Tải bản đầy đủ

Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả tại tập đoàn VINGROUP

MỤC LỤC

Đề tài: NGHỆ THUẬT THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ
LỜI CAM ĐOAN…………………………………………………………………………1
LỜI CẢM ƠN……………………………………………………………………………..2
PHẦN A: Mở đầu………………………………………………………..………………..4
PHẦN B: Nội dung ………………………………………………………………………6
Chương I. TIỀN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NGHỆ THUẬT THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC CÓ HIỆU QUẢ……………………………………………….…………………….6
1. Các khái niệm cơ bản………………………………………….….…………………….6
1.1. Nhà quản trị…………………………………………………….……………………..6
1.1.2. Vai trò của nhà quản trị……………………………………….…………………….6
1.1.3. Khái niệm về nghệ thuật trong quản trị………………………..……………………8
1.2.1. Động lực………………………………………………………...…………………..9
1.2.2. Tạo động lực……………………………………………………..………………….9
1.2.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực trong làm việc……….…..…………………10
1.2.4. Các phương pháp tạo động lực trong làm việc…………………...…………………10
Chương II. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ
HIỆU QUẢ TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP…………………………….…….…………..11
2.1. Cơ cấu, tổ chức của tập đoàn Vingroup………………….…………..………………12
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn vingroup……………………………12

2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của tập đoàn …………………………..…………………13
2.2. Phương pháp thúc đẩy nhân viên làm việc của tập đoàn……………..………………14
2.2.1. Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần………………………………...………………14
2.2.2. Tại động lực bằng yếu tố vật chất………………………………………………….14
2.3. Đánh giá phương pháp thúc đẩy nhân viên làm việc mà công ty áp dụng……...……15
2.3.1. Những thành tựu đạt được từ các phương pháp đã áp dụng………………….……15
2.3.2. Những hạn chế, bất cấp của phương pháp mà công ty áp dụng……………………16
Chương III: ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP VÀ HOÀN THIỆN NGHỆ THUẬT THÚC
ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ Ở TẬP ĐOÀN VINGROUP…………17
3.1. Định hướng phát triển dài hạn cho công ty……………………………………..……17
3.2. Giải pháp cho sự thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả……………………….…18
3.2.1. Giải pháp toàn diện ………………………………………………………………..18
3.2.2. Giải pháp cụ thể ……………………………………………………………………19
PHẦN C: KÊT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ…………………………………………...……..20
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………………21

1


LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài tiểu luận về chủ đề: “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu
quả” mà em trình bày sau đây là kết quả của quá trình tìm tòi, nghiên cứu các tài liệu liên
quan và những suy ngẫm đúc kết được sau khi học môn Quản Trị Học, tuyệt đối không có
sự sao chép, gian lận trong nội dung bài tiểu luận. Em xin chịu trách nhiệm về đề tài mà em
đã nghiên cứu./.

Hà Nội, ngày 16 tháng 07 năm 2018
NGƯỜI VIẾT

2


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, em xin chân thành cảm ơn Ths.Nguyễn Tiến Thành
đã tận tình truyền đạt kiến thức, hướng dẫn em làm đề tài trong thời gian qua. Em xin gửi
tới khoa Quản trị văn phòng trường Đại học Nội vụ Hà Nội lời cảm ơn sâu sắc vì đã tạo
điều kiện thuận lợi giúp em thực hiện và hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Trong quá trình
làm đề tài, với kiến thức còn hạn chế, ắt sẽ gặp sai sót khó tránh khỏi, em mong nhận được


những ý kiến góp ý, phê bình từ thầy.
Em xin chân thành cảm ơn./.

