Tải bản đầy đủ

Tiểu luận cao học kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý trên địa bàn tỉnh lạng sơn

MỤC LỤC


A. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì tuyển dụng nhân tài là khâu
rất quan trọng. Hoạt động tuyển dụng nhân tài thu hút rất nhiều đối tượng, ngoài
người lao động người sử dụng lao động thì còn có các cấp, các ngành và các tổ
chức khác. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức được quyết định bởi chất
lượng nguồn nhân lực, chính vì vậy mà trong một tổ chức dù có cơ sở vật chất,
trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, nguồn tài chính dồi dào mà chất lượng nguồn
nhân lực kém thì hoạt động ở các tổ chức, các cấp, các ngành cũng sẽ không
hiệu quả.
Thị trường nguồn nhân lực nhân tài hiện nay đang diễn ra hết sức sôi nổi
và phức tạp thể hiện ở cung nhân lực nhân tài và cầu nhân lực nhân tài, nguồn
nhân lực nhân tài có nhu cầu tìm kiếm việc làm tốt hơn, phù hợp hơn, người sử
dụng nguồn nhân lực thì có nhu cầu tìm được nhân viên có năng lực, trình độ
đáp ứng được nhu cầu công việc, bên cạnh đó còn có sự tác động vào biến động
lao động của các đơn vị, tổ chức trung gian khác.
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ một tổ chức nào. Sự
thành công của ngành, lĩnh vực, tổ chức lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng

lực và hiệu suất làm việc của những nguồn nhân lực nhân tài và kỹ năng sử dụng
nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý nó thể hiện ở việc bố trí sử dụng nhân tài phải
dựa vào năng lực của họ. Mẫu người khác nhau thì thích hợp với ngành nghề
khác nhau, ai giỏi việc gì thì giao viêc nấy. Nhận thấy sự cần thiết của vấn đề, em
đã chọn đề tài nghiên cứu cho môn kỹ năng lãnh đạo quản lý của mình là “Kỹ
năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý trên địa bàn tỉnh lạng sơn”.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: nêu lên thực trạng kỹ năng sử dụng nhân tài của
nhà lãnh đạo, quản lý trên địa bàn tỉnh lạng sơn, từ đó đề xuất ra một số giải
pháp nhằm nâng cao kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý ở tỉnh
Lạng Sơn.
2


- Nhiệm vụ: để thực hiện mục tiêu trên, luận văn có các nhiệm vụ cụ thể
như sau:
Một là, làm rõ một số vấn đề lý luận về kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà
lãnh đạo, quản lý.
Hai là, làm rõ tình hình thực trạng kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh
đạo, quản lý.
Ba là, đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng sử dụng nhân
tài của nhà lãnh đạo, quản lý.
3. Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu
3.1. Đối tượng nghiêm cứu:
Kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý.
3.2. Phạm vi nghiêm cứu:
Đề tài nghiên cứu chủ yếu xung quanh trong phạm vi kỹ năng sử dụng
nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn
4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiêm cứu
4.1. Cơ sở lý luận:
Đề tài được nghiêm cứu trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa Mác
Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và những quan điểm, chủ trương, đường lối của
Đảng Cộng sản Việt Nam về xử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý.
4.2. Phưpng pháp nghiêm cứu
Được xây dựng trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa Mác Lênin đó
là chủ nghĩa duy vật biệm chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp chung như:
- Phương pháp logic – lịch sử
- Phương pháp phân tích và tổng hợp
- Phương pháp phân tích tài liệu


