
Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính
sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên.
Tạo ra bầu không khí làm việc trong đó mọi người cùng khuyến khích động
viên nhau. Trong bất cứ nhóm làm việc nào, bạn cũng phải động viên và đề cao
tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm khi có điều

Nhóm 6

13


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
kiện. Bạn hãy nói với họ rằng chúng ta đang ngồi trên một con thuyền và sẽ
cùng nhau “một là bơi, hai là chìm”.
Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định đối với môi trường làm việc
của nhóm hoặc bộ phận mà họ trược tiếp phụ trách. Nếu bạn thực hiện một
phong cách cởi mở chia sẽ trong công việc thì hầu như chắc chắn những người
khác cũng làm như vậy. Tuy nhiên đừng mong đợi sự thay đổi kỳ diệu sẽ diễn ra
ngay tức khắc.
2. Trân trọng đóng góp của nhân viên
Nhân viên sẽ làm việc hết mình với công ty nếu ban lãnh đạo biết trân trọng
sự đóng góp của họ, hãy để cho nhân viên biết rằng bạn trân trọng họ và nhìn
nhận họ. Để nhân viên làm việc hết mình. Hãy coi họ là tài sản quý báu nhất của
công ty, những tài sản ấy tức khắc sẽ "chứng tỏ" giá trị của họ. Đó cũng là bạn
đang xây dựng một nền văn hóa trân trọng con người. Làm được như vậy, chắc
chắn bạn sẽ bất ngờ trước sức sáng tạo và thành quả làm việc của cấp dưới.
3. Quan tâm đến thông tin phản hồi từ nhân viên
Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến không khí làm việc
chung trong công ty, và tất nhiên không khí này sẽ gây ảnh hưởng chính tới
khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong ngành mà công ty đang
hoạt động. Nếu nhà lãnh đạo doanh nghiệp không quan tâm đúng mức tới những
lời phàn nàn từ phía nhân viên có nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần
làm việc kém và số lượng lao động rời khỏi doanh nghiệp tăng lên. Ngày nay,
nhân viên càng phải đối mặt với nhiều mối phiền muộn tại nơi làm việc như:
tranh chấp giữa các nhân viên với nhau, không hài lòng với cấp quản lý,...
4. Phân công công việc một cách công bằng
Một yếu tố có thể làm giảm động lực làm vệc của nhân viên là sự không
công bằng trong phân công công việc: “cô ấy làm tất cả những việc dễ còn tôi
thì phải đương đầu với những công việc kinh khủng nhất”.
Chẳng có gì ngạc nhiên với những phản ứng như vậy. Chúng ta cũng biết
rằng địa vị là một yếu tố duy trì; cảm nhận về sự không công bằng trong phân
Nhóm 6

14


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
công công việc thường được hiểu như là sự phân biệt về vị trí giữa người này
với người khác.
5. Khen nhân viên
Sử dụng lời khen có hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc của
nhân viên. Lời khen cần xuất phát từ tấm lòng. Khi làm việc, người lãnh đạo hãy
khen nhân viên khi họ làm được vịêc dù nhỏ nhặt nhưng là việc tốt. Nhớ khen cả
những người có nỗ lực dù họ có tầng lớp thấp nhất trong công ty. Khen cả những
nhân viên mới vào công ty để có lòng tự tin trong công việc.
Với những nhân viên đã gặp thất bại đang chán nản, bạn càng phải dủng lời
khen như liều thuốc động viên tinh thần họ. Hãy nhớ câu nói: “người khen có
thể quên lời khen nhưng người được khen sẽ giữ mãi trong lòng lời khen đó”.
Tuy vậy, khen một nhân viên nhưng cũng phải làm cho người ấy nhận thấy sự
quan trọng của những đồng nghiệp khác.
6. Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người
Trong số chúng ta rất ít người có may mắn được làm việc trong môi trường
lý tưởng, môi trường mà tất cả những gì chúng ta cần điều sẳn có. Có thể bạn
không có khả năng đem đến cho nhân viên những điều kiện làm việc như bạn
muốn. Nhóm của bạn có thể bao gồm một hoặc một số dạng nhân viên, chẳng
hạn như: nhân viên hợp đồng ngắn hạn, nhân viên làm bán thời gian, nhân viên
tạm thời.
Nhân viên tạm thời và nhân viên bán thời gian có thể cảm thấy họ không
phải là một phần của nhóm, và người ta thường nghĩ rằng ngoài chuyện tiền
lương thì không cần phải tạo động lực làm việc cho họ nữa. Nếu các nhà quản lý
dành một chút thời gian để cung cấp cho họ những thông tin cơ bản và cho họ
thấy bạn coi trọng sự đóng góp của họ, bạn sẽ ngạc nhiên vì họ trở nên nhiệt tình
hơn.
7. Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên

