Tải bản đầy đủ

CHIẾN lược KD đa nội địa của COCACOLA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM
----------------------------

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề tài:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐA NỘI ĐỊA
CỦA CÔNG TY COCA-COLA

GVHD
: PGD.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Lớp
: K36.QTR.KT
Học Viên : Lê Duy Hải

Kon Tum, ngày tháng 5 năm 2018


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola


GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

MỤC LỤC

MỤC LỤC...................................................................................................................1
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................3
CHƯƠNG I : CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA...............................................................4
1.Khái quát..............................................................................................................4
2.Việc lựa chọn chiến lược đa nội địa.....................................................................4
3.Lợi ích và bất lợi của chiến lược đa nội địa.........................................................5
a)Ưu điểm............................................................................................................5
b)Nhược điểm.....................................................................................................5
4. Điều kiện áp dụng...............................................................................................6
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COCACOLA........................................6
1.Lịch sử hình thành:...............................................................................................6
2. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi:...................................................................7
3.Cơ cấu tổ chức:....................................................................................................8
4.Các lĩnh vực hoạt động:.....................................................................................10
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA COCA-COLA...11
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị
trường toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế không còn là
một lựa chọn mà là một điểm tất yếu. Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm khai
thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty. Để đạt được mục tiêu, công ty phải quan
tâm và cân nhắc trên cả hai phương diện: cắt giảm chi phí để tạo ra giá trị và thay đổi sản
phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng, để người tiêu dùng sẵn sàng trả cao hơn
cho những sản phẩm hơn mức chi phí tạo ra chúng............................................................11
1.Phân tích cơ sở lựa chọn Chiến lược kinh doanh quốc tế:................................12
2.Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế:..........................................................18
CHƯƠNG III: MỘT SỐ THÀNH CÔNG & THẤT BẠI........................................18
ĐIỂN HÌNH CỦA COCA-COLA............................................................................18
I.Thành công:........................................................................................................18

1


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm


1.Doanh thu và thị phần:...................................................................................19
Coca-Cola chiếm 34 % trong tổng thị phần nước giải khát trên toàn thế giới.
Trong 33 nhãn hiệu nước giải khát không cồn nổi tiếng trên thế giới, Coca-Cola sở hữu
tới 15 nhãn hiệu. Mỗi ngày Coca-Cola bán được hơn 1,7 tỷ loại nước uống, mỗi giây lại
có hơn 10.000 người dùng sản phẩm của Coca-Cola. Trung bình một người Mỹ uống
sản phẩm của công ty Coca-Cola 4 ngày 1 lần. Coca-Cola hiện đã có mặt tại tất cả các
châu lục trên thế giới và có thể được nhận ra bởi phần lớn dân số thế giới....................19
2.Các giá trị khác:.............................................................................................19
II. Những thất bại:.................................................................................................20
1.New Coke.......................................................................................................20
2.Vấn đề sử dụng nước ở Ấn Độ:.....................................................................21
KẾT LUẬN..............................................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................24

2


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

MỞ ĐẦU
Thời đại ngày nay theo xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, kinh doanh quốc
tế đang phát triển rất mạnh, phong phú và đa dạng. Rất quan trọng cho từng quốc gia, từng tập
đoàn luôn phấn đấu không ngừng để phát triển, tìm cách thâm nhập vào thị trường nước ngoài
nhằm tận dụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh doanh và hướng đến đạt mục tiêu. Để thành
công ở môi truờng cạnh tranh quốc tế khốc liệt như ngày nay thì việc hoạch định ra một chiến
lược đúng đắn là chìa khóa dẫn đến sự thành công.
Bài tiểu luận có cấu trúc gồm 3 phần: Phần đầu là giới thiệu về lịch sử hình thành
cũng như cấu trúc tổ chức của công ty Coca-Cola.
Phần thứ hai phân tích về chiến lược kinh doanh quốc tế của Coca-Cola. Phần cuối
cùng là những thành công và thất bại của Coca-Cola.
Coca-Cola là công ty nước giải khát chiếm thị phần rất lớn trên thế giới. Để đạt được
những thành công như ngày hôm nay thì Coca-Cola cũng đã phải trải qua nhiều thuận lợi và
khó khăn trên con đường kinh doanh quốc tế. Các thách thức như về khoảng cách địa lý của
các quốc gia cũng như ngôn ngữ cũng khác nhau. Nhưng Coca-Cola tìm ra những triết lý, tìm
hiểu chung về con người, rồi phân khúc lại thị trường theo yếu tố tâm lý, sở thích, sau đó vạch
ra đường đi, chiến lựơc kinh doanh đã đem lại sự thành công và giá trị đích thực.

3


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

CHƯƠNG I : CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA
1. Khái quát
Chiến lược đa nội địa (multidomestic strategy) là giải pháp thứ hai sẵn có đối với các
công ty đa quốc gia (MNC) bên cạnh các chiến lược như: chiến lược quốc tế, chiến lược toàn
cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
Một tập đoàn đa nội địa xem bản thân nó như một tập hợp các công ty con hoạt động
tương đối độc lập, và mỗi công ty con tập trung vào một thị trường cụ thể trong nước. Thêm
vào đó, mỗi công ty con này được tự do tùy biến sản phẩm, các chiến dịch marketing, và các
kỹ thuật hoạt động để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của các khách hàng địa phương.
Do vậy, một công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa thường định hướng để đạt được
tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa nội địa,
đó là, họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing
của họ để đáp ứng với các điều kiện quốc gia khác nhau. Liên quan với cách tiếp cận này, họ
có khuynh hướng thiết lập một bộ các hoạt động sáng tạo giá trị - bao gồm sản xuất,
marketing và R&D trong mỗi thị trường chủ yếu mà nó tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Vì mỗi công ty con thuộc tập đoàn đa nội địa phải đáp ứng thị trường địa phương nên
công ty mẹ phải ủy thác năng lực và quyền hạn quan trọng cho các nhà quản trị thuộc các chi
nhánh tại nhiều quốc gia khác nhau. Các tập đoàn đa quốc gia hoạt động trong những năm
trước chiến tranh thế giới thứ 2 đã áp dụng phương pháp này vì những khó khăn trong việc
điều khiển các công ty con đặt tại nước ngoài xa xôi với những kỹ thuật liên lạc và vận
chuyển của thời kỳ đó.
Kết quả là các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa khó có thể thực hiện giá trị từ
hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Do đó, nhiều hãng đa quốc gia có
cấu trúc chi phí cao và cũng có khuynh hướng khai thác một cách khiêm tốn các năng lực cốt
lõi mà công ty đã có được.
2. Việc lựa chọn chiến lược đa nội địa
Việc lựa chọn một trong bốn chiến lược kinh doanh quốc tế dựa vào hai tiêu chí là sức
ép đáp ứng địa phương và sức ép giảm chi phí. Các doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý đến
những điều kiện địa phương khi thị hiếu và sở thích của khách hàng biến đổi rất nhiều qua các
quốc gia, khi tồn tại những sự khác biệt trong luật pháp địa phương, điều kiện kinh tế, và cơ
sở hạ tầng, hoặc khi chính phủ của nước chủ nhà đóng vai trò quan trọng trong một ngành