- Phương pháp so sánh
5. Kết cấu đề tài

3


Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài lệu tham khảo, mục lục,
phần nội dung đề tài bao gồm 3 chương:
CHƯƠNG I:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG SỬ DỤNG
NHÂN TÀI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
1.1. Khái niệm và nội dung kỹ năng lãnh đạo quản lý
1.1.1. Khái niệm kỹ năng lãnh đạo quản lý
1.1.2. Nội dung kỹ năng lãnh đạo quản lý
1.2. Kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý
1.2.1. Khái niệm, đặc trưng nhân tài
1.2.2. Một số yêu cầu đối với lãnh đạo, quản lý khi sử dụng nhân tài
1.3. Quy trình sử dụng nhâ tài của nhà lãnh đạo, quản lý
1.3.1. Tuyển dụng nhân tài
1.3.1.1 Các hình thức tuyển dụng công khai
1.3.1.2. Kỹ năng tuyển dụng nhân tài
1.3.1.3. Những điều cấm kỵ khi tuyển chọn, sử dụng nhân tài
1.3.2. Khai thác nhân tài
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KỸ NĂNG SỬ DỤNG NHÂN TÀI CỦA
NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LẠNG SƠN
2.1. Thực trạng nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn
2.2. Kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý trên địa bàn tỉnh
Lạng Sơn
2.2.1. Tuyển dụng nhân tài
2.2.1.1. Các hình thức thực hiện tuyển dụng nhân tài trên địa bàn Tỉnh
Lạng Sơn
2.2.1.2. Một số kỹ năng tuyển dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý
trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn
2.2.2. Khai thác nhân tài trên địa bàn tỉnh Lạng sơn
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KỸ NĂNG
SỬ DỤNG NHÂN TÀI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
4


B. NỘI DUNG
CHƯƠNG I:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG SỬ DỤNG
NHÂN TÀI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
1.1. Khái niệm và nội dung kỹ năng lãnh đạo quản lý
1.1.1. Khái niệm kỹ năng lãnh đạo quản lý
Kỹ năng lãnh đạo quản lý là khả năng vận dụng những tri thức, kinh
nghiệm vào định hướng, tổ chức, sắp xếp công việc của một tổ chức nhằm đạt
mục tiêu đề ra.
1.1.2. Nội dung kỹ năng lãnh đạo quản lý
Kỹ năng lãnh đạo quản lý bao gồm những nội dung sau:
Kỹ năng ra quyết định, tổ chức, thực hiện quyết định ( triển khai kế
hoạch, kiểm tra, giám sát, tổng kết, đánh giá).
Kỹ năng sử dụng con người, nghệ thuật dùng người, kỹ năng đào tạo và
giáo dục con người; kỹ năng giao việc, kỹ năng động viên và khen thưởng, kỹ
năng sử phạt, kỹ năng nhờ cậy.
Kỹ năng sử lý tình huống lãnh đạo quản lý: kỹ năng điều hòa các quan hệ
lợi ích, kỹ năng xử lý mâu thuẫn trong tổ chức.
1.2. Kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý
1.2.1. Khái niệm, đặc trưng nhân tài
Nhân tài là những người có tài, có khả năng thực hiện tốt một vấn đề, một
công việc nào đó trong lĩnh vực, ngành, nghề nhất định và được xã hội công
nhận thông qua đóng góp thực tế cho họ.
Đặc trưng của nhân tài:
Một là, có tri thức vừa chuyên sâu vừa rộng. Hệ thống tri thức ấy phải
xuất phát từ thực tế, đứng vững trên một hoặc một vài môn khoa học, kết hợp
hữu cơ giữa khoa học tự nhiên và khoa học xã hội; không ngừng thích nghi,
sáng tạo, đổi mới và cân bằng trạng thái hoạt động.

5


Hai là, đa dạng hóa năng lực. Đó là năng lực thích nghi, năng lực tự điều
chỉnh khống chế, năng lực chống áp lực, năng lực nghề nghiệp, năng lực thiết
lập các mối quan hệ, năng lực thuyết phục, năng lực nắm bắt thông tin, năng lực
sáng tạo, năng lực thẩm mỹ và năng lực giao tiếp.
Ba là, cá tính hóa. Đó là tính độc lập, tính tự chủ, tính năng động, tức là
không chịu sự hạn chế của cuộc sống, vùng miền, tôn giáo, gia đình, xã hội…
mà tùy theo năng lực và sở thích của từng cá nhân để hoạt động với mức độ lớn
nhất.
Ngoài ra, nhân tài còn có các đặc trưng khác như: chuyên nghiệp hóa, có
thể kéo dài dự phát triển, lành mạnh hóa về thể xác và tâm hồn
1.2.2. Một số yêu cầu đối với lãnh đạo, quản lý khi sử dụng nhân tài
Đã dùng người thì phải tin. Khi đã tuyển trọn được nhân tài, nhà lãnh đạo,
quản lý phải đối xử đúng mức thì nhân tài mới tâm phục và hết lòng phò tá,
cộng sự với mình. Điều này trước hết thể hiện ở lòng tin của cấp trên đối với
nhân viên. Đã dùng người thì không nên nghi ngờ mà phải giao phó quyền hành,
phải biết nghe, phải biết trân trọng những sáng kiến, kiến nghị của họ.
Phải thể hiện sự quan tâm đúng mức và toàn diện. Dùng người phải quan
tâm đến hoàn cảnh, điều kiện sinh hoạt của họ. Con người ai cũng có cha mẹ, vợ
chồng, con cái, nhà lãnh đạo, quản lý khi sử dụng người tài phải quan tâm đến
những mối quan hệ gia đình của họ. Sự quan tâm đúng mức bao hàm cả vấn đề
biết năng lực nhân tài và dùng cái tài ấy cho đúng chỗ.
Phải đề phòng kể xấu xung quanh khi sử dụng nhân tài. Một con người
được chú ý sử dụng thường gây ra nhiều dự luận ngược chiều nhau. Có người
thừa nhận sự lựa chọn của lãnh đạo là đúng, ra sức ủng hộ. Có người tự so sánh
mình với người được sử dụng và suy bì, tỵ nạnh, dẫn đến ghen ghét. Từ đó sẽ
xảy ra nhiều tình trạng phức tạp, hoặc bàng quan, hờ hững, không ủng hộ người
có tài hoặc ngấm ngầm theo dõi, bới móc tỳ vết để chuẩn bị công kích. Điều tai
hại nhất là nếu hạng người này mà ở gần lãnh đạo tìm cách nói ra, nói vào, gieo
giắc hiềm nghi thì sẽ đưa đến hậu quả nghiêm trọng.
6