Nhóm 6

15


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
Đối với nhiều nhân viên, yếu tố hấp dẫn chính của công việc là cơ hội để
phát triển và học hỏi. Điều này đặc biệt đúng đối với những người trẻ tuổi và khi
mức lương thấp thì họ có thể:
 Tìm kiếm những cơ hội ở trong nhóm hoặc ở các bộ phận khác trong
doanh nghiệp phù hợp với nhân viên.
 Cung cấp thông tin và huấn luyện nhân viên để họ có thể phát huy năng
lực của mình.
 Khuyến khích và giúp đỡ nhân viên tiếp cận những cơ hội thích hợp.
8. Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp
Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi
công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc “hết mình” thì
mỗi công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp kích
thích khả năng của các nhân viên. Người lãnh đạo doanh nghiệp giỏi luôn biết
kết hợp các hình thức khen thưởng về vật chất và tinh thần. Nhiều khi chỉ là một
ánh mắt nhìn thân thiện hay một lời khen thưởng, một lời thăm hỏi chân thành...
cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Bởi
con người ngoài những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn có nhu cầu xã hội,
nhu cầu được khẳng định mình.
Christopher Wood nói: “ Chúng ta phải tạo ra sự hứng thú, vui vẻ và nhiệt
tình cho mỗi một nhân viên phục vụ trong công ty”. Ông cũng lạc quan cho
rằng: “ Nếu dành nhiều thời gian để đến khích lệ động viên từng nhân viên, tôi
cam đoan rằng tôi có thể tăng doanh số bán hàng”.
9. Chế độ thưởng phạt công minh
Khi thực hiện công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách,
có khen thưởng. Sự thành công có thể đạt được khi bạn nổ lực hết mình. Từ đó
có thể thấy việc khen thưởng những người tỏ ra cố gắng trong công việc là cần
thiết. Đừng vì bất cứ một lý do nào mà quên đi sự khen thưởng. Những lần quên
như vậy sẽ làm nhiệt tình cấp dưới nguội đi. Cần hiểu rằng “là người, không ai
Nhóm 6

16


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
không mắc lỗi”, từ đó có thái độ khoan dung hơn đối với lỗi lầm của người khác.
Trong hoàn cảnh nào cũng phải dựa trên lợi ích chung, coi trọng công bằng khi
dùng người. Một lãnh đạo như vậy sẽ khiến nhân viên nể phục. Khi khiển trách,
người lãnh đạo nên đứng trên lợi ích của tập thể, doanh nghiệp, không đứng trên
cương vị cá nhân để khiển trách. Làm được như vậy, người cấp dưới sẽ không
chống đối mà tiếp thu vui. Việc phê bình, chê trách nhân viên cũng đòi hỏi phải
có nghệ thuật.
10. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng
Những người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa
vào nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng làm sao
trong đời sống thường nhật, ranh giới giữa người quản lý và người bị quản lý
càng giảm bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm được
khoảng cách là họ phải hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau và
biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có
trong doanh nghiệp, làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn
nhau trong một gia đình lớn là doanh nghiệp.
Có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp qua việc truyền thống thể hiện sự
quan tâm đến nhau như nhân ngày sinh nhật, ngày cưới, ngày về nhà mới,... mọi
người cùng đến để chia vui ; đến thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, sinh con;
đồng thời còn để chia buồn khi đồng nghiệp có người thân qua đời.

IV. TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU
Tình huống 12 (trang 19): Công ty du lịch

1) Nội dung tình huống:
Mai đã làm việc tại văn phòng chính của một công ty du lịch. Ban đầu cô
nhận thấy công việc thú vị và đòi hỏi nhiều nỗ lực nhưng áp lực công việc lại rất
Nhóm 6