4


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

công nghiệp đặc biệt. Áp lực đối với sức ép giảm chi phí gia tăng khi doanh nghiệp bán một
mặt hàng đạt tiêu chuẩn với rất ít khả năng khiến sản phẩm của họ khác biệt về các đặc tính
hay chất lượng, ví dụ như những mặt hàng nông sản, hóa chất khối lớn, quặng, và những vi
mạch bán dẫn cấp thấp. Nếu những rào cản thương mại và chí phí vận chuyển thấp thì các
doanh nghiệp như thế phải cố gắng sản xuất hàng hóa với mức chi phí thấp nhất có thể.
Ngược lại, nếu các tính năng của sản phẩm mong muốn bởi các khách hàng khác nhau theo
từng nước hoặc nếu doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua
thương hiệu, các dịch vụ hỗ trợ sau khi bán, và chất lượng nổi trội thì áp lực đối với sự giảm
chi phí được giảm bớt.
Phương pháp đa nội địa thường được sử dụng khi sức ép địa phương cao nhưng áp lực
đối với sự giảm chi phí lại thấp. Rất nhiều công ty bán sản phẩm thức ăn dựa trên thương
hiệu đã áp dụng phương pháp này. Trong khi các công ty chuyên về marketing như Kraft quan
tâm đên việc kiếm lợi nhuận từ việc cắt giảm chi phí sản xuất thì Unilever và Cadbury
Schweppes lại chú ý hơn đến việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng địa phương, đảm
bảo rằng các khách hàng này sẽ tiếp tục trả giá cao cho những hàng hóa mang thương hiệu
những công ty này bán. Hơn nữa, họ thường dựa vào những điều kiện thuận lợi trong sản xuất
của địa phương để đảm bảo rằng các khách hàng địa phương sẽ sẵn sàng tìm kiếm những sản
phẩm tươi mới và chất lượng cao trên các kệ hàng siêu thị.
3. Lợi ích và bất lợi của chiến lược đa nội địa
a)Ưu điểm
Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địa phương.
Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường
các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu
dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ
nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo
chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược đa
nội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí.
b)Nhược điểm
Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược đa nội địa là không cho phép các công ty khai
thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Như
vậy, thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc
các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa
nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. quyết định
thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi

5


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả
năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối
thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà.
4. Điều kiện áp dụng
Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật.
Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các
công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại
Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục
vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó. Với một nhà
cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp với nhu cầu cụ thể,
khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho quốc gia
khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên
nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán
hàng không thể tiêu chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để
cho thích hợp thì có nhiều vấn đề.
Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi vì
tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung cũng có nhiều
bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của Ford hiện là Fiera lại có
nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa
phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối với những truyền thông hay đặc điểm của
địa phương. Còn một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương
hoặc có thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố
quốc tế.
Ví dụ: Chiến lược đa thị trường nội địa của Matshushita
Một chuyên viên tiếp thị của Matsushita về lò viba đã nhận xét như sau: “ dân Anh
thích mặt trên của miếng thịt phải giòn cho nên phải thêm một chi tiết làm cho nhiệt độ thật
cao trong lò của họ. Dân Đức muốn miếng thịt phải thật chín còn dân Anh chỉ thích nhai nghe
giòn, do đó phải thiết kế các nút kiểm soát khác nhau”.
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COCACOLA
1. Lịch sử hình thành:
08/05/2986: tại Bang Atlanta – Hoa kỳ, một dược sỹ tên là John S.Pemberton đã chế ra
một loại sy-rô có hương thơm đặc biệt và có màu caramen, chứa trong một bình nhỏ bằng
đồng. Ông đem chiếc bình này đến hiệu thuốc của Jabco, hiệu thuốc lớn nhất ở Atlanta thời

6


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

bấy giờ và cho ra mắt công chúng với giá 5 xu một cốc. Ngay sau đó người trợ lý của John là
Ông Frank M.Robinson đã đặt tên cho loại sy – rô này là Coca-Cola.
1891: Ông Asa G.Candler, một dược sĩ đồng thời là thương gia ở Atlanta đã nhận thấy
tiềm năng to lớn của Coca-Cola nên ông quyết định mua lại công thức cũng như toàn bộ
quyền sở hữu Coca-Cola với giá 2,300 USD.
1892: Candler cùng với những người cộng tác khác thành lập một công ty cổ phần tại
Georgia và đặt tên là “Công ty Coca–Cola”. Cùng năm, Asa G.Candler đặt tên cho công ty
sản xuất ra syro Coca-Cola là công ty Coca-Cola
1893: Thương hiệu Coca–Cola lần đầu tiên được đăng ký quyền sở hữu công nghiệp.
31/01/1899: Một nhóm thương gia gồm Thomas & Whitekhăhead cùng với đồng nghiệp
J.T. Lupton đã nhận được quyền xây dựng nhà máy đóng chai với mục đích đóng chai và phân
phối sản phẩm Coca-Cola đến khắp mọi nơi trên nước Mỹ.
1919: Những người thừa hưởng gia tài của Candler bán Công ty Coca-Cola cho Ernest
Woodruff,, một chủ ngân hàng ở Atlanta. Bốn năm sau, Ernest Woodruff được bầu làm Chủ
tịch điều hành Công ty,bắt đầu sáu thập kỷ lãnh đạo và đưa Công ty Coca-Cola đến một tàm
cao mới mà không một người nào có thể mơ thấy. Đến thời điểm này sau hơn 100 năm thành
lập và phát triển, Coca-Cola đã có mặt ở hơn 200 nước trên thế giới.
2.

Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi:

Thế giới đang thay đổi xung quanh chúng ta. Để tiếp tục phát triển như một doanh nghiệp
trong mười năm tới và hơn thế nữa, chúng ta phải nhìn về phía trước, hiểu được các xu hướng
và lực lượng sẽ hình thành doanh nghiệp của chúng ta trong tương lai và di chuyển nhanh
chóng để chuẩn bị cho những gì sắp tới. Chúng ta phải sẵn sàng cho ngày mai ngày hôm nay.
Đó là những gì Tầm nhìn 2020 của chúng tôi. Nó tạo ra một điểm đến dài hạn cho doanh
nghiệp của chúng tôi và cung cấp cho chúng tôi một "Lộ trình" để giành chiến thắng cùng với
các đối tác đóng chai của chúng tôi.
 Sứ mệnh:
Lộ trình của chúng tôi bắt đầu với nhiệm vụ của chúng tôi, đó là bền vững. Nó tuyên bố
mục đích của chúng tôi là một công ty và phục vụ như một tiêu chuẩn mà chúng tôi cân nhắc
hành động và quyết định của chúng tôi.
• Để làm mới thế giới ...
• Để truyền cảm hứng cho những khoảnh khắc lạc quan và hạnh phúc ...
• Để tạo ra giá trị và tạo sự khác biệt.
 Tầm nhìn:
Tầm nhìn của chúng tôi đóng vai trò là khuôn khổ cho Lộ trình và hướng dẫn mọi khía
cạnh của doanh nghiệp bằng cách mô tả những gì chúng tôi cần thực hiện để tiếp tục đạt được
sự phát triển bền vững, chất lượng.
• Con người: Hãy là một nơi tuyệt vời để làm việc, nơi mọi người được truyền cảm
hứng để trở thành người giỏi nhất có thể.

