Tải bản đầy đủ

Tiểu luận môn Quản trị học viết về Ngân hàng Vietcombank

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ
1.1. Giới thiệu về công ty:
Tên đầy đủ của công ty: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
(Vietcombank)
Tên viết tắt: VCB
Lĩnh vực/ ngành nghề kinh doanh, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp :
- Lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh ngân hàng.
Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm
cổ phần hoá, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng thương mại cổ
phần vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc
phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã trở
thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch
vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như
kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện
đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…
Sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank có nhiều lợi thế trong việc ứng
dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao. Không gian giao dịch công nghệ
số (Digital lab) cùng các dịch vụ: VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone
Banking,…đã, đang và sẽ tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng,

an toàn, hiệu quả, tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho đông đảo khách hàng.
Sau hơn nửa thế kỷ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện là một trong những
ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam với trên 15.000 cán bộ nhân viên, hơn 500 Chi
nhánh/Phòng Giao dịch/Văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước, gồm Trụ
sở chính tại Hà Nội, 101 chi nhánh và 395 phòng giao dịch trên toàn quốc, 03 công ty con tại
Việt Nam, 01 văn phòng đại diện tại Singapore, 01 Văn phòng đại diện tại Tp Hồ Chí Minh, 02
công ty con tại nước ngoài và 04 công ty liên doanh, liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank còn
phát triển một hệ thống Autobank với hơn 2.407 máy ATM và trên 43.000 đơn vị chấp nhận
Thẻ trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.726 ngân hàng
đại lý tại 158 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén với môi trường kinh
doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao, luôn hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong hoạt
động, Vietcombank liên tục được các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là “Ngân hàng tốt
nhất Việt Nam”. Vietcombank cũng là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt
trong Top 500 Ngân hàng hàng đầu Thế giới theo kết quả bình chọn do Tạp chí The Banker
công bố. Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank đã, đang và sẽ
1


luôn nỗ lực để xây dựng Vietcombank phát triển ngày một bền vững, với mục tiêu đến năm
2020 đưa Vietcombank trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, 1 trong 300 tập đoàn ngân hàng
tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.
Mô tả sơ bộ về sản phẩm/dịch vụ tiêu biểu :
Đối tượng khách hàng: các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của
pháp luật Việt Nam.
Hoạt động chính là dịch vụ tài chính, trọng tâm là các hoạt động ngân hàng thương mại
với lĩnh vực truyền thông là ngân hàng bán buôn ( kinh doanh phục vụ khách hàng doanh
nghiệp)
-

Hoạt động ngân hàng bán lẻ :

Hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng, dịch vụ cho vay gắn với bất động sản – cho vay cầm
cố, cho vay mua nhà,….,kinh doanh dịch vụ tài chính, kinh doanh bảo hiểm, kinh doanh đầu tư
chứng khoán, hoạt động quản lý tài sản/ quỹ đầu tư, dịch vụ tư vấn mua,bán, sáp nhập công ty,
…và các dịch vụ tài chính khác.
Các nghiệp vụ được phép tiến hành kinh doanh :
Huy động vốn: nhận tiền gửi; phát hành giấy tờ có giá; vay vốn của các tổ chức tín
dụng khác và của tổ chức tín dụng nước ngoài; vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà nước
dưới hình thức tái cấp vốn;


Hoạt động tín dụng: cho vay; chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác; bảo
lãnh; cấp tín dụng dưới các hình thức khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước
Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ : mở tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước và tại
các tổ chức tín dụng khác; mở tài khoản cho khách hàng trong và ngoài nước; cung ứng các
phương tiện thanh toán; thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế; thực hiện các
dịch vụ thu hộ và chi hộ; thực hiện các dịch vụ thanh toán khác do Ngân hàng Nhà nước quy
định; thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng; tổ chức thanh toán nội bộ và tham
gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng trong nước. Việc tham gia các hệ thống thanh toán quốc
tế phải được Ngân hàng Nhà nước cho phép.
Các hoạt động và dịch vụ khác theo quy định tại Giấy phép thành lập & hoạt động và
quy định của pháp luật.

1.2. Quan hệ giữa các chức năng trong quản trị tổ chức:
-

Chức năng hoạch định:

Là tất cả các công việc nhằm phác họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương
lại của một ngân hàng trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong môi
trường được dự đoán nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ấn định những mục tiêu, xây dựng
và chọn lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Tất cả các
2


nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp đều làm công việc hoạch định, không những vạch ra con
đường để đi tới mục tiêu mà còn chỉ ra những giải pháp để giảm thiểu các rủi ro xảy ra trong
quá trình hoạt động.
Là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và
quyết định về cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Hoạch định gồm ba giai đoạn như
thiết lập các mục tiêu cho tổ chức: Mức tăng lợi nhuận, thị phần, hoặc tăng doanh thu...; sắp
xếp các nguồn lực của tổ chức để đạt mục tiêu; quyết định về những hoạt động của tổ chức
như:
+ Ra quyết định là quá trình lựa chọn một phương án hành động hợp lý nhất để đạt mục
tiêu đã đề ra (lựa chọn một phương án đưa ra xem xét).
+ Ra quyết định đúng trong điều kiện môi trường biến động. Đó là một thách thức đối với
các nhà quản trị.
-

Tổ chức:

Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức.
Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt
động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và
hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi
trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù
hoạch định tốt.
Đây là quá trình tạo ra cơ cấu mối quan hệ giữa các thành viên. Thông qua đó cho phép
họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.
+ Tiến trình tổ chức bao gồm việc: Thiết lập các bộ phận, phòng ban và xây dựng bảng
mô tả công việc tổ chức bao gồm cả chức năng nhân sự: tuyển mộ, tuyển chọn, huấn luyện và
phát triển nguồn nhân lực, do đó, mọi người đều có thể đóng góp nỗ lực vào thành công của tổ
chức.
+ Truyền đạt thông tin, tri thức, kỹ thuật, chỉ thị, mệnh lệnh, thông tin cần thiết để thực
hiện công việc, đồng thời nhận thông tin phản hồi.
Ở ngân hàng, tổ chức phân chia thành các phòng ban chức năng riêng như marketing, sản
xuất, kế tóa, nhân sự …đem lại lợi ích cho phép tập trung vào khách hang và sản phẩm, đồng
thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng.
-

Lãnh đạo:

Đây là chức năng thúc đẩy, động viên nhân viên theo đuổi những mục tiêu đã lựa chọn.
Bằng chỉ thị, mệnh lệnh và thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần. Các nhà quản trị thực
hiện các chức năng chỉ huy để thúc đẩy, động viên nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

3


Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn
cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của
những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn
lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của
người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các
thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công
dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
-

Kiểm tra:

Là quá trình giám sát chủ động đối với công việc của một tổ chức, so sánh với tiêu chuẩn
đề ra và điều chỉnh khi cần thiết. Quá trình kiểm soát là quá trình tự điều chỉnh liên tục và
thường diễn ra theo chu kỳ.
Các chức năng nói trên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, và được thực hiện theo một
trình tự nhất định. Quá trình quản trị phải thực hiện đồng bộ các chức năng nói trên, nếu không
quá trình quản trị sẽ không đạt hiệu quả như mong muốn
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu,
tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu
không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế
với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo
đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám
đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ
trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm
về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v. nên các hoạt động quản trị
cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức
độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất. Sự khác biệt này sẽ
được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp bậc quản trị.