Sử dụng nhân tài phải biết nhìn xa trông rộng. Sử dụng nhân tài có cá ý
nghĩa đào tạo, gây dựng, không phải nhà lãnh đạo, quản lý chỉ muốn anh ta làm
việc tốt cho mình, làm đúng những điều mình muốn mà còn là để tạo cho anh ta
có trình độ cao hơn, có sở trường chắc chắn hơn để thành nhân tài trong lĩnh vực
ấy. Nhà lãnh đạo, quản lý phải kiên trì, biết phát hiện, phải đối xử, bồi dưỡng
nhân tài chu đáo, phải chú trọng đầu tư.
1.3. Quy trình sử dụng nhâ tài của nhà lãnh đạo, quản lý
1.3.1. Tuyển dụng nhân tài
1.3.1.1 Các hình thức tuyển dụng công khai
Đăng thông báo tuyển dụng trên báo chí: chọn tờ báo, đài thích hợp, cân
nhắc nội dụng thông báo chuyển hóa thành quảng cáo hấp dẫn.
Tham gia các buổi giao lưu tìm kiếm nhân tài: có thể nhận hồ sơ, quyết
định phỏng vấn hay quyết định tuyển dụng ngay tại chỗ, có thể trao đổi trực tiếp
với người xin việc.
Tuyển dụng trên mạng internet: ưu thế của hình thức này là: nhiều, nhanh,
tốt, rẻ. Nhiều vì lượng thông tin rất lớn trên mạng, lại không bị hạn chế về địa
dư. Nhanh vì tốc độ truyền tin rất nhanh chóng. Tốt vì những người biết tìm việc
qua mạng là người có hiểu biết nhất định về tin học, hoặc ngoại ngữ. Rẻ là rẻ cả
tiền và cả thời gian.
Ngoài ra việc tuyển dụng nhân tài còn có thể tiến hành bằng cách đến các
trường đại học để tuyển dụng, nhờ trợ giúp của các tổ chức, cá nhân hay tra tìm
tin tức trên báo chí.
1.3.1.2. Kỹ năng tuyển dụng nhân tài
Nhà lãnh đạo, quản lý nên mở rộng tầm mắt tìm người tài của mình; tìm
kiếm nhân tài qua con mắt tinh tường của quần chúng; tự mình tiến cử, tạo môi
trường để người tài có dịp thể hiện, tìm được vị trí lý tưởng để đơn vị dùng
người có dịp lựa chọn hơn nữa bằng cách:
Thông qua người quen giới thiệu về những nhân tài; thông qua sự hiểu
biết của nhân viên, lấy người hiền kiếm người hiền; khen thưởng nhượng tiến,
thông qua thầy giáo, đồng nghiệp, bạn thân tiến cử.
7