7


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

• Danh mục đầu tư: Mang đến cho thế giới một danh mục các thương hiệu nước giải
khát chất lượng dự đoán và thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của mọi người.
• Đối tác: Nuôi dưỡng một mạng lưới khách hàng và nhà cung cấp chiến thắng, cùng
nhau chúng tôi tạo ra giá trị lẫn nhau, lâu dài.
• Hành tinh: Là một công dân có trách nhiệm tạo nên sự khác biệt bằng cách giúp xây
dựng và hỗ trợ các cộng đồng bền vững.
• Lợi nhuận: Tối đa hóa lợi tức dài hạn cho các cổ đông trong khi chú ý đến trách
nhiệm chung của chúng tôi.
• Năng suất: Hãy là một tổ chức có hiệu quả cao, nạc và di chuyển nhanh.
 Giá trị cốt lõi:
Giá trị của chúng tôi phục vụ như một la bàn cho các hành động của chúng tôi và mô tả cách
chúng ta cư xử trên thế giới.
• Lãnh đạo: Sự can đảm để định hình một tương lai tốt đẹp hơn
• Cộng tác: Tận dụng nhân tài tập thể
• Lâu dài: Luôn luôn chân thật
• Trách nhiệm: Nếu nó được, nó thuộc vào tôi
• Niềm đam mê: Cam kết trong trái tim và tâm trí
• Tính đa dạng: Bao gồm các thương hiệu của chúng tôi
• Chất lượng: Những gì chúng tôi làm, chúng tôi làm tốt
3. Cơ cấu tổ chức:
-Phân theo khu vực địa lí, bao gồm 5 khu vực:
Khu vực Bắc Mĩ
Khu vực Mĩ LaTinh
Khu vực châu Âu, châu Á giáp châu Âu và Trung Đông
Khu vực châu Á
Khu vực châu Phi

8


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Ở các khu vực lại được phân định tiếp theo từng khu vực địa lí
VD: Khu vực châu Á

=> Nhận xét :Như vậy không phải bất kì chi nhánh nào cũng đều thuộc công ty mẹ ở
Atlanta, Công ty mẹ ngoài việc quản lí các công ty con 5 khu vực còn trực tiếp quản lí một số
công ty đóng chai đặc biệt
-Cách tổ chức theo Chức năng:
+ Phòng tài chính-kế toán(Finace- Acoutant)
+Phòng sản xuất tác nghiệp(Products)
+Phòng Marketing
+Phòng bán hàng(Sales)
+Phòng nhân sự(HR)
+Bộ phận công nghệ thông tin(IT)
i.

Cơ cấu tổ chức theo cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu

* Ưu điểm :
- Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định nhanh chóng,
do đó công ty có thểdễ dàng hơn trong việc đáp ứng được nhu cầu của từng quốc gia.
- Thu được kinh nghiệm quý giá theo đó dễ dàng thích nghi với từng quốc gia, đáp
ứng thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng toàn cầu, đồng thời xây dựng được lợi thế cạnh
tranh mạnh mẽ.
- Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mô đòi hỏi.
* Nhược điểm :

9


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

- Sản phẩm đòi hỏi phù hợp với thị hiếu từng địa phương
- Phải chi phí lớn gấp nhiều lần cho các phương tiện, cơ sở vật chất kĩ thuật.
- Khó có thể liên kết nhiều khu vực địa lý phân tán thành chiến lược tổng thể.
- Các công ty nhờ vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm mới, nhận thấy
các bộ phận khu vực toàn cầu không dễ dàng chấp nhận.
ii.

Cơ cấu theo chức năng toàn cầu :

*Ưu điểm :
- Có sự chuyên môn hóa cao, cho phép các bộ phận tập trung vào chuyên môn của họ.
- Tạo điều kiện cho bộ phận tuyển dụng những nhân viên với kĩ năng phù hợp với bộ
phận chức năng .
* Nhược điểm :
Không có hiệu quả trong các công ty lớn, nhất là với tập đoàn đa quốc gia như coca –
cola.Khi quy mô mở rộng, sự quản lí sẽ bị dàn mỏng, phân tán sự quan tâm đến nhóm đối
tượng khách hàng.
iii.






Cơ cấu theo sản phẩm

Đồ uống có gas: Coca cola( Coca- cola diet, Coca cola light, Coca cola zero...) ,
Sprite, Fanta...
Đồ uống không cồn : nước trái cây Minute Maid, trà Fuze, Delvalle...
Nước tinh khiết : Dasani, Smart Water...
Nước tăng lực : Burn, Samurai, Power ade...
Sản phẩm dạng bột : Nestea, Mg Cafe...
iv.
Cơ cấu theo khách hàng





Dành cho đối tượng thông thường: Coca cola thường, Sprite, Fanta, Fuze....
Dành cho người ăn kiêng: Coca cola Zero, Coke Diet...
Dành cho những người luyện tập thể thao: Power ade...
Dành cho người lớn tuổi : Doctor pepper...
Ưu và nhược điểm
*Ưu :
Khi công ty phân cấp ra nhiều khúc thị trường ( dành cho đối tượng khách hàng
khác nhau) và tạo ra chuỗi sản phẩm phong phú sẽ giúp công ti mở rộng được thị
trường, vươn tới nhiều người tiêu dùng và quảng bá rộng thương hiệu của mình...
*Nhược :
Khi phân rộng với nhiều đối tượng khách hàng và sản phẩm như vậy dễ dẫn
đến sản phẩm không tập trung và mất nhiều chi phí sản xuất, quảng cáo....
4. Các lĩnh vực hoạt động:
a) Lĩnh vực kinh doanh chính:

10


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Coca-Cola là công ty nước giải khát lớn nhất thế giới với hơn 500 thương hiệu nổi
tiếng. Sản phẩm kinh doanh chính của Coca-Cola là các loại nước uống, nước giải khát như:
nước ngọt có Gas, nước ngọt ít đường, nước khoáng, nước trà,…
Gần đây, Coca-Cola đã tham gia thị trường cà phê với sản phẩm Far Coast, phát triển

như chuỗi các cửa hàng cà phê như Star Bucks, Coffee Bean,… và đang dần chiếm lĩnh thị
phần không nhỏ.
b) Lĩnh vực hoạt động phụ:
Coca-Cola đã tham gia thị trường download nhạc hợp pháp đầy tiềm năng bằng việc
tung ra dịch vụ âm nhạc trực tuyến của mình với hơn 250.000 bài hát trực tuyến được bán qua
mạng với giá 80 cent/bài. Các bản nhạc trực tuyến có thể ở nhiều định dạng khác nhau như
MP3, WMA, Real,… được người sử dụng mua và download về máy tính của mình qua
Internet. Điều này vừa giúp Coca-Cola quảng cáo thương hiệu, vừa thu được lợi nhuận từ thị
trường âm nhạc.
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA COCA-COLA
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị trường
toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế không còn là một lựa
chọn mà là một điểm tất yếu. Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm khai thác và
phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty. Để đạt được mục tiêu, công ty phải quan tâm và cân
nhắc trên cả hai phương diện: cắt giảm chi phí để tạo ra giá trị và thay đổi sản phẩm phù hợp
với yêu cầu của người tiêu dùng, để người tiêu dùng sẵn sàng trả cao hơn cho những sản
phẩm hơn mức chi phí tạo ra chúng.
Coca-Cola cũng không ngoại lệ, từ khoảng những năm 1900, Coca-Cola bước những
bước đi đầu tiên trên con đường thâm nhập thị trường thế giới. Để đạt được thành công như