1.3. Các kỹ năng quản trị và ý nghĩa với mỗi cấp quản trị:
-

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ:

Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp
đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí .v.v… Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ
sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.
Tại ngân hàng, cần kỹ năng Logic: đưa ra giả thuyết, sử dụng số liệu, kiểm toán, suy luận,
phân tích, phân loại, sắp xếp thứ tự, hệ thống hóa…
-

Kỹ năng nhân sự (human skills):
4


Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân
sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người
khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân
sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm
tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và
hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi
cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh
hoặc phi kinh doanh.
Kỹ năng này thể hiện thông qua hành vi truyền đạt, họ có thể tạo cho người khác chấp
nhận những quan điểm, nhận thức và hiểu được cái mà nhân viên mong muốn.
-

Kỹ năng nhận thức/ tư duy (conceptual skills):

Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối
với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính
sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức.
Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ
giữa các bộ phận, các vấn đề … Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức
độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.
Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ cá thể doanh nghiệp
với tất cả ngành công nghiệp,với cả cộng đồng, vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào
đều phụ thuộc vào khả năng tư duy của người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết
định thành hành động.
Các nhà quản trị cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thuộc vào các
cấp quản trị khác nhau trong tổ chức. Ở những cấp quản trị càng cao như nắm các chức vụ
trong Hội đồng quản trị,giám đốc điều hành, thì càng cần nhiều những kỹ năng về tư duy.
Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ
thuật. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù
vậy, trên thực tế thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy
theo loại cán bộ quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai
trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng
khác của mình và góp phần vào việc đạt được thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức.
Khả năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người quản trị khi tiến lên những
cấp bậc cao trong tổ chức. Vì thế, những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng thuyên chuyển qua các
tổ chức khác nhau, vì công việc quản trị của họ giống nhau mặc dù mục tiêu của các tổ chức
mà họ hoạt động hoàn toàn khác nhau. Trái lại, những nhà quản trị cấp thấp thì gắn liền với
những chuyên môn nghiệp vụ của mình vì thế khả năng thuyên chuyển thấp hơn. Do vậy quản
trị là chuyên môn hoá nhưng chỉ có các cấp quản trị nhất định thì tính phổ cập mới thể hiện rõ.
Các nhà quản trị ở các cấp khác nhau thì mức độ đòi hỏi những kĩ năng này có sự khác
nhau, và điều này được mô tả ở trong hình dưới đây:
5


Kĩ năng kĩ thuật

Kĩ năng nhân sự

Kĩ năng tư duy
Cấp tác nghiệp
-

Cấp cao

Ví dụ thực tiễn :

Tại ngân hàng Vietcombank , mô hình quản lí của doanh nghiệp này đã trở thành hình
mẫu được nhiều tập đoàn, doanh nghiệp khác “noi gương, học tập”. Trong thời gian qua, việc
hoạch định chiến lược và quản trị điều hành theo các mục tiêu chiến lược đã được
Vietcombank hết sức chú trọng.
Vietcombank đã có những chuyển đổi đúng hướng và mạnh mẽ trong hoạt động kinh
doanh và quản trị điều hành. Hoạt động kinh doanh của Vietcombank những năm gần đây đã
ghi nhận những kết quả hết sức ấn tượng, được thị trường đánh giá cao. Công tác quản trị điều
hành có nhiều đổi mới, hàng loạt các dự án chuyển đổi nhằm nâng cao năng lực quản trị và
từng bước áp dụng các thông lệ và chuẩn mực tốt nhất đã và đang được triển khai. Những
chuyển dịch đó cho thấy tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược mà Vietcombank đã đặt ra là
đúng hướng và có tính khả thi. Vietcombank đang từng bước vững chắc trở thành ngân hàng số
1 tại Việt Nam và có vị thế đáng kể trong khu vực và trên thế giới.
-

Dồn nhân sự giỏi nhất cho những dự án quan trọng nhất

-

Cá nhân phải chịu trách nhiệm trực tiếp

- Cẩn trọng tới từng chi tiết nhỏ, trọng tâm là các lĩnh vực: công nghệ, vận hành, nhân
sự... để sẵn sàng và chủ động đón bắt các xu hướng mới trong hoạt động ngân hàng, đa dạng
hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đặt khách hàng làm trung tâm của ngân hàng, phấn
đấu đưa Vietcombank trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam về chất lượng và hiệu quả hoạt
động, về mức độ hài lòng của khách hàng, về chất lượng nguồn nhân lực và về quản trị rủi ro.

6


CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
2.1. Phân tích bối cảnh:
2.1.1. Tác nhân từ phía các đối thủ tiềm ẩn:
Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ tùy thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập ngành.
Theo đó nếu các ngân hàng mới dễ gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc
càng tăng.
Nguy cơ từ các ngân hàng ngoại: Theo cam kết mở của ngành ngân hàng thì khi Việt
Nam gia nhập WTO thì ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài
chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của
các ngân hàng có vốn 100% nước ngoài. (vd: Ngân hàng ANZ, HSBC,…)
Nguy cơ từ các ngân hàng nội: Các NHTM mới tham gia thị trường sẽ có những lợi
thế quan trọng như: Mở ra những tiềm năng mới bằng cách đem vào ngành những năng lực
sản xuất mới; Có động cơ và tham vọng giành được thị phần; Đã tham khảo kinh nghiệm từ
các NHTM đã và đang hoạt động; Có những thống kê đầy đủ về dự báo thị trường… Ngược
lại các NHTM hiện tại chưa có thể có được thông tin cụ thể, chính xác về chính sách và sức
mạnh của ngân hàng mới, cũng như khó có chiến lược hiệu quả…
2.1.2. Tác nhân từ các đối thủ cạnh tranh:
Có thể nói đây là mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh khi mà hành
động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn “chiếc bánh thị trường” thì sẽ nhận được sự
đáp trả của các đối thủ khác để giành lai thị trường bị mất. Tuy nhiên nếu cạnh tranh giữa các
đối thủ trong ngành quá mãnh liệt sẽ dẫn đến nguy cơ chiến tranh về giá xảy ra, thị trường thu
hẹp, lợi nhuận giảm sút. Do đó xu hướng trong tương lai là giành lấy cơ hội chứ không phải
giành thị phần.
=> Sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của NHTM
trong tương lai nhưng là động lực thúc đẩy ngân hàng phải quan tâm thường xuyên đến đổi
mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ đem đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất
đẻ chiến thắng trong cạnh tranh.
2.1.3. Tác nhân từ phía khách hàng:
Khả năng thương lượng của người đi vay: Mối đe dọa cạnh tranh của ngân hàng sẽ
lớn hơn nếu người mua ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc cần cung cấp những dịch vụ tốt hơn
Khả năng thương lượng của người gửi tiền: Những người bán được xem là mối đe
dọa khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi
của công ty. Quyền lực của người gửi tiền sẽ lớn khi sản phẩm của nhà cung cấp sẽ ít khả
năng thay thế và quan trọng đối với ngân hàng, ngân hàng không phải là một khách hàng
quan trọng của nhà cug cấp, chi phí chuyển đổi cao, đe dọa hội nhập gia tăng áp lực cạnh
7