3


Đề tài: NGHỆ THUẬT THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ
Phần A: MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề:
Nhật Bản, một đất nước bại trận sau chiến tranh thế giới thứ 2, phải gánh chịu một
hậu quả hết sức nặng nề từ sự tàn phá khốc liệt của chiến tranh. Nhưng chỉ chưa đầy
20 năm sau, Nhật Bản đã vươn lên thành cường quốc kinh tế lớn thứ 2 thế giới. Sự
vực dậy và phát triển vượt bậc này là nhờ vào một nhân tố hết sức quan trọng mà nó
được in sâu vào nền văn hóa Nhật từ lâu đời đó là con người. Con người được xem là
nhân tố hàng đầu của mọi sự thành công, với một thái độ làm việc tích cực, lối tư
duy sắc bén và tinh thần kỉ luật, trách nhiệm cao thì luôn cho phép người Nhật gặt
hái được những thành tựu to lớn và vượt bậc. Ngày nay, Việt Nam đang trong thời kì
hội nhập mạnh mẽ với thế giới, cùng với sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghệ
4.0, đã đặt ra vấn đề to lớn và hết sức bức thiết cho mọi công dân Việt Nam đặc biệt
là các công ty, tập đoàn kinh tế trong nước. Muốn tồn tại được trong một môi trường
đang liên tục thanh đổi và có sự cạnh tranh hết sức gay gắt này, đòi hỏi mỗi cá nhân
trong một tập thể phải làm việc với một thái độ tích cực và hiệu quả cao chứ không
phải với một lối suy nghĩ, tinh thần ì ạch như trước đây nữa. Muốn đạt được mục tiêu
đó, thì vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng, bởi lẽ họ là người đứng đầu
trực tiếp chèo lái con thuyền lớn, con thuyền đi nhanh hay chậm, đi đúng hướng hay
sai hướng đều phụ thuộc rất lớn vào người lãnh đạo. Ở trong một công ti, tập đoàn
cũng vậy, chính vì vậy hôm nay em xin chọn đề tài: “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên
làm việc có hiệu quả” để tìm hiểu và bàn luận nhằm giải quyết vấn đề nêu trên!
2. Mục đích nghiên cứu:
Như chúng ta đã biết, con người là nhân tố quan trọng nhất của mọi thành công.
Chúng ta sẽ gặt hái được những thành công to lớn nếu biết cách sử dụng nguồn nhân
lực sẵn có một cách hiệu quả và đúng đắn, đó cũng là nhiệm vụ quan trọng nhất của
nhà quản trị. Bài nghiên cứu sẽ đi từ lý luận đến thực tiễn để làm sáng tỏ vai trò của
nhà quản trị và những nhiệm vụ mà nhà quản trị phải thực hiện để tuyển dụng và vận
hành bộ máy nhân lực làm việc một cách có hiệu quả nhất để gặt hái được những
thành tựu to lớn cho công ty và cho mỗi cá nhân trong tập thể.
Chính vì vậy em xin chọn đề tài: “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu
quả” để chúng ta có cái nhìn khoa học, chính xác hơn về nghệ thuật quản lý và sử
dụng nhân sự nhằm rút ra được những kinh nghiệm quý báu trong lĩnh vực quản trị.
4


3. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống những tiền đề lý luận liên quan tới nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm
việc có hiệu quả.
- Mô tả thực trạng, phân tích, đánh giá.
- Đề xuất các giải pháp, biện pháp.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để hoàn thành chủ đề nghiên cứu này, em đã sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu hệ thống.
- Phương pháp thu thập và xử lí thông tin.
- Phương pháp tham khảo tài liệu.
Sau khi thu thập và phân loại các tài liệu , các nguồn thông tin thì em đã sử dụng
phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
5. Nội dung nghiên cứu:
Bài nghiên cứu: “Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả” bao gồm
những nội dung chính sau:
- Lý thuyết về nghệ thuật quản trị.
- Kinh nghiệm đúc rút từ nghệ thuật quản trị của công ty thương mại và dịch vụ Tiến
Thành.
- Đánh giá cách quản trị của công ty thương mại và dịch vụ Tiến Thành.
- Giải pháp thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.
6. Bố cục bài nghiên cứu:
Ngoài các phần: Mở đầu, phụ lục, kết luận và tài liệu tham khảo thì bài nghiên cứu
còn được trình bài theo ba chương lớn:
CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận của việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.
CHƯƠNG II: Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của công ty
thương mại và dịch vụ Tiến Thành.
CHƯƠNG III: Giải pháp và kiến nghị cho sự thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu
quả của công ty thương mại và dịch vụ Tiến Thành.

5


Phần B: NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGHỆ THUẬN THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC CÓ HIỆU QUẢ:
1.Các khái niệm cơ bản:
1.1.1. Nhà quản trị:
là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có trách
nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm soát hoạt động của những người
dưới quyền. Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định.
1.1.2. Vai trò của nhà quản trị:
Để thực hiện các nhiệm vụ của mình, trong thực tiễn hoạt động, các nhà quản trị
phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau, phải ứng xử theo những cách khác
nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, nhà cung ứng, cổ đông, chính quyền và
xã hội... Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị,
Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của các nhà quản trị
và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và chia chúng
thành 3 nhóm, trong đó có một số chồng lấn lên nhau.
- Nhóm vai trò quan hệ với con người:
+ Vai trò đại diện: có tính chất nghi lễ trong tổ chức. Có nghĩa, bất cứ một tổ chức
nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch,
đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức
cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế
hoạch của cấp trên. Ví dụ, khi đang đứng ở cửa chào khách, người chủ doanh
nghiệp đang đóng vai trò đại diện cho doanh nghiệp đó. Vai trò này cho thấy hình
ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị.
+ Vai trò lãnh đạo: Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo và điều phối những
hoạt động của những người dưới quyền, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác làm
việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc diễn ra theo đúng
dự kiến. Vai trò lãnh đạo phản ảnh sự ảnh hưởng, phối hợp và kiểm tra của nhà
quản trị đối với cấp dưới của mình.
+ Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên
trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò này buộc nhà quản trị phải can dự vào những
mối liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài tổ chức nhằm góp phần hoàn thành
công việc được giao của tổ chức. Vai trò liên lạc thường chiếm khá nhiều thời gian
6