11


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

ngày hôm nay, Coca-Cola đã phân tích, nghiên cứu và lựa chọn những chiến lược kinh doanh
quốc tế phù hợp nhằm cân bằng hai nhóm áp lực: áp lực giảm chi phí và áp lực đối với yêu
cầu của địa phương.
1. Phân tích cơ sở lựa chọn Chiến lược kinh doanh quốc tế:
a) Áp lực giảm chi phí:
Là một công ty đa quốc gia có qui mô hoạt động rất lớn nên khi sử dụng chiến lược đa
thị trường nội địa Coca-Cola phải đối mặt với áp lực cao về chi phí.
Mỗi một công ty con của Coca-Cola tự xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo,
Marketing và các kỹ năng bán hàng sao cho phụ vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống
phân phối và sản xuất toàn cầu của Coca-Cola thực tế là một tập hợp các nhà phân phối, đóng
chai, bán sỉ và bán lẻ,… được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng CocaCola.
Vì mỗi thị trường của từng quốc gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế với các bộ phận
của riêng của từng thị trường. Điều này làm cho Coca-Cola phải đối mặt với một sức ép về
chi phí rất cao.
Thị

phần

các

công

ty

nước

giải

khát

năm

2016

(Nguồn:

https://www.maritimefirstnewspaper.com/2017/09/08/drinks-market-share-is-over-n6bnbalmoral-ceo/)
Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các thương hiệu thị trường nước giải khát hiện nay,

Coca-Cola hiểu rõ, áp lực giảm chi phí là rất cao để giữ vững doanh số và thị phần. Thêm vào

12


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

đó, sản phẩm nước giải khát không có sự khác biể nhiều giữa các sản phẩm của các thương
hiệu khác nhau. Trên thị trường nước giải khát, các đối thủ cạnh tranh với nhau chủ yếu về chi
phí thấp. Tuy nhiên, chi phí cần sử dụng cho các hoạt động marketing, sản xuất và R&D của
Coca-Cola là rất cao, bởi vì:
Về R&D và sản xuất: Nguồn nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm chính Coca- Cola
là lá coca và hạt cola cũng là nguồn nguyên vật liệu được sử dụng khá nhiều đối với các công
ty khác, hơn thế nữa giá thành của chúng cũng khá đắt, nên chi phí đầu vào khá cao. Một yếu
tố nữa là để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như nhu cầu khác
nhau ở mỗi quốc gia thì công ty phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và
dây chuyền sản xuất tối ưu hơn. Đương nhiên chi phí dành cho hoạt động R&D là không hề
nhỏ.
Về Marketing: Về hoạt động phân phối: Các sản phẩm thay thế trong ngành nước
giải khát tương đối nhiều nên việc người tiêu dùng có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm khác
nếu họ cảm thấy tiện dụng. Thêm vào đó, các đối thủ cạnh tranh mạnh về hệ thống phân phối.
Do đó, mạng lưới phân phối phải đảm bảo đưa sản phẩm đến tay khách hàng một cách dễ
dàng nhất. Về chiêu thị: khách hàng có xu hướng lựa chọn sản phẩm gây cho họ nhiều ấn
tượng nên việc đầu tư cho hoạt động chiêu th thị sẽ giúp tạo hình ảnh tốt trong tâm trí khách
hàng. Do vậy, chi phí dành cho marketing của các sản phẩm tiêu dùng khá lớn.
Kết luận: Từ tất cả các yếu tố nêu trên, thấy áp lực giảm chi phí của công ty CocaCola khá cao và đó cũng là yếu tố quan trọng mà Coca-cola phải đáp ứng để tồn tại trên thị
trường.
b) Áp lực đối với yêu cầu của địa phương:
 Sự khác biệt về nhu cầu:
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có ý thức hơn về vấn đề sức khỏe, nên các sản
phẩm có lợi cho sức khỏe hay chứa ít calorie ngày càng được ưa chuộng hơn.
Đó là xu hướng chung , nhưng khi xét về từng thị trường thì yếu tố này sẽ có những biến đổi
nhất định để phù hợp hơn. Sự gia tăng các thương hiệu địa phương và hương vị quen thuộc ở
các quốc gia đang phát triển là một xu hướng mà các nhà sản xuất toàn cầu không thể xem
thường.
• Bắc Mỹ: Người dân Bắc Mỹ mong muốn những sản phẩm nước giải khát cung cấp
nhiều vitamin, khoáng chất có lợi cho sức khỏe. Còn các sản phẩm nước ngọt có gas chứa
nhiều đường và calorie đang phải vật lộn để tồn ại. Dẫn chứng là tại Canada, có một sự sụt

13


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

giảm nhẹ cho các đồ uống có gas trong những năm gần đây và người tiêu dùng chuyển sản
các thức uống tốt cho sức khỏe hơn và nhiều danh mục lựa chọn hơn như nước tăng lực.
• Mỹ Latinh: Văn hóa tiêu dùng các loại nước cốt trái cây vẫn sẽ vững chắc trong
khu vực Châu Mỹ La Tinh, đặc biệt là Mexico, Braxin và Achentina.
Tuy nhiên, nước giải khát có gas không chứa cola là mặt hàng duy nhất có sự giảm
nhẹ về khối lượng tiêu thụ trong năm 2009 tại Châu Mỹ La Tinh. Nước ép rau quả, đặc biệt là
các loại nước ép rẻ tiền hơn, như đồ uống có hương vị trái cây (không chứa hàm lượng nước
ép hoa quả) và các loại nước ép (có chứa 1% đến 24% hàm lượng nước ép), đã cho thấy là
những mặt hàng được tiêu thụ nhiều nhất. Trong những năm tới, các loại đồ uống mới như trà
uống liền, cà phê uống liền và các loại nước tăng lực sẽ có cơ hội tăng trưởng.
Braxin có nền văn hóa nước giải khát có gas đầu tiên và quan trọng nhất, mặt hàng
này chiếm hơn 2/3 lượng tiêu thụ nước giải khát không cồn.
Tại Mexico, người ta thích vị ngọt của đường mía hơn so với siro ngô, mặc dù vị của
nó khá lạ khi dùng thử lần đầu tiên.
• Châu Âu: Người dân Châu Âu đang có xu hướng sử dụng các chất làm ngọt tự
nhiên như stevia để giảm lượng đường và calorie trong các loại nước giải khát.
Đối với người Đức và Anh, xu hướng giữ gìn sức khỏe cùng với sự phát triển sản
phẩm mới tiếp tục dấy lên nhu cầu đối với đồ uống lành mạnh như nước trái cây/rau quả
nguyên chất cũng như các thức uống khác.
Người Pháp tránh tiêu thụ những loại nước giải khát có chứa chất làm ngọt nhân tạo.
Ngoài ra, người Pháp thích sử dụng những loại nước giải khát có nhiều gas.