Để ý, quan sát nhiều hơn trong cuộc sống hàng ngày để phát hiện nhân tài.
Nhận biết nhân tài cần có một đôi mắt tinh tường đã được rèn luyện từ những kỹ
xảo, phương thức cụ thể.
1.3.1.3. Những điều cấm kỵ khi tuyển chọn, sử dụng nhân tài
Tối kỵ giao việc chỉ nghĩ đến người thân. Lịch sử đã chứng minh rằng,
giao việc, kết bè, kết cánh, móc nối lẫn nhau, lấy quyền chung mưu việc riêng…
là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại. Vì vậy, chọn người hiền tài phải xuất
phát từ chỗ công tâm, vứt bỏ thành kiến cá nhân, đánh giá người khác một cách
khách quan, chọn người hiền không nên chấp thù oán cũ. Điều đó đòi hỏi nhà
lãnh đạo, quản lý phải chí công vô tư, rộng lượng, không chấp nhặt thù oán và
được mất cá nhân.
Tối kỵ ghen ghét người hiền tài. Nó xuất phát từ sự tự tư, tư lợi, bất tài và
tâm địa hẹp hòi. Thấy người khác hơn mình thì ghen tức, thậm chí còn gièm
pha, chê bai, hãm hại. Như thế chẳng những không có lợi cho phát triển nhân tài
mà còn cản trở đường đi của người hiền tài, bóp nghẹt nhân tài và cũng không
có lợi gì cho sự phát triển của tổ chức, cơ quan.
Không nên coi văn bằng ngang với nhân tài. Văn bằng, chứng chỉ suy cho
cùng chỉ là một mặt của nhân tài song nó hoàn toàn không ngang với tài năng
thực sự. Tuy nhiên, nếu không coi trọng bằng cấp cũng không đúng vì nó phản
ánh mức độ giáo dục mà một người nào đó đã tiếp nhận được, phản ánh chiều
rộng và chiều sâu về chuyên mô đã học. Nhưng cũng không thể đơn giản coi
người có văn bằng là một nhân tài được.
1.3.2. Khai thác nhân tài
Nhu cầu của con người nói chung, và nhân tài nói riêng đều có năm loại:
sinh lý ( ăn, mặc, ở, đi lại, sức khỏe); an toàn ( về thân thể, về danh dự); tình
cảm
( tình yêu, tình bạn, gia đình…); tôn trọng ( uy tín, danh dự…) và lý
tưởng cá nhân ( thành đạt trong sự nghiệp). So với những người khác, nhân tài
suy nghĩ thường sâu sắc hơn nên nhu cầu tinh thần, tâm lý cũng cao hơn.
8


Để giải quyết được năm loại nhu cầu này của nhân tài để họ chuyên tâm
vào công việc, cống hiến cho tổ chức, cơ quan thì phải chú ý:
Thứ nhất, thỏa mãn nhu cầu cơ bản của nhân tài
Trả lương hậu hĩnh, phù hợp với cống hiến của nhân tài. Xây dựng một cơ
chế phân phối hợp lý, không chỉ nên dựa vào cấp bậc, chức vụ, chức danh, thâm
niên, tuổi tác… mà dựa theo mức độ cống hiến.
Lấy đãi ngộ phúc lợi làm điều kiện. Đó là quan tâm đến nơi ăn, chốn ở,
phương tiện đi lại hàng ngày, đến đời sống gia đình họ, đến phúc lợi khám chữa
bệnh, du lịch…
Thứ hai, sắp xếp tương quan trong sử dụng nhân tài. Với nhân tài có chức
vị thấp hơn mình hãy tỏ ra khiêm tốn, cố gắng đáp ứng yêu cầu chính đáng của
họ, luôn quan sát hành vi, thành tích và những bước phát triển của họ. Với nhân
tài có cấp bậc cao hơn mình cũng phải tỏ ra khiêm tốn, song không thể hiện tâm
lý tự ty
Thứ ba, dùng người tài đúng lúc, đúng người, đúng việc. Người tài không
dùng đúng chỗ là không có lợi, dùng sai một người tài sẽ đưa đến những mất
mát không gì bù đắp nổi. Nhân tài lớn mà dùng không đúng chỗ sẽ gây mất cân
bằng về tâm lý, còn nhân tài bình thường mà sử dụng quá mức năng lực của họ
cũng sẽ gây ra thiệt hại cho tổ chức. Vì vậy, bố trí sử dụng nhân tài phải dựa vào
năng lực của họ. Mẫu người khác nhau thì thích hợp với ngành nghề khác nhau,
ai giỏi việc gì thì giao viêc nấy.
Thứ tư, hạ mình giao quyền chính đáng. Trong thời kì hiện nay, giao
quyền cho cấp dưới là một việc làm cần thiết. Vì nó sẽ phát huy được tài năng
và sức sáng tạo của tập thể, làm cho nhân viên say mê với công việc hơn; giúp
cho người lãnh đạo, quản lý có thời gian suy nghĩ tầm chiến lược, giải đáp
những vấn đề lớn của tổ chức.