tranh xuôi chiều về phía ngành và trực tiếp đối với ngân hàng, các ngân hàng khó có thể đe
dọa lại nhà cung cấp để đáp ứng đầu vào.
2.1.4. Quyền lực của các nhà cung cấp:
Quyền lực NHNN Việt Nam: Hệ thống NHTM nói chung và hệ thống ngân hàng
Vietcombank nói riêng phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách NHNN thông qua tỷ lệ dự
trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ…
Quyền lực đại cổ đông: Hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của các
ngân hàng khác. Do đó quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ cổ phần và
việc sap nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Vietcombank có sự liên doanh liên kết
với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển nhưng do VCB là ngân hàng đầu tại
Việt Nam nên quyền lực thương lượng vẫn nghiêng về VCB.
Quyền lực nhà cung cấp thiết bị: Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu
tư thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng.
2.1.5. Nguy cơ bị thay thế:
Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi
cung cấp các dịch vụ tài chính cũng như dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm
nhiệm. Các trung gian này cung cấp ra thị trường những sản phẩm mang tính khác biệt, và tạo
điều kiện cho người mua có cơ hội lựa chọn đa dạng hơn. Điều này tất yếu sẽ làm giảm tốc độ
phát triển, giảm thị phần của các NHTM, hạn chế khả năng sinh lời.

2.2. Mục tiêu chiến lược:
Trong quá trình thực thi chiến lược, VCB luôn thống nhất các chiến lược, mục tiêu
ngắn cũng như các chính sách với tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu chiến lược là trở thành tập
đoàn tài chính đa năng toàn cầu, trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, nằm trong 300 tập
đoàn tài chính lớn nhất toàn cầu và được quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế mới nhất. Các
mục tiêu thường niên là nền tảng, là các bước để đi đến mục tiêu cuối cùng.

2.3. Phân tích SWOT:
2.3.1. Điểm mạnh (Strengths):
1. Thương hiệu mạnh, có uy tín và độ tín nhiệm cao:
Vietcombank là ngân hàng có thương hiệu mạnh nhất trong thị trường tài chính
Việt Nam, thông qua nhiều cuộc khảo sát từ người tiêu dùng, cá nhân, tổ chức trong và ngoài
nước trong năm 2017. Nếu xét điểm tín nhiệm là thước đo đặc biệt quan trọng thì VCB hiện
là ngân hàng xếp cao nhất trong các khối NHTM trong nước.

8


Bảng 1: Bảng xếp hạng tín nhiệm 2016

Vietcombank
Vietinbank
BIDV
MB Bank

Xếp hạng tín nhiệm cơ sở
(BCA)
B2
B3
Caa1
Caa1

Xếp hạng tiền gửi nội tệ
B1
B1
B1
B3
(Nguồn: google.com)

Ngày 30/3/2017, tổ chức Moody’s tiếp tục đưa ra khung nhận xét tích cực về VCB
như chất lượng tài sản tốt nhất trong các ngân hàng Việt Nam. Định dạng nhà phát hành nội
tệ/ngoại tệ dài hạn (B1); Đánh giá rủi ro cơ sở điều chỉnh (B2); Đánh giá rủi ro cơ sở (B2),
triển vọng ổn định.
2. Ban lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý, nhạy bén với thị trường:
Chủ tịch HĐQT VCB Ông Nghiêm Xuân Thành (đại diện 40% vốn Nhà nước)
-Tiến sỹ Kinh tế - Họcviện Ngân hàng; Tổng giám đốc - Ông Phạm Quang Dũng (đại diện
30% vốn Nhà nước) - Thạc sỹ Tài chính Ngân hàng - Đại học Tổng hợp Birmingham (Anh
Quốc); Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Đều là những người có nhiều năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực ngân hàng, có nhiều mối quan hệ tốt.
3. Đội ngũ công nhân viên giỏi:
VCB được đánh giá là 1 trong những ngân hàng có đội ngũ nhân viên hùng hậu, có
trình độ và kinh nghiệm tương đối cao so với mặt bằng chung của toàn ngành, ham học hỏi,
tận tụy cà có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức kỹ thuật hiện đại,
4. Nhận được sự ưu tiên và hỗ trợ đặc biệt của NHNN trong các dự án của Chính phủ:
Nhờ vào những lợi thế sẵn có: như ban lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm quản lý,
nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao, vốn lớn, sản phẩm đa dạng, ít chịu ảnh hưởng bởi các
khoản nợ tồn đọng từ các khoản cho vay theo các chỉ định và kế hoạch.. nên VCB luôn là đối
tác ưu tiên cho hầu hết các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng lớn có tỷ suất sinh lời cao như các dự
án điện, giaothoong của Chính phủ…
5. Sản phẩm dịch vụ thẻ mạnh nhất Việt Nam, mạng lưới rộng:
Sản phẩm thẻ của VCB rất đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu khác nhau của khách
hàng, luôn có các chương trình ưu đãi cho khách hàng sử dụng thẻ của VCB như thẻ tín dụng
quốc tế mang thương hiệu như Visa, MasterCart, Vietcombank Vietnamairlines American
Express,.. mang lại cho khách hàng lợi ích sử dụng hạn mức tín dụng để chi tiêu tại các đơn
vị chấp nhận thẻ trên toàn thế giới.