Âu - Á và Trung Đông: Tỷ lệ người dân không dùng đồ uống có cồn ngày càng

tăng, Trung Đông đại diện cho một cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ cho các nhà sản xuất nước
ngọt trong nước và quốc tế. Do xu hướng giữ gìn sức khỏe, nước đóng chai và ngành nước ép
trái cây / rau củ sẽ là loại tăng trưởng quan trọng trong vài năm tới. Ở nhiều nước, nhu cầu
ngày càng tăng về nước uống đóng chai là do chất lượng kém của nước máy.
Tại Ả Rập Saudi, nước tinh khiết và nước ép có gas vẫn đem lại lợi nhuận và người
tiêu dùng chủ yếu là những người nước ngoài.
Tại Israel, nhiều người tiêu dùng vẫn chưa quen với mùi vị của nước ép hoa quả.
Israel là nước duy nhất có mức tiêu thụ nước uống chức năng 4,4 lít cho một đầu người.
Một số người cho rằng Coca Cola ở Ấn Độ thì nồng hơn ở châu Mỹ Latinh vì nó có
nhiều ga hơn

14


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Châu Á Thái Bình Dương: Nhật Bản là một quốc gia có mức sống cao, do đó,

việc sử dụng các sản phẩm có lợi cho sức khỏe là một nhu cầu tất yếu. Cà phê rất được ưa
chuộng tại đất nước này. Nhật Bản nhập khẩu lên đến 85 % sản lượng cà phê hàng năm của
Jamaica.
Nước Úc hiện tại đang có mối quan tâm hàng đầu về sức khỏe cộng đồng, những
phương pháp ăn uống sạch và có nguồn gốc từ thiên nhiên đứng đầu danh sách mua sắm của
quốc gia này. “Khách hàng đang tìm kiếm một phương thức làm ngọt sản phẩm từ thiên
nhiên mà không chứa calo” – Thạc sĩ George Pugh, chuyên gia về stevia và Giánm đốc nội
vụ khoa học và quy định của Coca Cola phát biểu. Food Standards Australia New Zealand
đưa ra phê duyệt chấp thuận sử dụng stevia trong thức ăn và xem như một nguyên liệu chế
biến vào năm 2008.
Khí hậu của Malaysia góp phần rất nhiều vào nhu cầu mạnh mẽ đối với nước ngọt
khi thời tiết nóng liên tục dẫn đến tiêu thụ nhiều các loại đồ uống với mục đích dập tắt cơn
khát. Nước ngọt, chẳng hạn như nước giải khát và trà uống liền, cũng được mua trong mùa
lễ hội và được phục vụ cho khách.


Châu Phi: Nói chung, người tiêu dùng ở châu Phi chưa bao giờ quan tâm đến sản

phẩm chăm sóc sức khỏe hoặc có hàm lượng calo thấp vì họ thiếu nhận thức về lợi ích của các
sản phẩm này. Do thời tiết ở Châu Phi nóng hơn, họ cần nhiều năng lượng hơn để làm việc
dưới thời tiết nóng, các sản phẩm cũng có nhiều calorie hơn. Tuy nhiên, các chiến dịch quảng
cáo tích cực đã thấy nhiều người tiêu dùng chuyển đổi theo hướng đồ uống cacbonat ít calo.
Xu hướng quan tâm sức khỏe tiếp tục ảnh hưởng mạnh mẽ lên sở thích của người
tiêu dùng và phát triển sản phẩm mới trên thị trường nước giải khát Nam Phi, nhu cầu đối
với các loại sản phẩm lành mạnh như nước đóng chai, nước ép nguyên tép (25-99% nước
ép), chè uống liền, nước giải khát có cola và không cola có hàm lượng calo thấp.
 Sự khác biệt về kênh phân phối và cơ sở hạ tầng:


Bắc Mỹ: Hệ thống bán lẻ hiện đại rất phát triển, cơ sở hạ tầng về dịch vụ hiện đại

và linh hoạt


Mỹ Latinh: Ở Mexico, các công ty phải liên tục cải tiến phương pháp phân phối

nhằm phục vụ những làng mạc hẻo lánh trên núi hay trong rừng. Siêu thị, đại siêu thị và các
cửa hàng thực phẩm độc lập chiếm tỉ trọng lớn trong hệ thống bán lẻ tại khu vực Mỹ Latinh.
Trong đó sự phát triển của siêu thị và đại siêu thị cao hơn nhiều và ngày càng lấn áp các cửa
hàng thực phẩm độc lập (ví dụ như tại Chile).

15


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola



GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Châu Âu: Theo luật pháp EU, các đại lý được bảo vệ rất chặt chẽ. Khi đã giao kết

với họ, sẽ rất khó qua mặt họ để giao dịch trực tiếp với các khách hàng mà họ đã thiết lập
được mối quan hệ. Các siêu thị với việc phân phối sản phẩm giá thấp hơn và tiện lợi hơn, kèm
theo dịch vụ tốt nên rất được ưa chuộng tại ÚC. Tại Pháp, hệ thống máy bán hàng tự động khá
phổ biến.


Âu Á và Trung Đông:

Nhà nhập khẩu/người bán buôn thường phân phối cho

tất cả các nhà bán lẻ, từ các cửa hàng nhỏ cho đến các bách hóa lớn. Bên cạnh hoạt động mua
bán, làm thủ tục xuất nhập khẩu, bố trí kho bãi, họ còn cung cấp những thông tin và hướng
dẫn rất hữu ích cho các nhà sản xuất. Vì vậy, việc gây dựng được mối quan hệ mật thiết với
nhà nhập khẩu/ người bán buôn sẽ tạo rất nhiều thuận lợi. Các cửa hàng thực phẩm nhỏ, độc
lập được ưu ái hơn và chiếm tỉ trọng lớn hơn so với các cửa hàng bán lẻ hiện đại hay siêu thị.
Tuy nhiên, các kênh bán hàng hiện đại này đang dần phát triển, thêm vào đó là sự phát triển
nhen nhóm của bán hàng trực tuyến.
• Châu Á Thái Bình Dương: Hệ thống cửa hàng tiện lợi, siêu thị và đại siêu thị có
tốc độ phát triển ngày càng tăng cao. Các kênh phân phối truyền thống như chợ, cửa hàng tạp
hóa vẫn đóng vai trò quan trọng tại khu vực nông thôn.
Đặc biệt, Nhật Bản chẳng hạn, cấu trúc kênh phân phối là một hệ thống hết sức phức
tạp, gồm nhiều cấp bậc khiến cho việc phân phối hàng hoá khá tốn kém, dẫn đến giá hàng
hóa tăng. Hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với mật độ
rất dày đặc nhưng quy mô nhỏ. Các nhà bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán
hàng qua catalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà. Doanh số của
loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh chóng trong những năm gần
đây.