17


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
cao. Cô có thu nhập khá tính theo tiêu chuẩn của ngành du lịch, nhưng càng
ngày cô càng chán nản vì khối lượng công việc quá nhiều.
Khi được mời điều hành một văn phòng đại lý du lịch mới ở Nha Trang, Mai
đã nắm lấy cơ hội, xem đây là dịp giảm bớt thời gian làm việc hành chính và
dành nhiều thời gian trong vai trò là đại lý du lịch hơn.
Mai tuyển thêm 3 nhân viên- hai nhân viên giao dịch là Thanh và Tuấn và
một nhân viên văn phòng là Ngọc. Mai quyết định là mình sẽ điều hành đại lý
du lịch này trên cơ sở càng chuyên nghiệp càng tốt. Tất cả các khách hàng đặt
chuyến du lịch riêng sẽ đến gặp cô và cô sẽ thiết kế một chuyến đi trọn gói cho
họ, đây là phần khó khăn và thú vị nhất trong công việc. Mai quyết định để
Thanh lo về mặt hành chính cho các chuyến đi này. Cô cũng quyết định đích
thân giải quyết các thắc mắc về các chuyến du lịch.
Tuấn chuyên về các chuyến du lịch trọn gói, còn Thanh lo việc đặt vé máy
bay, xe lửa, xe buýt và phà, đồng thời thuê xe và đặt phòng ở khách sạn. Những
vấn đề liên quan đến hộ chiếu, thị thực, ngoại tệ, séc du lịch và bảo hiểm du lịch
thì do cả hai cùng làm.
Thanh và Tuấn có trách nhiệm nhập tất cả các đăng ký chuyến đi vào hệ
thống lưu trữ hồ sơ chính để dễ tham khảo. Ngọc có trách nhiệm đảm bảo thông
tin lưu trữ đúng cách, mặc dù cô chủ yếu làm công việc văn phòng và soạn thảo
thư từ cho Mai và hai nhân viên giao dịch. Tất cả thư từ do Mai kiểm tra và ký
trước khi gửi đi.
Tất cả các khoản tiền mà khách thưởng cho nhân viên được gộp chung vào
và chia đều cho Thanh, Tuấn và Ngọc vào cuối tháng.
Sau ba tháng hoạt động, Mai xem lại kết quả của đại lý và không hài lòng
với những gì đang diễn ra. Sự vắng mặt của các nhân viên ngày càng gia tăng và
họ thường đi làm trễ. Rất nhiều khách hàng đã phàn nàn về cung cách “lấc cấc”
của nhân viên giao dịch và về chất lượng dịch vụ nói chung. Một vài khách hàng
còn phàn nàn cả về lỗi chính tả của các bức thư. Mai đến gặp các nhân viên và
biểu lộ sự không hài lòng của mình. Cô ngạc nhiên khi biết cả ba nhân viên đều
Nhóm 6

18


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
không thỏa mãn với mức lương của mình và Tuấn còn cho biết thêm là anh đang
chán công việc.
Mai hứa sẽ xem xét lại vấn đề tiền lương và gợi ý là họ sẽ được tăng lương
thỏa đáng.
Bạn hãy trả lời ngắn gọn cho các câu hỏi sau:
1. Áp dụng thuyết của Herzberg cho rằng tiền là yếu tố duy trì, hãy mô tả kết
quả có thể xảy ra khi Mai quyết định tăng lương đáng kể cho các nhân viên của
mình.
2. Mai có thể bắt đầu áp dụng phương pháp làm giàu công việc trong đại lý
du lịch của mình bằng cách nào?
3. Những hiệu quả nào có thể đạt được khi áp dụng làm giàu công việc?
4. Mô tả những thay đổi trong công việc mà mai có thể tiến hành làm giàu
công việc của hai nhân viên giao dịch.
5. Hãy cho Mai lời khuyên về những thay đổi nào khác mà cô có thể làm
nhằm tăng động lực làm việc.
2) Tóm tắt tình huống
Mai làm việc tại công ty du lịch,là công việc thú vị nhưng áp lực công việc
cao nên cô ngày càng chán nản công việc.
Cô được mời làm điều hành một văn phòng đại lý du lịch mới ở Nha Trang,
và cô đã nắm lấy cơ hội này.
Cô tuyển 3 nhân viên: 2 nhân viên giao dịch là Tuấn và Thanh, 1 nhân viên
văn phòng là Ngọc.
Mai quyết định:
 Thanh lo về mặt hành chính các chuyến đi, lo đặt vé máy bay, xe lửa,
xe buýt và phà đồng thời thuê xe và đặt phòng ở khách sạn.
 Tuấn lo về các chuyến du lịch trọn gói.
Nhóm 6