của nhà quản trị.
- Nhóm vai trò thông tin:
+ Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức: Vai trò này đòi hỏi
nhà quản trị phải biết cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, phải thường xuyên
xem xét, phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội cũng như những mối đe
dọa đối với tổ chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc nghe báo cáo, đọc
sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người... Những mối quan hệ
giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc
thường có ích cho vai trò này.
+ Vai trò phổ biến thông tin: Sau khi quyết định một vấn đề nào đó, nhà quản trị cần
phổ biến quyết định đến các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức,
thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình làm cho
mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của
tổ chức.
+ Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của
mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một
sự đồng tình, ủng hộ nào đó.
- Vai trò quyết định:
+ Vai trò doanh nhân (người chủ trì): Các cá nhân trong tổ chức đều có thể đề xuất
những sáng kiến để tạo ra những chuyển biến tốt trong tổ chức, nhưng do phạm vi
công việc hạn chế và không đủ thông tin nên họ thường chỉ để xuất các sáng kiến
liên quan đến công việc của mình. Nhà quản trị có nhiều thông tin, tầm nhìn bao
quát hơn nên có thể đưa ra các đề xuất quan trọng, tạo nên thay đổi lớn. Chẳng hạn
nhà quản trị đề xuất áp dụng phương pháp quản trị mới nhằm gia tăng doanh số, lợi
nhuận, thị phần… của tổ chức. Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi
cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả.
+ Vai trò giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện
pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ kể cả khách quan và chủ
quan ở trong hay ngoài tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp
xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như: đình công của công
nhân, mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải
kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn
định.
+ Vai trò phân phối các nguồn lực: Nhà quản trị phải quyết định việc phân phối các
nguồn lực cho ai, số lượng bao nhiêu, khi nào…. Các nguồn lực có thể là tiền bạc,
7


nhân lực, phương tiện làm việc.... Vì tổ chức thường không có đủ tài nguyên theo
mong muốn của các bộ phận, cá nhân nên nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân
phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy. Việc phân bổ nguồn tài nguyên là vai trò
rất quan trọng của nhà quản trị.
+ Vai trò thương thuyết: Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết, đàm
phán với tư cách thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức
bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…. Nhà
quản trị có cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng.
Mintzberg cho rằng nhà quản trị có thể thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò và sự
phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này thay đổi tùy theo quyền
hành và cấp bậc của nhà quản trị. Các nhà quản trị cấp cao phải dành nhiều thời
gian hơn cho vai trò thủ trưởng danh dự, đảm nhiệm chủ yếu vai trò liên lạc với
bên ngoài tổ chức, theo dõi những ảnh hưởng của môi trường có thể ảnh hưởng
đến tổ chức và đảm nhiệm các vai trò ra quyết định.
1.1.3. Khái niệm về nghệ thuật trong quản trị:
Nghệ thuật quản trị chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo” và “biết
làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nếu khoa học là
sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận
dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Vì thế nghệ thuật
quản trị luôn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ thuật quản trị
thường được biểu hiện trong một số lĩnh vực như:
- Nghệ thuật sử dụng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy: “Dụng
nhân như dụng mộc”. Mỗi con người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu
biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho tổ chức,
cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị phải
am hiểu đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ở đâu là phù
hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng
của mình, cống hiến nhiều nhất cho tập thể.
- Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thông thường người ta sử
dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng
và kỷ luật…. Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp,
và được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Cùng
một vấn đề nhưng mỗi đối tượng khác nhau có khi phải giải quyết khác nhau. Nếu
áp dụng không phù hợp chẳng những không giúp cho con người phát triển theo

8


chiều hướng tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng lẫn
hành vi của họ.
- Nghệ thuật ứng xử: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói,
cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Ca
dao Việt Nam có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng
nhau” đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói
gợi ý, nói triết lý,… là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ,
tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, hoà nhã,… là nghệ
thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp. Ngoài ra, nghệ thuật quản
trị còn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong
quản lý, nghệ thuật ra quyết định…
Ngoài ra, nghệ thuật quản trị còn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật sử
dụng các đòn bầy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết định….

1.2.1. Động lực:
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất
phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với
những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau.
Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy
nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động
1.2.2. Tạo động lực:
Là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra
động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa
phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh
nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề
quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù
hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng
say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng
tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao
động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
9


khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.2.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc:
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực
có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.
Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương,
tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công
việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những
yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ
doanh nghiệp mà đi của người lao động.
1.2.4. Các phương pháp tạo động lực làm việc:
- Phương pháp 1: Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên tìm cách thỏa mãn nhu
cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu thực hiện
mục tiêu đó.
- Phương pháp 2: Khơi dậy nhu cầu tìm ẩn của nhân viên, bằng cách giới thiệu mục
tiêu. Làm cho họ hứng thú với đối tượng để tạo nên ý muốn. Đưa ra những yếu tố
khuyến khích để tạo nên những khát vọng biến thành hành động. Được áp dụng khi
mục tiêu còn mới.
- Phương pháp3: Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội bày tỏ quan điểm: Cần có
một chính sách “mở cửa” sẽ giúp cho nhân viên được trao đổi, đưa ra những ý kiến
sáng tạo. Họ cũng có thể đề xuất các kiến nghị hoặc đề nghị nào mà họ nghĩ là cần
thiết.
- Phương pháp 4: Tạo môi trường làm việc năng động: Nó là cách tốt nhất để xây
dựng môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt cho nhân viên. Khi đó họ sẽ làm việc
hiệu quả hơn, thời gian được tối ưu, mang lại hiệu suất công việc cao nhất. Một môi
trường làm việc khiến nhân viên thoải mái sẽ giúp họ.
 