Châu Phi: Nhà bán lẻ như siêu thị, cửa hàng thực phẩm nhỏ ưa thích hợp tác với

các nhà bán buôn có thể cung cấp cho họ nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, kèm theo giảm
giá hấp dẫn. Thêm vào đó, siêu thị tiếp tục thống trị hệ thống bán lẻ.
 Sản phẩm của địa phương có khả năng thay thế:
Tại Mỹ, một số công ty lớn với sản phẩm có khả năng thay thế. Ví dụ là Campbell
Soup với danh mục nước trái cây ướp lạnh cao cấp, Hain Celestial với sản phẩm nước rau
ép. Ngoài ra, công ty sản xuất nước giải khát lớn nhất Trung Quốc là Hangzhou Wahaha
Group đã quyết định cạnh tranh trực tiếp với Coca Cola ngay trên quê hương của thứ thức
uống nổi tiếng này bằng việc đưa 170 nghìn chai Future Cola - thương hiệu nước uống có
gas của hãng đến Los Angeles và New York và thu được những thành công đáng kể.

16


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Tại Trung Quốc, công ty nước giải khát nội địa Wahaha chiếm lĩnh.
Tại Nhật, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ trong từng
phân khúc thị trường nhỏ.
Ở Nga, Ochakovo MPBK ZAO nhanh chóng chiếm thị phần của Coca Cola do sự tín
nhiệm của người dân với Kvas Ochakovo, một loại nước giải khát kvass – một loại nước phổ
biến với nhiều người Nga.
Tại Trung Đông, các công ty đa quốc gia phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công
ty địa phương ví dụ như công ty nước giải khát Iran Zamzam.
Tại Thái Lan: Sự ra mắt của dòng nước giải khát Est bởi SERM Suk đã có một tác
động toàn diện cho ngành nước giải khát tại Thái Lan. Mặt khác, sự cạnh tranh trong mặt
hàng trà uống liền cũng khốc liệt như nước uống có gas.
Tại Việt Nam, tập đoàn Tân Hiệp Phát là một tập đoàn chuyên sản xuất và phân phối
nước giải khát lâu năm ở Việt Nam. Với hương vị đặc biệt, đánh đúng sở thích của giới trẻ,
nhiều loại nước giải khát của tập đoàn đã thành công nhanh chong, nước uống tăng lực
Number 1 là một ví dụ. Năm 2006, Tân Hiệp Phát đã chuyển sang khai phá thị trường trà
xanh đóng chai và biến thị trường này thành một sân chơi rất sôi động. Với mảng nước giải
khát không gas Tân Hiệp Phát đã đánh thẳng vào các thị trường trọng điểm, thách thức cả
Coca-Cola lẫn Pepsi.
 Yêu cầu của chính quyền sở tại
Hiện tại, nhiều chính phủ đã hành động chống lại đồ uống cacbonat và thức uống
năng lượng do nhận thức về các thuộc tính không lành mạnh của chúng.
Mở đầu bằng việc năm 2012 chính phủ Pháp thông qua một thuế suất soda và năm
2013, Canada hạn chế lượng caffeine cho phép trong nước uống năng lượng. Đồ uống nhiều
calories nói riêng bị chỉ trích. Trong khi loại này vẫn là một trong những loại phát triển
nhanh nhất trên thế giới. Tuy nhiên những cái chết của trẻ em gần đây liên quan đến đồ uống
năng lượng đã khiến nhiều quốc gia nghiên cứu kỹ nước giải khát.
Ở Mexico, việc bán các đồ uống năng lượng kết hợp với rượu vẫn bị cấm vào năm
2011.
Cục Quản Lý Thực Phẩm & Dược Phẩm Hoa Kỳ (FDA) để kiểm tra nguy cơ tiềm
tàng của loại đồ uống năng lượng. Các chính phủ từ Vương quốc Anh đến Ấn Độ tất cả đang
có một cái nhìn gần hơn về tác động của loại thức uống này đến sức khỏe.
Pháp đánh thuế thành công nhà sản xuất nước ngọt có đường, một năm sau khi
Hungary áp thuế tương tự. Và trong khi chính phủ liên bang ở Mỹ vẫn chưa áp dụng pháp

17


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

luật tương tự, các thành phố đã hành động, dẫn đầu là lệnh cấm của việc bán đồ uống có
đường ngọt trong ly lớn hơn 16 ounce tại các nhà hàng, rạp hát, và các đấu trường thể thao
thành phố New York.
Một số loại nước ngọt ở Ấn Độ được tìm thấy có mức độ độc hại và không an toàn
của các hóa chất chế biến. Điều này dẫn đến một lệnh cấm hoàn toàn việc bán Coke trong
một số phần của Ấn Độ trong một thời gian ngắn.
Kết luận:
Từ những phân tích trên chúng ta có thể nhận ra rằng nhu cầu về nước giải khát ở
mỗi khu vực là rất đa dạng. Mặc dù theo xu hướng chung hiện nay, người tiêu dùng ưa thích
sử dụng các loại nước tốt cho sức khỏe. Tuy nhiên, một số khu vực thích sử dụng nước
uống chức năng trong khi khu vực kia thì không, một số nơi thích sử dụng nước ép trái cây
hay nước cốt nguyên chất, còn một số vùng khác lại ưa chuộng trà hòa tan uống liền. Thậm
chí khẩu vị của người tiêu dùng ở từng quốc gia ở cùng một khu vực cũng khác nhau về mức
độ ngọt ưa chuộng cũng như nồng độ gas của nước ngọt. Ngoài ra, các yếu tố về kênh phân
phối, sản phẩm thay thế và các yêu cầu của chính phủ địa phương cũng buộc Coca Cola
phải thay đổi sản phẩm sao cho phù hợp nhất với thị trường mà nó hướng tới. Do đó có thể
kết luận rằng, áp lực yêu cầu địa phương đối với Coca Cola ở mức cao.
2. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế:
Qua phân tích hai nhóm áp lực: Áp lực giảm chi phí cao và Áp lực đáp ứng yêu cầu
địa phương cao, từ đó, Coca-cola, dưới sự lãnh đạo của ông Neville Isdell, đã chuyển sang
thực hiện kết hợp giữa cả hai chiến lược toàn cầu của Goizueta và chiến lược đa nôi địa của
Daft trước đây. Để đáp ứng nhóm áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương, Coca-cola xem xét và
hướng dẫn việc phát triển và tiếp thị sản phẩm địa phương, nhưng tiếp nhận niềm tin rằng
chiến lược, bao gồm giá cả, dịch vụ sản phẩm, và thông điệp tiếp thị, cần được thay đổi từ
thị trường này đến thị trường khác để phù hợp với các điều kiện địa phương. Bằng cách kết
hợp cả hai tính chất của từng chiến lược, Coca-cola xây dựng một hình ảnh của một thương
hiệu được xác định cũng như hiểu rõ thực tiễn địa phương mà cho phép họ tạo ra và nắm lấy
sự khác biệt văn hóa. Coca-cola tự hào không chỉ vì tạo nên thương hiệu riêng biệt của nó
mà còn đối với sự chú tâm của mình cho nhu cầu thị trường địa phương.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ THÀNH CÔNG & THẤT BẠI
ĐIỂN HÌNH CỦA COCA-COLA