9


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KỸ NĂNG SỬ DỤNG NHÂN TÀI CỦA
NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LẠNG SƠN
2.1. Thực trạng nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn
Lạng Sơn là một tỉnh miền núi, thuộc phía Đông Bắc của Tổ quốc với
74,6 vạn người (năm 2006) gồm nhiều dân tộc anh em chung sống, trong đó chủ
yếu là dân tộc Nùng, Tày, Kinh, còn lại số ít là người Dao, Sán Chay, Hoa... Để
từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Lạng Sơn đã đặc biệt coi trọng
công tác giáo dục và dạy nghề, mở rộng các đối tượng, đặc biệt tập trung vào đối
tượng là con em đồng bào các dân tộc thiểu số.
Mục tiêu của Lạng Sơn đề ra là phấn đấu đến năm 2010 giảm tỷ lệ thất
nghiệp ở thành thị xuống 4%, tỷ lệ sử dụng thời gian lao động ở nông thôn đạt
trên 82%. Hằng năm, tỉnh tạo việc làm mới cho khoảng 10,5 nghìn lao động.
Về giáo dục, năm học 2007-2008, toàn tỉnh có 590 trường và cơ sở giáo
dục với hệ thống trường học các cấp bậc được xây dựng, phân bổ đầy đủ giữa
các khu vực địa lý. Hệ thống trường dân tộc nội trú hằng năm thu hút hàng ngàn
con em của đồng bào các dân tộc vùng cao, vùng khó khăn học tập. Năm 2007,
toàn tỉnh có gần 1.200 học sinh trúng tuyển vào các trường đại học, cao đẳng. Số
học sinh, sinh viên tốt nghiệp những trường này đã bổ sung đáng kể đội ngũ cán
bộ, lao động có trình độ cho tỉnh, nhất là cho vùng dân tộc có nhiều khó khăn.
Việc giáo dục được thực hiện trên cơ sở đa dạng hoá các hình thức đào tạo, cũng
như gắn với các chính sách thu hút nhân tài. Phát triển giáo dục nhằm phát huy
nguồn lực con người là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy quá trình
công nghiệp hoá, hiện đại hoá và sự tăng trưởng kinh tế nhanh, bền vững của
Lạng Sơn.
Lĩnh vực dạy nghề trong những năm qua đã phát triển cả về quy mô, chất
lượng và hiệu quả. Công tác dạy nghề được gắn kết với thực tiễn sản xuất và
hướng tới mục tiêu đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nét nổi bật là mạng lưới cơ
sở dạy nghề đã và đang được quy hoạch theo hướng phát triển mạnh, từng bước
10