9


2.3.2. Điểm yếu (Weaknesses):
1. Vấn đề bảo mật và an toàn tài khoản thông tin cho khách hàng cá nhân: Năm 2016
nhiều sự việc khách hàng mất tiền trong tài khoản mở tại Vietcombank khiến nhiều người lo
lắng đã cho thấy lỗ hổng ở thẻ bảo mật của VCB. Bên cạnh đó, VCB cung cấp sản phẩm dịc
vụ InternetBanking nhưng lại ít khuyến cáo, bảo mật cho người dùng.
2. Nguồn lực Công nghệ thông tin của ngân hàng thiếu cả nhân lực và máy móc thiết
bị. Đội ngũ cán bộ cao cấp chuyên gia phân tích chính sách còn thiếu. Tình trạng hệ thống
ATM thường xuyên bị lỗi gây phiền toái cho khách hàng.
3. Bộ máy quản lý cồng kềnh, chưa đạt hiệu quả tối đa, thiếu sự liên kết giữa các
NHTM với nhau
4. Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, dù có nhiều sản phẩm dịch vụ cho các đối tượng khách
hàng khác nhau nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng.
2.3.3. Cơ hội (Opportunities):
1. Chính phủ tạo điều kiện phát triển hệ thống NHTM thông qua đó định hướng các
chính sách và chủ trương cho nền kinh tế
2. Sự hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho VCB và các NHTM Việt Nam vươn
tầm ra thế giới/
3. Chính sách của Chính phủ trong việc hạn chế thanh toán tiền mặt thúc đẩy nhu cầu và
thói quen sử dụng các sản phẩm ngân hàng của người dân
4. Hội nhập kinh tế giúp VCB học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ nước ngoài và thu hút
thêm nguồn vốn và nâng cao nguồn lực có chất lượng.
2.3.4. Thách thức ( Threats”):
1. Trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu tế khu vực và thế giới hiện nay nếu
không biết cách nắm bắt cơ hội chắc chắn sẽ bị các ngân hàng khác nắm lấy
2. Yêu cầu về luật định và giám sát các hoạt động ngân hàng chặt chẽ hơn so với các
thông luật quốc tế tối ưu.
3. Cạnh tranh về vốn, sản phẩm và huy động tiền gửi ngày càng tăng
4. Sự bùng nổ từ các thị trường khác, các kênh đầu tư khác dẫn đến những thay đổi lớn
trong thói quen đầu tư của khách hàng cũng như sự dịch chuyển luồng vốn ra khỏi ngân hàng

2.4. Phương án thực hiện chiến lược:
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn:
- Tiếp tục rà soát toàn bộ hệ thống
10


- Tăng cường công tác thu hồi nợ và quản trị rủi ro
Xây dựng chính sách bộ phận:
-

Chính sách Marketing
Chính sách nhân sự
Chính sách thương hiệu
Chính sách tài chính

2.5. Kế hoạch hoạt động:
Xây dựng lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ hiệu quả và khác biệt
của ngân hàng, xây dựng thương hiệu bền vững, thiết lập các phan khúc thị trường mục tiêu,
khai thác các lợi thế của ngân hàng về chi phí thấp, quy mô lớn cũng như thông qua các quy
định của Chính phủ và Ngân hàng nhà nước…
Thiết lập xu hướng trong tương lai là giành lấy cơ hội chứ không phải giành thị phần.
Ngân hàng phải quan tâm thường xuyên đến đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm dịch
vụ đem đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất đẻ chiến thắng trong cạnh tranh
Tạo sự thân thiết với khách hàng, tích cực nâng cao hình ảnh, uy tín của Vietcombank, tạo
nên sự hợp tác, gắn kết lâu dài của khách hàng và giữ ấn tượng tốt đẹp đối với xã hội.
Tăng trưởng về quy mô hoạt động và lợi nhuận, hoàn thành giai đoạn tái cơ cấu xử lý nợ
xấu, minh bạch đưa nợ xấu về một sổ và chính thức kiểm soát, quản trị chất lượng tín dụng một
cách thực chất.

11


CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty:
Hội sở chính
Phòng quan hệ KH

Phòng quản lý đề án công
nghệ

Phòng QH Ngân hàng
đại lý

Trung tâm tin học
Trung tâm thanh toán

Phòng quản lý vốn
kinh doanh CP

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Phòng kế toán quốc tế

Phòng đầu tư dự án

BAN KIỂM
SOÁT

Phòng kế toán TC

Phòng tổng hợp thanh
toán

Phòng tổng hợp và phân
tích kinh tế

Phòng quản lý thẻ

Phòng tổ chức cán bộ và
đào tạo

Phòng QL N.hàng
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Văn phòng
Phòng vốn

ALCO

Hội đồng
Tin Dụng


Phòng kiểm tra
nội bộ Trung
Ương

Hội đồng tín dụng
các ĐCTC

Phòng KD ngoại

Phòng thông tin tuyên
truyền

Phòng Kế toán vốn

Phòng Pháp chế

Phòng QL tín dụng

Phòng quản lý xấy dựng cơ
bản

Phòng công nợ

Phòng Quản trị

Phòng thông tin tín
dụng

Các bộ phận hỗ trợ khác

MẠNG LƯỚI THANH TOÁN
Sở giao dịch

Các chi nhánh

Các công ty

MẠNG LƯỚI NƯỚC NGOÀI
Văn phòng đại diện

Paris-Moscow-Singapore

Công ty tài chính
Việt Nam tại Hồng Kông

Sơ đồ cơ cấu tổ chức mà trận của Ngân hàng TMCP Vietcombank.
12


3.2. Nguyên tắc áp dụng cơ cấu trong tổ chức:
3.2.1. Cơ cấu tổ chức áp dụng: Vietcombank kết hợp 2 hình thức cơ cấu tổ chức: cơ cấu
theo chức năng và cơ cấu theo khu vực địa lý hay dự án.
3.2.2. Áp dụng:
- Bộ máy quản trị NHNT bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc,
Ban điều hành và bộ máy giúp việc. Cơ sở của hoạt động quản trị và điều hành ngân hàng là
các văn bản pháp luật của Nhà nước và điều lệ được Hội đồng quản trị NHNT ban hành kèm
theo Quyết định số 62/QĐ-HĐQT ngày 08 tháng 11 năm 2001, có hiệu lực thi hành kể từ khi
được Thống đốc NHNN chuẩn y ngày 26 tháng 11 năm 2001 tại Quyết định số 1476/2001/QðNHNN. Theo đó, chức năng, nhiệm vụ của mỗi cấp quản trị như sau:
* Hội đồng quản trị:
- Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của NHNT. Hội đồng quản trị quản lý
NHNT theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng, các quy định của Chính phủ về tổ chức và
hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật.
- Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị là 05 năm. Các thành viên của Hội đồng
quản trị có thể được bổ nhiệm lại. Hội đồng quản trị có 07 thành viên, trong đó có Chủ tịch Hội
đồng quản trị, 01 thành viên Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, 01 thành viên Hội đồng
quản trị kiêm Trưởng Ban kiểm soát.
* Ban kiểm soát:
- Ban kiểm soát NHNT thực thi chức năng kiểm soát/kiểm toán nội bộ theo quy ñịnh
hiện hành và ðiều lệ NHNT. Ban kiểm soát có 06 thành viên, trong ñó có 01 Trưởng Ban, 03
thành viên chuyên trách và 02 thành viên kiêm nhiệm (một thành viên do Bộ trưởng Bộ Tài
chính giới thiệu, một thành viên do Thống ñốc NHNN giới thiệu). Số lượng thành viên Ban
kiểm soát do Hội ñồng quản trị quyết ñịnh.
* Tổng Giám đốc, Ban điều hành và bộ máy giúp việc
- Tổng Giám đốc NHNT là đại diện theo pháp luật của NHNT, là người chịu trách
nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước pháp luật về việc điều hành hoạt động hàng ngày theo
nhiệm vụ, quyền hạn quy định.
- Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó tổng Giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy
các phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ.