19


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
 Cả Tuấn và Thanh cùng lo những vấn đề liên quan đến hộ chiếu, thị
lực, ngoại tệ, séc du lịch và bảo hiểm du lịch đồng thời còn có trách
nhiệm nhập tất cả các đăng ký chuyến đi vào hệ thống lưu trữ hồ sơ
chính để dễ tham khảo.
 Ngọc làm công việc văn phòng và soạn thảo thư từ cho Mai và cho hai
nhân viên giao dịch đồng thời còn có nhiệm vụ đảm bảo thông tin lưu
trữ đúng cách.
 Còn Mai sẽ lo tất cả những công việc còn lại như: gặp gỡ khách hàng,
thuyết kế chuyến đi, giải quyết mọi thắc mắc về các chuyến du lịch và
tất cả các thư từ do Mai kiểm tra và ký trước khi gởi đi.
Tất cả các khoản tiền mà khách thưởng cho nhân viên được gộp chung vào
và chia đều cho Thanh, Tuấn và Ngọc.
Sau ba tháng hoạt động, Mai không hài lòng với những gì đang diễn ra:
 Sự vắng mặt của nhân viên ngày càng gia tăng và thường xuyên đi trễ.
 Khách hàng phàn nàn về cung cách của nhân viên giao dịch và về chất
lượng của dịch vụ nói chung.
 Một vài khách hàng phàn nàn về lỗi chính tả của các bức thư.
Đến khi gặp nhân viên thì cô ngạc nhiên nhận ra rằng cả ba đều không thỏa
mãn với mức lương của mình và Tuấn càng cho biết thêm là anh đang chán công
việc.
Mai hứa là sẽ xem xét lại vấn đề tiền lương và gợi ý là họ sẽ được tăng
lương thỏa đáng.
3) Giải quyết tình huống
Câu 1: Áp dụng thuyết của Herzberg cho rằng tiền là yếu tố duy trì, mô tả
kết quả có thể xảy ra khi Mai quyết định tăng lương đáng kể cho các nhân viên
của mình.
Trước hết ta thấy có những nguyên nhân dẫn đến tình trạng hiện tại của văn
phòng đại lý du lịch là:

Nhóm 6

20


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
 Mai đã giao cho Thanh, Tuấn và Ngọc những công việc không đúng với
bản chất chuyên môn của họ.
 Chế độ chia tiền của khách thưởng cho ba người là không thích hợp và
không công bằng.
 Một mình Mai phải giải quyết quá nhiều vấn đề nên không thể hoàn
thành tốt mọi công việc.
 Là một đại lý mới mở nhưng tới 3 tháng sau Mai mới kiểm tra cho thấy
sự thiếu sót của Mai trong vấn đề này.
 Mai không hiểu tâm lý và nguyện vọng của nhân viên.
Theo thuyết của Herzberg, nhóm yếu tố về môi trường: có khả năng làm
giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn,nhưng ngược lại, trong
trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
Qua việc tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề trên ta thấy tình trạng hiện tại của
đại lý là do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan chứ không phải
chỉ có một nguyên nhân chính là vấn đề tiền lương vì vậy, khi Mai quyết định
tăng tiền lương đáng kể cho nhân viên thì có thể động viên được họ tiếp tục làm
việc điều này chỉ mang tính duy trì trong ngắn hạn nhưng khi những nhân viên
này đã thõa mãn được vấn đề tiền lương thì chưa chắn là động cơ làm việc của
họ tăng lên.(vì Mai chưa giải quyết được những vấn đề còn lại).
Câu 2: Mai có thể bắt đầu áp dụng phương pháp làm giàu công việc trong
đại lý du lịch của mình bằng cách nào?
Muốn làm giàu công việc thì Mai phải cải thiện những sai sót của mình như:
 Thứ nhất, Mai phải xem xét lại việc tuyển dụng nhân viên của mình. Mai
chỉ phân công công việc mà không biết rằng họ có thích có yêu công
việc của mình sắp làm không, chưa hỏi về nguyện vọng của họ khi làm
việc này mà vội vàng quyết định công việc.
 Thứ hai, Mai nên xem xét lại cách quản lí của mình, vì sau 3 tháng Mai
mới biết được tình hình của đại lí là không hài lòng với mong đợi của
mình.
 Thứ ba, Mai là một người ôm việc, mọi việc Mai đều muốn qua tay mình
kiểm tra nhưng không kĩ lưỡng trong công việc vì khách hàng phàn nàn
về việc lỗi chính tả và dịch vụ.
Nhóm 6