I. Thành công:
18


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Áp dụng chiến lược xuyên quốc gia, công ty đã liên tục cải tiến các chiến lược quảng
cáo, sản xuất, tài chính… để có thể thích nghi tồn tại cùng với sự chuyển biến của xã hội
cũng như các yêu cầu khác nhau của từng địa phương. Bằng các chiến lược chiêu thị nhắm
tới từng đối tượng khách hàng, danh tiếng của CocaCola đã được biết đến ở từng ngõ ngách.
Những biển quảng cáo nổi bật màu đỏ tươi cùng với dòng chữ Coca-Cola xuất hiện khắp
nơi, từ sân bóng đến siêu thị, tiệm tạp hóa … Cũng vì lẽ đó mà cái tên CocaCola trở nên
quen thuộc với mọi người.
1. Doanh thu và thị phần:
Từ khi được thành lập và đặt trụ sở chính tại Atlanta, bang Georgia, tập đoàn
Coca- cola hiện đang hoạt động trên 200 nước khắp thế giới. Thương hiệu Coca-cola luôn là
thương hiệu nước ngọt bán chạy hàng đầu và tất cả mọi người trên thế giới đều yêu thích
Coca-cola hoặc một trong những loại nước uống hấp dẫn khác của tập đoàn. Ngày nay, tập
đoàn Coca-cola đã thành công trong công cuộc mở rộng thị trường với hàng loạt sản phẩm
đồ uống không cồn khác nhau ban đầu là nước có gas, và sau đó là nước trái cây, nước tăng
lực cho thể thao, nước suối, trà và một số loại khác.
Coca-Cola chiếm 34 % trong tổng thị phần nước giải khát trên toàn thế giới. Trong 33 nhãn
hiệu nước giải khát không cồn nổi tiếng trên thế giới, Coca-Cola sở hữu tới 15 nhãn
hiệu. Mỗi ngày Coca-Cola bán được hơn 1,7 tỷ loại nước uống, mỗi giây lại có hơn
10.000 người dùng sản phẩm của Coca-Cola. Trung bình một người Mỹ uống sản phẩm
của công ty Coca-Cola 4 ngày 1 lần. Coca-Cola hiện đã có mặt tại tất cả các châu lục
trên thế giới và có thể được nhận ra bởi phần lớn dân số thế giới.
Năm 2012, Coca Cola là thương hiệu là đáng giá nhất trên thế giới, với giá trị 50
tỷ USD. Doanh thu năm 2012 là 48 tỷ USD. Giá trị vốn hóa thị trường năm 2012 là 176 tỷ
USD. Tốc độ tăng trưởng hàng năm CAGR là 16%. Bắc Mỹ là phân khúc lớn nhất của công
ty về doanh thu, trong khi Mỹ Latinh là phân khúc lớn nhất về doanh số bán hàng. Mexico là
thị trường tiêu thụ Coca Cola hàng đầu trên thế giới. Các sản phẩm của Coca Cola được bán
ở mọi nơi trên thế giới ngọai trừ Cuba và Triều Tiên.
2. Các giá trị khác:

 Đối với khách hàng:
Thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, Coca-cola đã tạo ra giá trị cho khách hàng
bằng cách đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng trong từng địa phương.
Coca đặt mục tiêu là cung cấp cho khách hàng và người tiêu thụ những thức uống

19


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

chất lượng cao đậm đà. Tại mỗi giai đoạn của chu kỳ sản phẩm, dây chuyền sản xuất giám
sát sát sao chất lượng của các loại nước uống. Điểm nổi bật trong môi trường kinh doanh: bổ
sung của glaceau, FUZE, and Campell‟s vào danh mục sản phẩm, những sản phẩm với hàm
lượng calorie thấp hoặc không có tăng lên 47% khối lượng bán hàng, giảm thiểu tỷ lệ phàn
nàn của khách hàng khoảng 5%.

 Đối với ngành công nghiệp sản xuất thực phẩm và đồ uống:
Phía trước của nhãn bao bì ở châu Âu có ghi hàm lượng calorie và dinh dưỡng. Nhãn
bao bì biểu hiện thành phần dinh dưỡng mới nhất ở mặt trước của những sản phẩm ở châu
Âu là phần của sáng kiến lớn của ngành công nghiệp thực phẩm và nước uống.

 Đối với cộng đồng:
Những điểm nổi bật trong hoạt động cộng đồng năm 2007 : đóng góp 31.5 triệu USD
cho chương trình đầu tư vì cộng đồng, quan hệ cộng đồng địa phương phát triển cao hơn lên
kế hoạch trong đó bao gồm 5 khu vực chiến lược; thực hiện việc đầu tư cộng đồng mang
tính chiến lược hơn bằng cách bổ sung các tổ chức môi trường phi lợi nhuận vào chương
trình Matching Gifts ở Hoa Kỳ.
Về vấn đề môi trường: đạt được mục tiêu giảm 3% trong tỷ lệ sử dụng nước so với
năm trước đó; đưa ra việc tái chế CocaCola với nhiệm vụ thu hồi và tái chế tương đương
100% vật liệu đóng gói được sử dụng bởi hệ thống sản xuất Coca- Cola ở Bắc Mỹ; đưa vào
hơn 20.000 thiết bị tiết kiệm năng lượng trong bán hàng và thiết bị marketing, giảm thiểu
CO2 khoảng 28 triệu tấn.

II.

Những thất bại:
1. New Coke
Năm 1985, công ty Coca-Cola quyết định ngưng sản xuất loại nước ngọt danh tiếng

này của họ và thay thế nó bằng một sản phẩm có công thức mới vừa được tung ra thị trường
với tên là New Coke.
Vào ngày 23/4/1985, New Coke được tung ra thị trường và chỉ vài ngày sau việc sản
xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn. Quyết định kết hợp này kể từ đó đã được xem như một
sai lầm marketing lớn nhất của mọi thời đại‟. Mãi lực dành cho New Coke trở nên tồi tệ và
công chúng trở nên giận dữ vì thực tế là CocaCola không còn tồn tại bao lâu nữa.
Thị phần của Coke vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng. Điều đáng
lo nữa là một khi người tiêu dùng có thể lựa chọn, hầu như họ đều nghiêng về Pepsi hơn. Để
có được công thức sản xuất mới, công ty ở Atlanta bắt đầu thực hiện 200.000 cuộc thử