10


CHƯƠNG II: BÀI HỌC CỦA VIỆC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU
QUẢ TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TIẾN THÀNH.
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP:
2.1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN:
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn
Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt
động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina.
Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh
nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu
tư với ước vọng được góp phần xây dựng đất nước.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào
lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl
và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương
hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn
phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái
hạng sang tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của
ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí,
sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế.
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạt
động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP. Trên tinh thần
phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung
phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như:

• Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp)
• Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp)
• Vinpearl (Khách sạn, du lịch)
• Vinpearl Land (Vui chơi giải trí)
• Vinmec (Y tế)
• Vinschool (Giáo dục)
• VinEcom (Thương mại điện tử)
• Vincom Office (Văn phòng cho thuê)
• Kids World (Kinh doanh bán lẻ)
• Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp)

11


Khoảng 2 năm trở lại đây, do nhu cầu lao động lớn dành cho các lĩnh vực mới đi vào hoạt
động cũng như mở rộng thêm trong mảng kinh doanh truyền thống, Vingroup đã có sự tăng
trưởng nhảy vọt về số lượng nhân sự.
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế
và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào
Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.
Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là một
trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam.
Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập
đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm
lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới.
2.1.2. CƠ CẤU, TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP:
- Đại hội đồng cổ đông (“ĐHĐCĐ”):
Là cơ quan có quyền lực cao nhất của Tập đoàn. ĐHĐCĐ quyết định tổ chức và giải thể
Tập đoàn, quyết định định hướng phát triển của Tập đoàn, bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên
Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát và thực thi các quyền khác theo quy định của pháp
luật.
- Hội đồng Quản trị (“HĐQT”):
12


Do ĐHĐCĐ bầu ra và là cơ quan quản trị cao nhất của Tập đoàn, có đầy đủ quyền hạn để
thay mặt ĐHĐCĐ quyết định và thực hiện các vấn đề liên quan tới mục têu và lợi ích của
Tập đoàn, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của ĐHĐCĐ. HĐQT của Tập đoàn có 9
thành viên trong đó có 3 thành viên độc lập đảm bảo tnh minh bạch và theo đúng quy định
hiện hành cũng như thông lệ quốc tế. HĐQT không thành lập các tểu ban giúp việc vì cấu
trúc Tập đoàn hiện nay đang được tổ chức theo hướng tch hợp các chức năng kiểm soát,
quản trị rủi ro vào chính các phòng, ban chức năng trong Bộ máy Trung ương để có thể linh
hoạt giám sát hoặc tham gia trực tếp ngay vào hoạt động vận hành của các công ty con hay
dự án. HĐQT thiết lập các chuẩn mực về đầu tư, thoái vốn, vay mượn với giá trị giao dịch
lớn, và phát hành cổ phiếu và trái phiếu. Ngoài các nội dung thuộc thẩm quyền HĐQT phê
duyệt theo Điều lệ Tập đoàn Vingroup – Công ty CP, thẩm quyền phê duyệt các giao dịch
có giá trị nhỏ hơn, hoặc thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài thẩm quyền của HĐQT được cấp
cho Ban Giám đốc.
- Ban Kiểm soát:
Là tổ chức thay mặt ĐHĐCĐ để giám sát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành
của Tập đoàn Vingroup. Ban Kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra, hoạt động độc lập với HĐQT
và Ban Giám đốc.
-Ban Giám đốc:
Bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc do HĐQT quyết định bổ nhiệm, miễn
nhiệm. Ban Giám đốc tổ chức thực hiện các kế hoạch và chiến lược mà HĐQT đã vạch ra
cho Tập đoàn. Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Tập đoàn và là người
điều hành cao nhất mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Tập đoàn.
-Bộ máy Trung ương (“BMTW”):
Là bộ máy chuyên nghiệp có chức năng tham mưu, hỗ trợ cho HĐQT và Ban Giám đốc để
đề xuất các định hướng và chiến lược cho toàn Tập đoàn cũng như hỗ trợ các công ty con
hoạt động hiệu quả nhất. BMTW thực hiện các hoạt động tập trung, có ảnh hưởng sâu rộng
tới toàn Tập đoàn như: phát triển thương hiệu, quản lý vốn, thực hiện các giao dịch huy
động vốn và mua bán, sáp nhập, đảm bảo tỷ suất đầu tư hiệu quả và tối đa hóa lợi ích mang
lại cho cổ đông. Các chức năng quản lý chính sẽ được tập trung tại BMTW như Giám sát
Hiệu quả Hoạt động, Quản trị Công nghệ thông tn và Quản lý dự án.
- Các Công ty con (“P&L”):
Tổ chức thực hiện các quyết định của Tập đoàn, quyết định các vấn đề thuộc phạm vi lĩnh
vực kinh doanh của công ty, thực thi các hoạt động kinh doanh hàng ngày của Vingroup và
thực hiện việc báo cáo theo quy định của pháp luật và yêu cầu, quy định của Tập đoàn.
13


Đồng thời P&L có trách nhiệm trình Tập đoàn xem xét quyết định các vấn đề thuộc thẩm
quyền quyết định của Tập đoàn với tư cách cổ đông/chủ sở hữu.