21


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
 Thứ tư, Mai chia đều tiền thưởng của nhân viên tạo cho nhân viên có sự
không hài lòng vì mỗi nhân viên làm mỗi việc khác nhau do nổ lực của
mỗi người vì thế tạo cho nhân viên có sự không công bằng dẫn đến nãn
công việc.
Vì thế Mai phải cải thiên những việc trên đồng thời chia việc ra cho từng
người không cần việc gì cũng qua Mai vì các công việc không quan trọng có thể
cho từng người tự quyết định: tạo cho họ có được quyền hạn trong công việc của
họ không phải lúc nào cũng phụ thuộc vào Mai. Thưởng cho nhân viên hoàn
thành công việc tốt và phạt đối với những nhân viên không hoàn thành công việc
để tạo động lực cho mỗi nhân viên.
Câu 3: Những hiệu quả nào có thể đạt được khi áp dụng làm giàu công
việc?
Giúp cho các nhân viên của mình hiểu rõ được bản chất của công việc
mà họ đang làm, tầm quan trọng của công việc, tạo động lực, hứng thú
làm việc cho họ  sẽ không xảy ra tình trạng chán nản công việc, đi trễ
của họ như trước.
Tăng năng suất hiệu quả công việc trong đại lý du lịch của Mai.
Mỗi nhân viên sẽ chủ động làm việc, nâng cao năng lực, học hỏi kinh
nghiệm, cố gắng hoàn thành công việc được giao.
Tạo môi trường làm việc mới thân thiện, hòa đồng trong tổ chức.
Tạo tinh thần làm việc thoải mái, họ sẽ có cảm giác được quan tâm từ
cấp trên, côngviệctrởnêný nghĩahơn, tăng quyền kiểm soát công việc của
từng cá nhân.
Câu 4: Mô tả những thay đổi trong công việc mà mai có thể tiến hành làm
giàu công việc của hai nhân viên giao dịch.
Những thay đổi trong công việc mà mai có thể tiến hành làm giàu công việc
của 2 nhân viên giao dịch.
Thứ nhất: vì Tuấn chuyên về các chuyến du lịch trọn gói nên Mai có thể
chuyển phần việc mà các "khách hàng đặt chuyến du lịch riêng" sẽ đến tìm Mai
gửi qua cho Tuấn làm,thay vào đó Mai chỉ làm việc với những khách hàng VIP .
Thứ hai: phần công việc Thanh và Tuấn có trách nhiệm nhập tất cả các đăng
kí chuyến đi vào hệ thống lưu trữ hồ sơ chính sẽ được chuyển sang cho Ngọc
Nhóm 6

22


Chủ đề: Động Viên Nhân Viên
đảm trách, vì Ngọc có thể làm tốt được công việc này và có hể làm giảm được
số lượng công việc cho Thanh và Tuấn để 2 người có thời gian và tập trung vào
phần công việc chuyên môn hơn.
Thứ ba: Những công việc mà Mai cho là khó khăn và thú vị, cô có thể chia
sẻ bớt cho tuấn và thanh cùng làm vì nếu như thế họ có thể có thêm cơ hội cọ
xát với thực tế, học hỏi được thêm kinh nghiệm và có thể tìm được hứng thú với
công việc, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Hơn nữa đây cũng là cơ hội để họ có
thể thăng tiến trong công việc.
Câu 5: Hãy cho Mai lời khuyên về những thay đổi nào khác mà cô có thể
làm nhằm tăng động lực làm việc.
Trong trường hợp này nếu tăng lương cho 3 nhân viên thì công việc vẫn chỉ
có thể duy trì ở mức bình thường. Ngược lại, nếu giảm lương công nhân viên thì
chất lượng công việc sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ công ty. Mai cần phải
thiết lập lại hệ thống công việc mà cô đã phân công cho nhân viên trước đây =>
công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tạo nên sự thú vị. (Mai chỉ nên phụ trách những
chuyến du lịch Vip và nên giao Tuấn phụ trách mảng du lịch, Thanh chịu trách
nhiệm mảng thủ tục hành chính và Ngọc mảng văn thư). Mai cần quan tâm đến
nhân viên của mình hơn, tìm cơ hội để nói chuyện với họ. Từ đó cô sẽ hiểu nhân
viên mình hơn,hiểu rõ những khó khăn họ đang mắc phải trong công việc .Khi
ấy,những phương hướng ,các biện pháp sẽ được đưa ra nhằm giúp giải quyết các
khó khăn,tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng. Phải biết khen nhân viên
mình đúng lúc “người khen không nhớ lời mình khen nhưng người được khen
thì nhớ mãi” . Đó cũng là một hình thức khích lệ hiệu quả,tạo cho nhân viên tinh
thần làm việc tốt hơn,hăng say hơn =>tạo hiệu quả trong công việc. Có hình
thức thưởng phạt công minh. Không thể đánh đồng mọi sự cố gắng, nỗ lực của
các nhân viên là như nhau.

Nhóm 6

23



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×