khắc phục tình trạng mất cân đối giữa các ngành, các địa bàn trong tỉnh; tăng
cường huy động nguồn lực đầu tư, phát triển mạnh xã hội hoá dạy nghề. Các cơ
sở dạy nghề đã đổi mới công tác tuyển sinh, thông tin kịp thời đến xã, phường,
cơ sở giáo dục phổ thông, tạo thuận lợi cho thanh niên tiếp cận, trên cơ sở xây
dựng chương trình dạy nghề phù hợp với từng địa bàn, từng đối tượng.
Cùng với việc đào tạo lao động phổ thông, Lạng Sơn chú trọng và hướng
tới nâng cao dần việc đào tạo lao động có chất lượng nhằm phục vụ những
ngành công nghiệp hiện đại, tập trung vào các nhóm ngành: điện, điện tử, công
nghệ thông tin, cơ khí, nông nghiệp, lâm nghiệp, ô tô, xe máy. Phát triển mạnh
mô hình truyền nghề, liên kết dạy nghề, tuyển dụng lao động tại doanh nghiệp,
chú trọng dạy nghề cho nông dân, thanh niên dân tộc và người tàn tật. Hầu hết
lao động nông thôn sau khi học nghề đã có việc làm, có cơ hội chuyển đổi ngành
nghề, tăng thu nhập. Đồng thời, tỉnh cũng thực hiện chính sách dạy nghề đối với
học sinh dân tộc thiểu số nội trú từ năm học 2005-2006. Hiện nay tỉnh có trường
Trung cấp dạy nghề Việt - Đức với quy mô 1.200 học sinh và 11 cơ sở dạy nghề,
trong đó 4/11 huyện, thành phố có Trung tâm dạy nghề, từng bước đáp ứng nhu
cầu chung của xã hội. Lạng Sơn đã và đang dạy nghề cho 4000 lao động. Tính
đến nay tỷ lệ lao động đã qua đào tạo đạt trên 22%. Tỉnh cũng đang triển khai
Đề án dạy nghề cho thanh niên giai đoạn 2006-2010, Đề án phát triển xã hội hoá
dạy nghề đến năm 2010 và tiếp tục thực hiện quy hoạch phát triển mạng lưới
đào tạo nghề của tỉnh giai đoạn 2006-2020.
2.2. Kỹ năng sử dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản lý trên địa bàn
tỉnh Lạng Sơn
2.2.1. Tuyển dụng nhân tài
2.2.1.1. Các hình thức thực hiện tuyển dụng nhân tài trên địa bàn
Tỉnh Lạng Sơn
Thứ nhất, đăng thông báo tuyển dụng trên báo chí mà cụ thể là: tờ báo
Lạng Sơn, tạp chí xứ Lạng và báo Lạng Sơn online; đài phát thanh và truyền
hình của tỉnh Lạng sơn kết hợp với các đài phát thanh và truyền hình của 11
11


huyện; nội dụng thông báo tuyển dụng nhân tài được chuyển hóa thành những
quảng cáo hấp dẫn, cuốn hút người xem.
Thứ hai, tỉnh thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu tìm kiếm nhân tài
thông qua việc tham gia của những nhà lãnh đạo, quản lý của mọi ngành, mọi
lĩnh vực trên địa bàn tỉnh. Nó được thể hiện ở việc: nhà lãnh đạo, quản lý có thể
nhận hồ sơ, quyết định phỏng vấn hay quyết định tuyển dụng ngay tại chỗ, có
thể trao đổi trực tiếp với người xin việc…
Thứ ba, nhà lãnh đạo, quản lý của mọi ngành, mọi lĩnh vực thông báo
tuyển dụng trên mạng internet để có thể thông báo tuyển dụng một cách nhanh
chóng và không bị giới hạn về địa dư với tốc độ truyền tin rất nhanh chóng.
Thông qua việc thông báo tuyển dụng trên internet thì nhà lãnh đạo, quản lý có
thể tìm được những người có hiểu biết nhất định về tin học hay ngoại ngữ.
Thứ tư, ngoài ra việc tuyển dụng nhân tài của các nhà lãnh đạo, quản lý
còn được tiến hành bằng cách đến các trường đại học để tuyển dụng, nhờ trợ
giúp của các tổ chức, cá nhân, hay tra tìm tin tức trên mạng.
2.2.1.2. Một số kỹ năng tuyển dụng nhân tài của nhà lãnh đạo, quản
lý trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn
Nhà lãnh đạo, quản lý mở rộng tầm mắt tìm người tài của mình; tìm kiếm
nhân tài qua con mắt tinh tường của quần chúng; tự mình tiến cử, tạo môi trường
để người tài có dịp thể hiện, tìm được vị trí lý tưởng để đơn vị dùng người có
dịp lựa chọn hơn nữa bằng cách:
Thông qua người quen giới thiệu về những nhân tài; thông qua sự hiểu
biết của nhân viên, lấy người hiền kiếm người hiền; khen thưởng nhượng tiến,
thông qua thầy giáo, đồng nghiệp, bạn thân tiến cử. Dùng người tài tiến cử
người tài: Về phương diện thu nạp người tài, có một phương pháp vô cùng đơn
giản nhưng hiệu quả đó là người được người có tài tiến cử, thông thường chính
là người tài. Tuy có nhiều người có tài mang tính đố kị, không tính nguyện vui
vẻ giới thiệu người khác , nhưng chỉ cần người đó chịu giới thiệu thì người được
giới thiệu chắc chắn không hề kém cỏi.
12