2.1.3. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP:
- Về nhân sự: tính đến 30/6/2015, tổng số nhân viên của Vingroup là 25.995 người. trong đó
gần 60% nhân sự của Vingroup có trình độ dưới đại học, 40% nhân sự có trình độ đại học
và trên đại học. theo cơ cấu nhân viên theo hợp đồng lao động ở Vingroup thì 72,5% nhân
sự làm việc tại đây theo hợp đồng lao động có xác định thời hạn (18.858 người); 13,5%
nhân sự đã kí hợp đồng không xác định thời hạn (3.500 người); còn lại 14% nhân sự kí hợp
đồng dưới 12 tháng (3.637 người).
- Nguồn vốn: Tại thời điểm cuối năm 2017, tổng tài sản VinGroup đạt xấp xỉ 214.855 tỷ
đồng, tăng 31.655 tỷ đồng so với đầu năm. Vốn chủ sở hữu đạt 52.306 tỷ đồng, lương bình
quân của nhân viên Vingroup hiện vào khoảng 10 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, tổng chi
phí lương mà Vingroup phải chi trả trong 1 tháng dành cho người lao động xấp xỉ 260 tỷ
đồng.
2.2. PHƯƠNG PHÁP THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI TẬP ĐOÀN:
Người lao động là nguồn lực và yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp và
xã hội. Vingroup xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực then
chốt, tạo dựng môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện nhờ các phương
châm, têu chí, chính sách và chế độ như sau:
- BẢO ĐẢM QUYỀN LỢI VÀ BÌNH ĐẲNG ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG: Vingroup
trân trọng những giá trị do người lao động tạo ra và đóng góp cho doanh nghiệp, không
phân biệt quốc tịch, độ tuổi, giới tính, trình độ. Tập đoàn quản lý và đánh giá người lao
động theo năng suất và hiệu quả công việc, đem lại cơ hội công bằng cho tất cả các cán bộ,
nhân viên, và tạo điều kiện để cán bộ, nhân viên phát huy năng lực tối đa
- THƯƠNG XUYÊN ĐƯA RA CÁC CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI:
• Tặng quà vào những sự kiện quan trọng của mỗi cá nhân như sinh nhật, kết hôn, sinh con;
được thăm hỏi, tặng quà khi ốm đau, vào các dịp lễ
• Tổ chức các hoạt động lễ hội, sinh hoạt tập thể; tổ chức cho cán bộ, nhân viên cùng gia
đình đi tham quan, nghỉ mát
• Khen thưởng cho con em cán bộ, nhân viên đạt thành tch cao trong học tập, thể thao, nghệ
thuật; tổ chức trại hè kèm các chương trình đào tạo kỹ năng sống cho các cháu
14


• Xây dựng khu thể thao đa năng với cảnh quan đẹp mắt, đầy đủ cơ sở vật chất, nơi mọi cán
bộ, nhân viên có thể thường xuyên tập luyện, thi đấu thể thao, rèn luyện sức khỏe
• Thành lập Quỹ Hỗ trợ cán bộ, nhân viên gặp khó khăn với mục đích trợ cấp, hỗ trợ (một
lần hoặc lâu dài) cho những cán bộ, nhân viên và người thân trong gia đình có hoàn cảnh
đặc biệt khó khăn
• Thành lập Quỹ Tương thân tương ái với chính sách cho vay không lãi suất
• Phát hành chương trình Đầu tư Trái phiếu dành riêng cho cán bộ, nhân viên Vingroup với
mức lãi suất ưu việt.
Ngoài ra tập đoàn đã bố trí văn phòng làm việc cho cán bộ, nhân viên rộng rãi, khang trang.
Cán bộ, nhân viên được cấp phát trang thiết bị làm việc hiện đại, được kiểm tra sức khỏe
định kỳ. Đối với cán bộ, nhân viên trực thuộc khối dịch vụ, tập đoàn trang bị đầy đủ đồng
phục, phương tện, thiết bị bảo hộ lao động, vệ sinh lao động.
Tập đoàn đã xây dựng và áp dụng chính sách khen thưởng tại tất cả các cơ sở, theo đó mọi
cán bộ, nhân viên có thành tch, đóng góp vào hiệu quả hoạt động của bộ phận đều phải
được ghi nhận, biểu dương và khen thưởng.