20


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

nghiệm mùi vị để xem công thức đó thành công ra sao. Và kết quả thật mỹ mãn. Hương vị
của nước giải khát theo công thức mới không những ăn đứt hương vị của loại Coke nguyên
thủy mà người ta còn thích nó hơn cả Pepsi-Cola. Tuy nhiên, nếu Coca Cola vẫn đứng trước
Pepsi, họ không thể có cùng lúc hai sản phẩm cạnh tranh trực tiếp nhau trên các kệ hàng. Vì
vậy, họ quyết định loại bỏ Coca Cola và giới thiệu New Coke thế vào đó.Ngay sau khi quyết
định được thông báo, một phần lớn dân Mỹ quyết định cấm vận đối với sản phẩm mới này.
Với việc tung ra New Coke, CocaCola đã mâu thuẫn với những nỗ lực marketing
trước đó của họ. Sản phẩm chính của họ không thể được gọi là mới khi mà những quảng cáo
thực sự đầu tiên xuất hiện trên Atlanta Journal vào năm 1886 đã ghi nhận Coca Cola như
một “loại nước sủi bọt mới, chứa những thành phần của cây coca và hạt cola tuyệt vời”.
Nhưng dù sao thì khi Coca Cola cũng đã sản xuất và bán trở lại loại coke truyền
thống của họ, loại coke thông thường cho thị trường Mỹ, sự quan tâm truyền thông bắt đầu
quay lại với sự ưa chuộng thương hiệu. Chỉ trong vài tháng Coke đã trở lại với vị trí hàng
đầu và New Coke dần tàn lụi.
Như các nhà phân tích ở trên đã đề cập, CocaCola đã mạo hiểm với thương hiệu của
mình nhằm mục đích mở rộng thị trường, nhưng chiến lược nghiên cứu thị trường đã không
hiệu quả dẫn đến điều mà công ty không mong muốn: mất bớt thị phần vào tay đối thủ. Qua
bài học trên, công ty đã cẩn trọng hơn trong việc phát triển các sản phẩm mới trong thời gian
sau này.
2. Vấn đề sử dụng nước ở Ấn Độ:
Một nhóm nghiên cứu môi trường hàng đầu ở New Delhi đã yêu cầu Coca-Cola nghĩ
tới việc đóng cửa nhà máy đóng chai trong bang Rajasthan (Ấn Độ ) đang bị hạn hán trầm
trọng, vì nhà máy đang dùng hết sạch nguồn nước hiếm hoi.
Sự hiện diện của nhà máy trong khu vực này sẽ “tiếp tục là một trong những đóng
góp làm tệ hại tình trạng nước nôi và là nguyên do gây căng thẳng đối với các cộng đồng
xung quanh. Bản báo cáo kết luận: công ty nên tìm các nguồn nước khác, dời hoặc đóng cửa
nhà máy.Công ty không dự tính đóng cửa nhà máy. Coca-Cola tài trợ cuộc nghiên cứu sau
khi sinh viên trên khắp thế giới phản đối vì các báo cáo về mức thuốc trừ sâu cao trong thức
uống của Coca-Cola ở Ấn Độ. Các cáo buộc này bắt nguồn từ một nhóm nghiên cứu môi
trường khác ở Delhi, Trung tâm Khoa học và Môi trường, tiết lộ hồi tháng Tám 2006 rằng
các thử nghiệm của họ trên 11 sản phẩm của Coke và Pepsi cho thấy mức độ thuốc trừ sâu
nhiều gấp 24 lần giới hạn cho phép. Ngay sau khi kết quả đó loan ra, sinh viên ở Đại học
Michigan kêu gọi cấm bán tất cả sản phẩm của Coke trong trường.

21


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

Đúng vào thời điểm tập đoàn đa quốc gia về đồ giải khát này thông báo sẽ đầu tư cho
việc bảo vệ các dòng sông tại 4 châu lục thì tại Ấn Độ chính họ lại bị khiếu nại về việc
chiếm dụng đất của những người dân địa phương và xả chung nước thải cùng với rác công
nghiệp ra khu vực gần nơi dân cư sinh sống. Ngoài những khiếu nại trên, Coca Cola còn bị
phê phán vì đã xả nước thải chưa qua xử lý ra những cánh đồng và kênh rạch đổ vào sông
Hằng vùng phía bắc bang Uttar Pradesh.
Được biết, đây không phải là lần đầu tiên Coca Cola bị buộc tội. Năm 2003, để đáp lại chiến
dịch phản đối Coca-Cola mạnh mẽ của dư luận, Cục kiểm soát ô nhiễm quốc gia Ấn Độ đã
tiến hành điều tra hệ thống xử lý nước thải tại 8 nhà máy đóng chai của công ty này, phát
hiện trong nước thải có hàm lượng chì, cátmi, crôm cao và đã yêu cầu công ty tiến hành xử
lý như đối với chất thải công nghiệp độc hại.
Chỉ trong 6 tháng, sinh viên thuộc 25 trường đại học của Mỹ, Canada và Anh đã tẩy
chay Coca-Cola. Hãng này cũng đã bị loại ra khỏi danh sách nhà thầu cung cấp nước giải
khát tại các trường học.
Những vụ bê bối tại Ấn Độ nêu trên có lẽ đi ngược lại với chính sách bảo vệ môi
trường mà công ty đã đề ra từ trước. Điều này không những gây khó khăn cho việc sản xuất
và phát triển tại nước sở tại mà còn làm cho thương hiệu của CocaCola giảm đi phần nào giá
trị của chính nó. Qua điều này, tập đoàn sản xuất nước giải khát lớn nhất thế giới này cần
phải cẩn thận hơn và có những biện pháp hiệu quả hơn trong việc sử dụng nguồn tài nguyên
môi trường ở nước sở tại, một vấn đề mà hầu hết các tập đoàn đa quốc gia đang hướng đến.
Nếu đi ngược lại với lợi ích của người tiêu dùng và đất nước của họ nghĩa là công ty đó đang
tự khai tử chính mình.

22


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

KẾT LUẬN
Khi thay đổi từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược thực hiện kết hợp
giữa cả hai chiến lược toàn cầu của Goizueta và chiến lược đa nôi địa của Daft trước đây đã
làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Coca-Cola. Sự thay đổi này giúp Coca-Cola thích nghi
được với sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng tại từng khu vực và giúp CocaCola vượt qua nhiều khó khăn về áp lực giảm chi phí.
Những vấn đề đã trình bày ở trên, chúng ta đã có một cái nhìn khái quát về Công ty
Coca-Cola. Đó là một công ty đa quốc gia với bề dày kinh nghiệm có được qua những năm
kinh doanh trên thị trường quốc tế. Chúng ta cũng có thể thấy được sự chuyển mình của
Coca-Cola cũng như sự thay đổi chiến lược để phù hợp với tình hình cạnh tranh quốc tế.
Trong thời gian vừa qua, tôi đã tiếp cận và được sự truyền đạt về kiến thức môn học
Quản trị kinh doanh quốc tế từ cô PGD TS. Nguyễn Thị Như Liêm, giúp cho tôi đã hiểu rỏ
hơn về các chiến lược kinh doanh của các công ty đa quốc gia, phương thức và các bước đi
trong lĩnh vực kinh tế quốc tế.

23


Chiến lược KD đa nội địa của Công ty CocaCola

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản Trị Kinh doanh Quốc tế của TS. Bùi Lê Hà, TS. Nguyễn Đông Phong,
TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, Th.S. Quách Thị Bửu Châu, Th.S. Nguyễn Thị
Dược và Th.S. Nguyễn Thị Hồng Thu.
2. Kinh doanh Toàn cầu Ngày nay của TS. Nguyễn Đông Phong, TS. Nguyễn
Văn Sơn, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền và Th.S. Quách Thị Bửu Châu.
3. International Business: Competing in the global marketplace – Charles W. L.
Hill, University of Washington.
4. The Marketing Review 2003, Page 289 – 309.
5. Coca-Cola Sustainability Report 2012.
6. https://www.maritimefirstnewspaper.com/2017/09/08/drinks-market-shareis-over-n6bn-balmoral-ceo/
7. https://www.coca-colacompany.com/our-company/
8.

http://www.financialpost.com/index.html

9. http://www.marketingweek.co.uk/
10. http://www.doanhnhansaigon.vn/
11. http://www.huongnghiep.com.vn/Bi-Quyet-Kinh-Doanh/coca-cola-va-3-dieucan- hoc.html

24


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×