3.3. Vận dụng tầm hạn quản trị:
3.3.1. Tầm hạn quản trị: Quản trị theo mục tiêu
- Tất cả việc thực hiện phải lập thành kế hoạch Ngân sách rõ ràng, triệt để từ các phòng
ban nhỏ nhất trở lên. Thậm chí từ những tờ giấy in A4 sử dụng hàng tháng đến những chi tiêu
13


đầu tư lớn phải được lập và tuân thủ việc chi tiêu một cách chặt chẽ. Những phương án đầu tư
mới phải được đo lường hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội một cách kỹ lưỡng. Đối với mục tiêu
đề ra, Nhà Quản trị cũng chỉ phê duyệt được 10 mục tiêu là tối đa cho hoạt động của một tập
đoàn trong một năm hoạt động. Một nhà quản trị cũng chỉ có thể tương tác từ 7-15 cán bộ chủ
chốt trong Nhân hàng nếu vượt qua ngoài số lượng này thì xem như mất kiểm soát.
* Vì là tầm hạn quản trị rộng nên Ngân hàng vietcombank mang đầy đủ những ưu và
nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng:
3.3.2. Ưu điểm:
- Do quản lý trực tiếp từng nhân viên nên k phải qua trung gin, mà trao đôi công việc
trực tiếp, cụ thể hơn, dễ giải quyết các phát sinh hoặc những công việc cần giải quyết trong
thời gian ngắn.
- Giảm chi phải quản lý.
- Dễ thồng nhất ý kiến.
3.3.3. Nhược điểm:
- Do một nhà quản trị phải quản lý nhiều người nên sẽ có nguy cơ không kiểm soát hết
được công viên của nhân viên.
- Một mình quản lý công việc khoảng 10 người nên cấp trên quá tải công việc dẫn đến
quyết định chậm cho mỗi công việc của từng nhân viên mình quản lý.
- Bắt buộc phải có Nhà quản trị giỏi mới có thể có tầm quản trị rộng, quản lý nhiều nhân
viên một cách hợp lý.

3.4. Phân quyền, tập quyền:
3.4.1. Phân quyền: Ngân Hàng Vietcombank áp dụng quyền hạn trực tiếp:
- Vietcombank là một tổ chức có tính phân quyền cao :các quyết định của tổ chức đều
có sự tham gia, đóng góp ý kiến của cả nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp
nhất trong tổ chức. Điều này có tác dụng tăng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát
sự tuân thủ của ngườ lao động. Phân quyền chính thức là một cách khuyến khích người lao
động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể
kiểm soát và dự đoán được hành vi của họ.
3.4.2. Tập quyền:
- Vệc ra quyết định ở Ngân hàng Vietcombank thường phức tạp hơn một tổ chức tập
quyền hay một tổ chức phân quyền đơn thuần. Thêm vào đó, cũng có khó khăn trong việc đo
lường và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyết định khác nhau được đưa ra
trong tổ chức. Chẳng hạn, một tổ chức có thể có tính tập quyền cao đối với những quyết định
14


mang tính chiến lược nhưng lại là tổ chức có mức độ phân quyền cao đối với những quyết định
có liên quan đến công việc.
=> Ưu điểm và nhược điểm:
*Ưu điểm:
- Việc thực hiện các chính sách chung thường dễ dàng hơn.
- Việc kiểm soát các hoạt động trong tổ chức dễ dàng hơn.
- Giảm thiếu chi phí hành chính và tăng lợi thế nhờ quy mô.
*Mặc dù có những ưu điểm trên, nhưng những ưu thế này thường không được nhận
thức đầy đủ và không trực tiếp cải thiện chất lượng của các hoạt động trong tổ chức. Một tổ
chức có mức độ tập quyền cao có thể làm cho tốc độ ra quyết định và sự phản hồi thông tin
trong Ngân hàng còn gặp nhiều trở ngại.

15


CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
4.1. Phương pháp lãnh đạo tại công ty:
4.1.1. Phương pháp hành chính:
Phương pháp hành chính là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc
đối tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình, nó sẽ tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên
tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc,
đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời,
thích đáng.
Ở phương pháp này ngân hàng Vietcombank áp dụng bằng cách tác động vào đối tượng
quản lý theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối
tượng quản lý.
- Theo hướng tác động về mặt tổ chức: Vietcombank ban hành các văn bản quy định
về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn (đồng phục, giờ giấc,ứng xử với KH,….)
nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ.
- Theo hướng tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý: Vietcombank
đưa ra các chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất
định, hoặc hoạt động theo những phương hướng nhất định nhằm đảm bảo các bộ phận của hệ
thống hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng và đúng hướng, uốn nắn và khắc phục những rủi ro, lệch
lạc có thể xảy ra.
 Vai trò của các phương pháp hành chính trong hệ thống quản lý của Vietcombank
rất to lớn, nó xác lập trật tự, kỷ cương làm việc trong hệ thống; giấu được ý đồ hoạt động; khâu
nối các phương pháp khác lại thành một hệ thống; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý rất
nhanh chóng. Giúp cho việc quản lý đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, không nên lạm dụng phương
pháp này vì sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho nhân viên và nảy sinh ra vấn đề quan liêu, lạm dụng
chức quyền.
4.1.2. Phương pháp kinh tế:
Phương pháp kinh tế là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng bị quản lý,
thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bẩy kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự ý lựa chọn
phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ mà không cần phải
thường xuyên tác động về mặt hành chính.
“Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật kinh tế”
do vậy ở phương pháp này, Vietcombank tác động vào các nhân viên thông qua các lợi ích kinh
tế như: tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền bồi dưỡng, tiền phụ cấp, các định mức kinh tếkỹ thuật… những lợi ích cơ bản được coi là cơ sở để kích thích tính tích cực xã hội của con
người nói chung và ràng buộc giữa quyền lợi và nghĩa vụ nói riêng. Tác động thông qua lợi ích
kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Lợi ích vừa là mục tiêu,
vừa là động lực của quản lý. Động lực đó càng lớn, nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các
loại lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống, mục tiêu đạt được sẽ càng cao. Phương pháp này
đánh vào lợi ích của nhân viên, đặt nhân viên vào những điều kiện kinh tế cụ thể để họ có khả
16


năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích chung chung của hệ thống, từ đó nhân viên
lựa chọn con đường có hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.
 Phương pháp kinh tế giữ vai trò trung tâm trong các phương pháp quản lý của
Vietcombank và nó là phương pháp năng động, nhạy bén nhất, là phương pháp quản lý tốt nhất
để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân
và cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp các nhà quản lý giảm
được việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng
cao ý thức tự giác của người lao động. Tuy nhiên, không nên quá chú trọng phương pháp này
vì sẽ làm ảnh hưởng đến nhân cách của con người, xói mòn các nguyên tắc về đạo đức gây
nguy hại cho xã hội.
4.1.3. Phương pháp giáo dục:
Phương pháp giáo dục là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm
khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Có rất nhiều cách để giáo dục nhưng Vietcombank áp dụng giáo dục theo 2 cách:
- Giáo dục căn bản: Thông qua các hình thức đào tạo dài hạn hoặc bồi dưỡng ngắn
hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau như: mời giáo viên hay cử
nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ trong và ngoài nước, học nghệ thuật giao tiếp và
đàm phán, …..
- Giáo dục cụ thể: Thông qua các hình thức khen thưởng, kỷ luật, kiểm điểm, tự phê
bình, tố chức các phong trào thi đua, động viên khuyến khích, khen thưởng và hạn chế những
tập thể, cá nhân tích cực/tiêu cực như: Phong trào thi đua lao động Giỏi, lao động sáng tạo,
Phong trào thi đua Phụ nữ 2 giỏi “Giỏi việc Ngân hàng, đảm việc nhà”, Phong trào XanhSạch- Đẹp, phong trào phòng chống tệ nạn xã hội, Khen thưởng các chi nhánh hoàn thành chỉ
tiêu xuất sắc,……
 Đối với Vietcombank, phương pháp này cũng rất quan trọng do nó có một ý nghĩa
rất to lớn trong tổ chức. Bởi con người chính là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được
phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ,….. có như vậy con người mới có khả năng góp phần
xây dựng một xã hội tươi đẹp nói chung và đóng góp,cống hiến cho doanh nghiệp nói riêng.

4.2. Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị:
Do đặc thù về tính chất công việc mà Vietcombank chủ yếu sử dụng kết hợp giữa 2 phong
cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ. Đối với phong
cách lãnh đạo độc đoán thường áp dụng đối với 1 số phòng ban như: Phòng quản lý vốn kinh
doanh CP, Phòng vốn,……hoặc một số trường hợp sau:
- Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn này, các thành viên trong đội nhóm còn
chưa hiểu rõ về nhau, chưa rõ nhiệm vụ và phương hướng nên nhà lãnh đạo cần sử dụng phong
cách độc đoán để tạo sự thống nhất về mục tiêu, cách thức làm việc và các quyết định của đội
nhóm.
- Đối với các nhân viên mới, còn non nớt kinh nghiệm làm việc: Các nhân viên này thường
cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ về cách thức làm việc trong công
ty. Do vậy, với tình huống này, nhà quản lý phải đóng vai trò là người giao việc và hướng dẫn
cho nhân viên một cách cụ thể, chi tiết, giúp nhân viên hòa nhập tốt hơn với môi trường làm
việc và các nhân viên khác.
- Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian ngắn: Trong những tình huống này,
với áp lực phải ra quyết định và thời gian hạn hẹp, phong cách lãnh đạo độc đoán là cần thiết
17


để giải quyết vấn đề. Chẳng hạn như trong một trận đánh, các tướng lĩnh thường phải ra quyết
định trong gang tấc về việc tiếp tục tấn công hay rút lui của quân mình.
Do phong cách này, nhà quản lý là người nắm mọi quyền lực và ra quyết định. Họ thường
giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà
không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.
Đối với phong cách lãnh đạo dân chủ thường áp dụng cho 1 số phòng như: Phòng thông tin
tuyên truyền, Phòng Quản trị các phòng cần sự sáng tạo, đóng góp và xây dựng ý kiến. Do
phong cách lãnh đạo này tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho cấp dưới phát huy sáng kiến,
tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý
tích cực trong quá trính lãnh đạo, quản lý. Công việc phân chia trên cơ sở quyết định có sự
tham gia của cấp dưới, có sự giao tiếp hai chiều trong quá trình làm việc.
Tuy nhiên các phòng ban nêu trên không chỉ áp dụng cố định 1 trong 2 phong cách trên mà
họ có thể kết hợp linh hoạt cả 2 phong cách với nhau để làm cho việc lãnh đạo tạo ra hiệu quả
công việc cao nhất.

4.3. Các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại công ty:
Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công
hay thất bại của ngân hàng, HĐQT và Ban TGĐ đã hết sức quan tâm đến việc phát triển và
củng cố đội ngũ CBNV, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho anh em. Điều này thể hiện
ở chỗ Vietcombank luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính
sách của nhà nước, tạo những điều kiện thuận lợi cho CBNV trong công tác, học tập, thăng
tiến. Đời sống vật chất của anh chị em ngày càng được nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng
rõ rệt so với năm trước. Chính sách đối với nhân viên được thể hiện rõ trong các quy định cụ
thể sau:
- Chế độ lương và phụ cấp: Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí
công tác cán bộ nhân viên Vietcombank còn được hưởng lương kinh doanh; được hưởng phụ
cấp thu hút, phụ cấp rủi ro, phụ cấp thâm niên…
- Chế độ đồng phục: hàng năm cán bộ nhân viên Vietcombank được may 3 – 4 bộ đồng
phục cho hai vụ Xuân – Hè và Thu – Đông..
- Chế độ thưởng phát huy sáng kiến, bình bầu cá nhân xuất sắc: khen thưởng xứng đáng với
các danh hiệu cá nhân xuất sắc, cá nhân xuất sắc nhất trong quí, trong năm.
- Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ:
+ Số ngày phép: 14 ngày/năm. Cứ mỗi thâm niên 5 năm làm việc tại Vietcombank thì cán
bộ nhân viên Vietcombank được hưởng thêm 1 ngày phép.
+ Nghỉ lễ: theo đúng các quy định của Bộ Luật Lao động.
- Chế độ hỗ trợ đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra còn có các hoạt động đoàn thể và hoạt động khác:
* Công đoàn: Tổ chức Công đoàn Vietcombank luôn chăm lo đời sống anh chị em, có chính
sách khuyến khích, động viên người lao động và có tiếng nói quan trọng đối với chính quyền.
Cụ thể:
- Tặng quà ngày sinh nhật.
- Thăm hỏi khi đau ốm, sinh nở…
- Chia sẻ và lo toan khi gia đình nhân viên có việc hiếu, hỉ...
- Kết hợp với Đoàn thanh niên tổ chức nghỉ mát, tham quan, tổ chức du xuân đầu năm...
18