2.3. ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC MÀ TẬP
ĐOÀN ĐÃ ÁP DỤNG:
Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra, phương pháp thúc đẩy nhân viên làm việc của tập đoàn rất
hấp dẫn và được đặc biệt coi trọng. Những phương pháp này đến hướng đến hai yếu tố cốt
lõi cơ bản là: yếu tố tinh thần và yếu tố vật chất.
- Tinh thần: Đây được xem là yếu tố hàng đầy, nhân viên có tinh thần thoải mái, thì trong
công việc mới đạt được kết quả cao nhất. Nắm bắt được đặc điểm tâm lý này, tập đoàn đã
không ngừng đưa ra những chính sách, phương pháp mới tạo sự gần gũi và mới mẻ, tạo môi
trường làm việc thoáng đãng, nhẹ nhàng giúp nhân viên tập trung cao nhất.
- Vật chất: Hàng năm, tập đoàn đưa ra các chính sách đã ngộ hướng đến người lao động,
qua các phần thưởng tiền, quà vào các dịp lễ hoặc sự kiện nào đó. Bằng việc làm này, tập
đoàn đã tạo cảm giác hưng phấn cho nhân viên, giúp họ có tinh thần và thái độ làm việc
cao.
Tóm lại, các phương pháp mà tập đoàn đưa ra đã mang lại tác động tích cực rất lớn cho
nhân viên, từ đó làm cơ sở thúc đẩy cho sự phát triển, đi lên, gặt hái nhiều thành công lớn
15


cho tập đoàn Vingroup.
2.3.1. NHỮNG THÀNH TỰU MÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC MANG LẠI:
Những thành tựu đạt được nhờ các phương pháp tạo động lực, kích thích nhân viên làm việc
mà tập đoàn đã áp dụng đã mang lại những thành quả to lớn, các thành quả này thể hiện qua
các báo cáo tài chính thường niên của tập đoàn. Sự tăng trưởng mạnh mẽ, nhiều công ty con
được thành lập, những dự án thành công… đã thể hiện rõ tác dụng của các phương pháp nêu
trên:
Tại ngày 31/12/2015, tổng tài sản Vingroup đạt 145.495 tỷ đồng tăng 55.425 tỷ đồng (tương
đương 62%) so với thời điểm 31/12/2014.
Tốc độ tăng tổng tài sản của Vingroup trong 5 năm trở lại đây giai đoạn 2011-2015 rất
mạnh. 5 năm mà tổng tài sản của doanh nghiệp này đã tăng lên gấp gần 5 lần.
Tổng vốn chủ sở hữu của Vingroup cũng tăng mạnh trong giai đoạn 2011 - 2015. Từ mức
8.252 tỷ đồng năm 2011 đã tăng lên mức 37.577 tỷ đồng năm 2015, tăng hơn 4,5 lần.
Doanh thu thuần năm 2015 tăng 6.324 tỷ đồng (tương đương 23%), từ mức 27.724 tỷ đồng
năm 2014 lên mức 34.048 tỷ đồng năm 2015.
Mức tăng này chủ yếu đến từ sự phát triển bùng nổ của mảng bán lẻ dẫn đến doanh thu của
mảng bán lẻ tăng 3.885 tỷ đồng so với năm 2014.
Bên cạnh đó, doanh thu từ các hoạt động khác cũng tăng trưởng so với cùng kỳ năm trước.
Tính từ năm 2011 đến 2015, chỉ trong vòng 5 năm, doanh thu thuần của Vingroup đã tăng
lên gần 15 lần, trong đó, doanh thu từ chuyển nhượng bất động sản vẫn chiếm phần lớn
doanh thu của tập đoàn này.

2.3.2. NHỮNG HẠN CHẾ, BẤT CẬP CỦA CÁC PHƯƠNG PHÁP MÀ TẬP ĐOÀN ÁP
DỤNG.
Ngoài những thành tựu đạt được, từ những phương pháp tạo động lực nêu trên, thì bên cạnh
đó còn tồn tại những bất cập, hạn chế của phương pháp cần được khắc phục sớm:
- Việc áp dụng các chính sách phúc lợi còn chậm trễ, chưa đúng thời hạn.
16


- Nhiều quyền lợi của nhân viên ở những công ty con không được đảm bảo đầy đủ và công
bằng so với cán bộ, nhân viên ở tổng công ty.
- Khối lượng công việc vẫn chưa được dàn trải, phân bố đồng đều. Có phòng ban, giám đốc
thì giờ giấc, khối lượng công việc cần giải quyết lớn. Trong khi đó, một số phòng ban công
việc lại rất nhẹ nhàng. Chưa phân bố hợp lý, tạo nên sự bất hợp lý và bất công.

Chương III: ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP VÀ HOÀN THIỆN NGHỆ THUẬT THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ Ở TẬP ĐOÀN VINGROUP
3.1. CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:
• Thu hút và chào đón tất cả những ứng viên có mong muốn và năng lực làm việc trong môi
trường năng động, tốc độ, sáng tạo và hiệu quả.
• Quy trình tuyển dụng công bằng, dựa trên năng lực và khả năng đóng góp.
• Tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, kết hợp hài hoà giữa lợi ích của
doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên.
• Chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực thông qua việc triển khai hiệu quả chính
sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên, ưu tên tuyển
dụng các vị trí lãnh đạo từ nguồn cán bộ tềm năng nội bộ.
• Khuyến khích và tài trợ cho người lao động tham dự các khóa đào tạo phù hợp với kế
hoạch phát triển sự nghiệp của mỗi cá nhân và tạo cơ hội cho cán bộ trải nghiệm công việc
khác nhau để thu nhập kiến thức thực tế.
• Yêu cầu cán bộ lãnh đạo trực tếp đứng lớp để đào tạo chuyên môn cho cán bộ, nhân viên
dưới quyền và phòng ban liên quan; thường xuyên mời học giả, chuyên gia nghiên cứu ưu
tú đến chia sẻ kiến thức cho người Vingroup.

3.2. GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ TẠI TẬP ĐOÀN
VINGROUP:
3.2.1. GIẢI PHÁP TOÀN DIỆN:
- Lắng nghe những mối quan tâm cá nhân của nhân viên: hãy khen ngợi và đánh giá cao nỗ
lực của họ bằng cách nói chuyện với từng thành viên một. Chia sẻ với nhân viên: luôn lắng
nghe giải bày của nhân viên và những khó khăn họ đang gặp phải. Đó là những kỹ năng
quản lý nhân sự tuyệt vời của nhà lãnh đạo.
17


- Thay đổi không gian làm việc hiệu quả: Một trong những cách tạo động lực cho nhân viên
là làm mới, trang hoàng lại văn phòng để tạo không gian thoải mái, tươi mới, thúc đẩy tinh
thần mỗi ngày cho nhân viên. có thể truyền cảm hứng tốt nhất cho nhân viên bằng những
tấm áp phích treo tường, ở khắp mọi nơi trong văn phòng làm việc, cũng có thể phân phát
các miếng sticker để dán lên trên bảng, máy tính bàn hoặc laptop. Nó có thể giúp tinh thần
sáng tạo được giữ mãi suốt ngày làm việc. Thậm chí là các lọ hoa, bình nước, ly tách với
những họa tiết trang trí thú vị, mang tính truyền cảm hứng cũng nên có để giữ cho nhân
viên luôn hứng khởi, giữ tinh thần cao độ khi họ ngồi làm việc lẫn giải lao trong công việc.
- Giảm thiểu mức độ stress của nhân viên: Áp lực làm việc là một trong những nguyên nhân
khiến cho mức độ căng thẳng và chán nản của nhân viên. Cách quản lý nhân viên hiệu
quả là giải phóng áp lực và căng thẳng cho nhân viên đó là tổ chức các hoạt động giải trí
ngay trong giờ làm. Nó vừa làm giải bớt gánh nặng công việc, vừa mang tính áp lực để thúc
đẩy nhân viên, vừa vẫn có thể tập trung tinh thần làm việc.
- Thúc đẩy tinh thần cho nhân viên: Tạo động lực cho nhân viên bằng cách gắn kết quan hệ
giữa nhân viên với nhau. Tổ chức các buổi ngoại khóa, du lịch để tăng cường tinh thần kết
nối, hợp tác giữa các nhóm, phòng ban với nhau. Nhân viên được chào hỏi, làm quen và kết
nối, họ sẽ dễ dàng xây dựng các mối quan hệ hợp tác trong công việc. Các mối quan hệ
được xây dựng bền vững và lâu dài hơn trong công sở.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội bày tỏ quan điểm: Cần có một chính sách “mở cửa”
sẽ giúp cho nhân viên được trao đổi, đưa ra những ý kiến sáng tạo. Họ cũng có thể đề xuất
các kiến nghị hoặc đề nghị nào mà họ nghĩ là cần thiết.
- Tạo môi trường làm việc năng động: Nó là cách tốt nhất để xây dựng môi trường làm việc
thoải mái, linh hoạt cho nhân viên. Khi đó họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, thời gian được tối
ưu, mang lại hiệu suất công việc cao nhất. Một môi trường làm việc khiến nhân viên thoải
mái sẽ giúp họ.
- Thúc đẩy những phản hồi hữu ích: Xây dựng những phản hồi tích cực có thể giúp nhân
viên thay đổi những lỗi sai thành mục tiêu. Vì thế đừng chỉ trích họ, giảm động lực làm việc
của họ, thay vào đó hãy biến thành thử thách, thành cơ hội. Trao cho họ cơ hội để được thay
đổi, cải thiện kỹ năng và năng lực ngày một tốt hơn. Đó là cách tạo động lực cho nhân
viên của mình.