* Chi bộ Đảng: Vietcombank đã thành lập Chi bộ Đảng tại Hội sở và các Chi nhánh. Chi bộ
Đảng cũng đã góp tiếng nói quan trọng trong các hoạt động của Vietcombank. Chi bộ đã phát
triển, kết nạp thêm được nhiều Đảng viên mới.
* Đoàn Thanh niên: Vietcombank cũng đã duy trì hoạt động Đoàn thanh niên tại Hội sở và
các Chi nhánh. Tổ chức Đoàn thanh niên hoạt động rất sôi nổi, đóng góp tốt cho hoạt động
chung của Ngân hàng. Đoàn thanh niên thực sự là một nhân tố tích cực gắn kết anh chị em
ngân hàng thành một khối đoàn kết, thân ái. Trong những năm vừa qua, Vietcombank rất tích
cực tham gia các phong trào văn nghệ, thể thao của địa phương và NHNN tổ chức và đã mang
về những thành tích rất đáng khích lệ: nhiều giải huy chương vàng của Hội doanh nghiệp trẻ và
các phong trào văn nghệ của ngành ngân hàng.

19


CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA
5.1. Chủ thể kiểm tra:
- Theo định nghĩa : Kiểm tra là một trong những chức năng của quy trình quản. Thông qua
chức năng kiểm tra mà chủ thể quản lý nắm bắt và điều chỉnh kịp thời các hoạt động để thực
hiện tốt mục tiêu đã xác định. Theo đó, Ngân hàng Vietcombank đã nắm được nhịp độ, tiến độ
và mức độ thực hiện công việc của các thành viên trong từng bộ phận của Ngân hàng.
- Kiểm tra cung cấp các căn cứ cụ thể để hoàn thiện các quyết định quản lý. Nhờ có kiểm
tra mà nhà quản lý biết được quyết định, mệnh lệnh được ban hành có phù hợp hay không, từ
đó có sự điều chỉnh nhân lực đúng đắn.
- Chủ thể kiểm tra: tùy vào từng đợt và mục đích kiểm tra có thể là cá nhân ( nhân viên;
quản lý bộ phận; trưởng, phó phòng các phòng ban), phòng ban, quy chế, công việc.
=> Thông qua kiểm tra Nhà quản trị nắm và kiếm soát được chất lượng các công việc được
hoàn thành, từ đó, phát hiện những ưu điểm và hạn chế trong toàn bộ hoạt động của tổ chức và
quy trình quản lý dể từ đó đựa ra giải pháp phù hợp hướng tới việc thực hiện mục tiêu, đưa ra
các quyết định lựa chọn nhân sự đúng người đúng việc.

5.2. Quy trình kiểm tra quy chế hoạt động:
- Bước 1: Dựa vào tình hình hoạt động sau một thời gian và thực tế của ngân hàng
Vietcombank phân tích xem có đem lợi hiệu quả như mong muốn không?
- Bước 2: So sánh kết quả hoạt động sau khi áp dụng các quy chế đang hiện hành với kết
quả hoạt động dự định. Đưa ra những điều đã đạt được và chưa đạt được khi áp dụng quy chế
này.
- Bước 3: Tìm hiểu và phân tích nguyên nhân những điều chưa đạt được để từ đó chỉ ra
những khuyết điểm khi áp dụng quy chế hoạt động này.
- Bước 4: Lập kế hoạch điều chỉnh: Hội đồng quản trị xem xét dựa vào tình hình hoạt động
của ngân hàng cùng với các Bộ luật hiện hành của Nhà nước.
- Bước 5: Tổ chức điều chỉnh: Hội đồng quản trị ra quyết định sửa đổi, thực hiện việc sửa
đổi. Sau 15 ngày kể từu ngày kí và thay thế quy chế cũ, quy chế mới có hiệu lực. Các thành
viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành, Người quản lý ngân hàng và các cán bộ,
nhân viên có trách nhiệm thực hiện quy chế mới này.
Xem xét tình hình hoạt
động thực tế

So sánh kết quả thực tế
và tiêu chuẩn

Phân tích nguyên nhân
chưa đạt

Thực hiện các điều
chỉnh

Lập kế hoạch điều
chỉnh

Sơ đồ quy trình kiểm tra quy chế hoạt động tại Vietcombank
20


5.3. Hình thức kiểm tra:
Để từng bước đảm bảo hoạt động của ngân hàng được được an toàn và hiệu quả, ngân hàng
Vietcombank đã thành lập Ban Kiểm tra nội bộ Hội sở chính. Công tác kiểm tra nội bộ tại các
chi nhánh sẽ so các phòng kiểm tra nội bộ tại các khu vực thực hiện, bao gồm 5 khu vực là: (i)
Khu vực miền Bắc; (ii) Khu vực Bắc Trung Bộ; (iii) Khu vực Nam Trung Bộ & Tây Nguyên;
(iv) Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh & Đông Nam Bộ; (v) Khu vực Tây Nam Bộ.
Bằng cách thu thập thông tin về khách hàng, thường xuyên giám sát, đánh giá và xếp loại
khách hàng, có các biện pháp xử lý kịp thời các tình huống rủi ro có thể xảy ra. Giám sát từng
khoản vay một cách thường xuyên nhằm phát hiện dấu hiệu cảnh báo sớm để có hành động và
giải pháp khắc phục kịp thời. Việc xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng nội bộ cũng sẽ được
sử dụng để đánh giá hiện trạng của khách hàng vay, nó là công cụ giám sát tín dụng quan trọng.
Chính bởi vậy, hệ thống chấm điểm tín dụng nội bộ cần theo dõi được những dấu hiệu cho thấy
khả năng diễn biến xấu đi của các khoản tín dụng cũng như đánh giá về khả năng trả nợ của
khách hàng. Thường xuyên rà soát và phân tích báo cáo tài chính nhằm đánh giá hoạt động của
khách hàng vay vốn. Thăm thực địa khách hàng: Để có một bức tranh rõ ràng về tình hình hoạt
động của khách hàng thì việc phân tính báo cáo tài chính là chưa đủ mà cán bộ tín dụng cần
phải thường xuyên đi thực địa khách hàng, từ đó có thể xác định được sự tồn tại và tình trạng
thực tế của nhà xưởng, máy móc, thiết bị, TSĐB cũng như hiệu quả sử dụng vốn vay của khách
hàng. Hơn nữa việc đi thăm thực địa còn có thể kiểm chứng lại chất lượng và tính chính xác
của các báo cáo tài chính.
Giám sát tổng thể danh mục tín dụng – phân tích tổng thể danh mục tín dụng nhằm phát
hiện cơ cấu tập trung tín dụng, đồng thời đánh giá chất lượng của danh mục tín dụng một cách
định kỳ, thường xuyên để có thể đưa ra những biện pháp kịp thời tránh cho ngân hàng phải
gánh chịu những biến động bất lợi trong hoạt động tín dụng.
Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ kiểm tra nội bộ phải đảm bảo quy tắc đạo đức nghề nghiệp
như: trung thực, khách quan, bảo mật, trách nhiệm, thận trọng và bản lĩnh để phát hiện những
tồn tại, dấu hiệu rủi ro; Cảnh báo và ngăn chặn kịp thời rủi ro trong hoạt động tại các chi
nhánh/đơn vị; Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy định nội bộ và đề xuất các hình thức xử lý
phù hợp đối với những hành vi vi phạm, góp phần bảo đảm hoạt động của Vietcombank an
toàn, hiệu quả, đúng pháp luật. Trang bị kỹ năng mềm, nâng cao kỹ năng phỏng vấn, thu thập,
sàng lọc thông tin phục vụ công tác kiểm tra, kiểm soát; Nâng cao kỹ năng thuyết trình, kỹ
năng giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, kỹ năng làm việc nhóm... Cập nhật những điểm mới
về quy trình, quy chế kiểm tra nội bộ; Hướng dẫn cụ thể cách thức và trình tự thực hiện một
cuộc kiểm tra, thủ tục và phương pháp kiểm tra các nghiệp vụ ngân hàng như: tín dụng, kế
toán, bán lẻ, kinh doanh vốn ngoại tệ...