18


- Thúc đẩy sự đổi mới: Phần lớn những ý kiến, ý tưởng của nhân viên đều liên quan trực
tiếp. Họ là người đã và đang tạo ra những sản phẩm, dịch vụ của công ty vì vậy đổi mới
phải được khuyến khích.
- Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân: tạo cơ hội cho nhân viên phát triển các kĩ
năng và chuyên môn sẽ tự hào về công việc, khuyên khích nhân viên đạt được những kĩ
năng mới bằng cách hãy cung cấp các chương trình đào tạo cho họ.
3.2.2. GIẢI PHÁP CỤ THỂ:
- Cần xây dựng chế độ làm việc: Tập đoàn Vingroup cần tổ chức làm việc 8 giờ/ngày, 5,5
ngày/ tuần (đối với Khối Hành chính – Văn phòng) và 6 ngày/ tuần (đối với Khối Dịch vụ).
Cán bộ, nhân viên được hưởng chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ việc riêng có hưởng nguyên
lương theo đúng quy định của Luật Lao động.
- Xây dựng chế độ phụ cấp tốt hơn:
• Phụ cấp điện thoại di động.
• Phụ cấp ăn trưa.
• Phụ cấp xăng xe/ đi lại.
• Hỗ trợ phương tện đưa đón cán bộ, nhân viên.
- Gắn kết các thành viên qua các hoạt động đoàn thể và cộng đồng:
Tập đoàn cần phải đặc biệt quan tâm đến hoạt động đoàn thể, chú trọng đến quyền lợi và
đời sống tinh thần của toàn thể cán bộ, nhân viên. Tập đoàn nên thành lập Chi bộ Đảng
cộng sản và Công đoàn nhằm tạo môi trường gắn kết, khuyến khích cán bộ, nhân viên phát
huy năng lực, tăng cường đoàn kết tập thể, xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp.
Tập đoàn cũng nên hình thành khối văn thể thuộc Ban Nhân sự, để chăm lo, vun đắp đời
sống tinh thần và thể chất cho cán bộ, nhân viên. Khối Văn thể cùng toàn thể cán bộ, nhân
viên cần tổ chức hoạt động thể dục thể thao như bóng đá, tennis, cầu lông hàng tuần và
hàng tháng, ngày hội cuối tháng, cuối quý với trò chơi team building, hoạt động biểu diễn,
văn nghệ như hát, múa, giải chạy Vingroup. Các chương trình nghệ thuật, thể thao và liên
hoan ẩm thực đã thu hút hàng trăm cán bộ, nhân viên tham gia và thực sự nâng cao đời sống
tnh thần, rèn luyện thể chất và gắn kết giữa người Vingroup. Bên cạnh hoạt động đoàn thể
nội bộ, Tập đoàn còn khuyến khích cán bộ, nhân viên tham gia hoạt động thiện nguyện.
Hàng năm cán bộ, nhân viên cần cùng nhau tham gia chương trình tnh nguyện, cứu trợ cấp
phát lương thực, quần áo ấm, sách vở cho nhà trẻ mồ côi, các hộ nghèo tại vùng sâu vùng
xa khắp cả nước.
19


PHẦN C: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả có vai trò rất quan trọng trong lĩnh vực
quản trị nhân sự. Đây là tập hợp những phương pháp mềm dẻo, hiệu quả kích thích, thúc
đẩy tinh thần cũng như thái đội làm việc của nhân viên.
Qua việc tìm hiểu nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc của tập đoàn Vingroup đã áp
dụng thì đã cho chúng ta rất nhiều bài học, kinh nghiệm quý báu trong công tác quản trị
nhân sự.
Những thành tựu mà tập đoàn Vingroup hay các tập đoàn, công ty khác đạt được đều nhờ
công lao cực kì quan trọng của đội ngũ nhân sự trong công ty. Và tất nhiên, để đội ngũ nhân
sự trong công ty tạo ra được những thành tựu to lớn đó thì đòi hỏi nhà quản trị phải có một
nghệ thuật thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
Sự tồn vong của một công ty, tập thể phụ thuộc hoàn toàn vào nhân tố con người, mà ở đây
chính là nhân sự, là những hạt nhân của tập thể đó.
Việc nghiên cứu ở góc độ lý luận và soi xét thực tiễn vấn đề quản trị có hiệu quả nguồn
nhân sự cực kì quan trọng, nhất là trong bối cảnh tình hình phát triển hiện nay với sự bùng
nổ của cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Những nghiên cứu lý luận sẽ làm tiền đề cho những
phương pháp đúng đắn sẽ áp dụng vào thực tế, vậy nên em xin có một số kiến nghị như sau:
- Cần thúc đẩy hơn nữa hoạt động nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân sự, đặc biệt là mảng
nghệ thuật quản lý nhân sự mềm dẻo, đạt hiệu quả cao.
- Các công ty, tập đoàn cần vận dụng những thành tựu của những đề tài nghiên cứu vào
công ty mình một cách linh hoạt, sáng tạo để không ngừng kích thích nhân viên làm việc có
hiệu quả cao nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
20


1. http://cafef.vn/vingroup-dat-doanh-thu-nam-2017-hon-90000-ty-dong-hoan-thanh-vuotke-hoach-loi-nhuan-81-20180131101634337.chn
2. http://bmg.edu.vn/tin-tuc/thuc-day-dong-luc-nhan-vien-hieu-qua-2705
3. https://www.uef.edu.vn/newsimg/pqlkh/TLOnThiThS-QUANTRIHOC.pdf
4. http://vingroup.net/Uploads/0_Quan%20he%20co
%20dong/0_Vingroup_2017/05/Vingroup_AnnualReport2016_vF_VN.pdf
5. https://www.slideshare.net/k15kkt6/mt-s-gii-php-nhm-to-ng-lc-cho-ngi-lao-ng-ti-cng-tyin-lc-hong-mai-14065581

21



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×