5.4. Các yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra đã xây dựng (để công tác kiểm tra của
công ty đạt hiệu quả cao):
- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược
kinh doanh .
Trong giai đoạn hình thành chiến lược kinh doanh phải trên cơ sở dự đoán môi trường kinh
doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế phát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và
khó khăn,...) để soát xét lại các mục tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lược,
các phương án chiến lược tối ưu. Trong giai đoạn này, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môi
trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tố có giá trị định hướng
21


vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu chiến lược thích ứng với những nhân tố ấy
thường là các mục tiêu dài hạn. Thích ứng với đối tượng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính
như vậy phải sử dụng hình thức kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh.
Kiểm tra và đánh giá chiến lược nhằm đánh giá các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến
lược có đảm bảo tính đúng đắn hay không? Khi chiến lược kinh doanh xây dựng trong khoảng
thời gian dài dựa trên cơ sở dự đoán môi trường đầy biến động (đặc biệt là với môi trường bên
ngoài) thì trong nhiều trường hợp sự biến động của môi trường nằm ngoài dự đoán làm cơ sở
của chiến lược kinh doanh, cho nên phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để có được những điều
chỉnh cần thiết, làm cho chiến lược kinh doanh luôn thích ứng với môi trường kinh doanh.
Trong giai đoạn tổ chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triển khai chiến lược kinh
doanh cũng như hình thành các chính sách, giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.
Trước hết, Vietcombank xây dựng các chương trình sản xuất, các kế hoạch hoặc dự án với
khoảng thời gian ngắn hạn hơn .
- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt
Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngân hàng thường xuyên biến động, tính linh hoạt
là điều kiện đảm bảo kết quả và hiệu quả của công tác kiểm tra. Để đảm bảo tính linh hoạt
doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra của mình hình thức kiểm tra định
kì và kiểm tra bất thường; đồng thời, điều này phải được triển khai trong thực tiễn.
- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước
Đảm bảo tính lường trước của kiểm tra chính là việc hướng các đánh giá kiểm tra vào
tương lai. Để đảm bảo tính lường trước của kiểm tra phải biết sử dụng những phương pháp thu
thập, xử lí và sử dụng số liệu hiện đại. Nếu chỉ dựa vào phương pháp đánh giá truyền thống
trên cơ sở các số liệu thống kê hạch toán dễ dẫn đến các đánh giá theo xu hướng phát triển tĩnh,
không thích hợp với sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay. Để đảm
bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động kinh doanh cần đáp ứng những yêu cầu sau:
- Thực hiện phân tích toàn bộ và kĩ càng về hệ thống hình thành chiến lược kinh doanh, hệ
thống xây dựng kế hoạch cũng như hệ thống kiểm tra;
- Đưa ra một mô hình của hệ thống;
- Quan sát đều đặn mô hình;
- Thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình.
- Đánh giá sự khác biệt giữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch, đánh giá sự
ảnh hưởng của những thay đổi đó tới mục tiêu;
- Giải pháp tác động đến các bộ phận có liên quan.
- Bản thân người thực hiện hoạt động phải tự kiểm tra
Yêu cầu này đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình là tốt nhất. Khả năng tự
kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện trình độ phát triển cao của một hệ thống.
- Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc
xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán đoán chủ
quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được
những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai
lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn
- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu
22


Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu có nghĩa là không tiến hành kiểm tra như nhau
đối với mọi đối tượng cũng như đối với mọi nhân tố tác động đến đối tượng. Kiểm tra tập trung
vào những điểm thiết yếu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động kiểm tra vào những vấn đề
quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh cũng như các kế hoạch triển
khai thực hiện chiến lược kinh doanh.

KẾT LUẬN
Thực tế hiện nay khi nền kinh tế hội nhập với kinh tế thế giới, sự cạnh tranh trên thị trường
ngày càng khốc liệt hơn. Nó đòi hỏi mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp phải quan tâm và xây
dựng cho riêng mình một hệ thống quản trị với chuỗi các hoạt động liên quan mật thiết. Và
phân tích, đánh giá từng bộ phận đóng vai trò như một yếu tố trung tâm trong việc nâng cao
hiệu quả hoạt động của quản trị nói riêng và quản lý kinh doanh nói chung trong một tổ chức.
Quản trị giúp lãnh đạo cũng như người lao động hoàn thiện kết quả thực hiện công việc của
mình,biết được mình đang ở đâu, đóng góp những gì cho công ty và đặt ra mục tiêu phát triển
bản thân. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Là một nhà
quản trị cần tìm hiểu được nhu cầu và mức độ thỏa mãn của tổ chức cũng như thị trường. Từ
đó, có các bước hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra phù hợp nhằm vào mục tiêu chung
giúp tổ chức luôn vững mạnh. Nắm rõ các bước quản trị sẽ giúp nhà quản lý đưa ra các quyết
định đúng đắn như chế độ chính sách, sử dụng nhân lực, ra kế hoạch phù hợp, khen thưởng, kỷ
luật kịp thời.

23



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×