Chiêu mộ người tài có tố chất cao: đây là những người có năng lực tiềm
ẩn, sau thời gian vào môi trường phát triển năng lực đó sẽ tự bộc lộ và phát huy
tối đa
Để ý, quan sát nhiều hơn trong cuộc sống hàng ngày để phát hiện nhân tài.
Nhận biết nhân tài cần có một đôi mắt tinh tường đã được rèn luyện từ những kỹ
xảo, phương thức cụ thể chẳng hạn như:
Nhìn người qua lời nói và thái độ khi chiêu mộ và dùng người, trong rất
nhiều hoàn cảnh, chúng ta không hề có sự qua lại nhiều với những nhân tài mà
chúng ta đã thu nạp, sử dụng, điều này đòi hỏi chúng ta phải nắm vững một số
kỹ xảo cơ bản để có thể hiểu được người khác trong một thời gian ngắn, để có
thể tiện cho việc đánh giá sơ bộ, không quá sai sót đối với tính cách, năng lực
của họ.
Cách nhìn tướng người : Tướng mạo tư thế mỗi con người là cái thể hiện
ra ngoài của việc họ tốt xấu thiện ác ra sao, tính tình tài năng thế nào, vì thế từ
tướng mạo tư thế của một con người có thể phán đoán ra đặc trưng về các
phương diện như khí chất, tính tình, tài năng, cốt sách, sự độ lượng và tâm tính...
họ, đây là cách nhìn người căn cứ vào tướng mạo. Có rất nhiều cách nhìn tướng
người như hình thể toàn thân, đầu và khuôn mặt, mắt mày, ngũ quan trên mặt,
thần khí khuôn mặt, khí chất lộ ra ngoài...được áp dụng để đánh giá tài năng tính
cách một con người.
2.2.2. Khai thác nhân tài trên địa bàn tỉnh Lạng sơn
Một số phương pháp khai thác nhân tài trên địa bàn tỉnh:
Thứ nhất, thỏa mãn nhu cầu cơ bản của nhân tài
Trả lương hậu hĩnh, phù hợp với cống hiến của nhân tài. Xây dựng một cơ
chế phân phối hợp lý, không chỉ nên dựa vào cấp bậc, chức vụ, chức danh, thâm
niên, tuổi tác… mà dựa theo mức độ cống hiến.
Lấy đãi ngộ phúc lợi làm điều kiện. Đó là quan tâm đến nơi ăn, chốn ở,
phương tiện đi lại hàng ngày, đến đời sống gia đình họ, đến phúc lợi khám chữa
bệnh, du lịch…
13


Thứ hai, sắp xếp tương quan trong sử dụng nhân tài. Với nhân tài có chức
vị thấp hơn mình hãy tỏ ra khiêm tốn, cố gắng đáp ứng yêu cầu chính đáng của
họ, luôn quan sát hành vi, thành tích và những bước phát triển của họ. Với nhân
tài có cấp bậc cao hơn mình cũng phải tỏ ra khiêm tốn, song không thể hiện tâm
lý tự ty
Thứ ba, dùng người tài đúng lúc, đúng người, đúng việc. Người tài không
dùng đúng chỗ là không có lợi, dùng sai một người tài sẽ đưa đến những mất
mát không gì bù đắp nổi. Nhân tài lớn mà dùng không đúng chỗ sẽ gây mất cân
bằng về tâm lý, còn nhân tài bình thường mà sử dụng quá mức năng lực của họ
cũng sẽ gây ra thiệt hại cho tổ chức. Vì vậy, bố trí sử dụng nhân tài phải dựa vào
năng lực của họ. Mẫu người khác nhau thì thích hợp với ngành nghề khác nhau,
ai giỏi việc gì thì giao viêc nấy.
Thứ tư, hạ mình giao quyền chính đáng. Trong thời kì hiện nay, giao
quyền cho cấp dưới là một việc làm cần thiết. Vì nó sẽ phát huy được tài năng
và sức sáng tạo của tập thể, làm cho nhân viên say mê với công việc hơn; giúp
cho người lãnh đạo, quản lý có thời gian suy nghĩ tầm chiến lược, giải đáp
những vấn đề lớn của tổ chức.
Thứ năm, tăng vốn đầu tư thu hút nhân tài: Khi hình tượng cơ quan, công
ty có sự biến đổi, thực lực cơ quan, công ty gia tăng sẽ có nhiều cơ hội mở ra
cho các cá nhân tài năng phát huy năng lực bản thân, vì thế, việc thu hút nhân tài
sẽ trở thành chuyện đương nhiên. Nhà tuyển dụng cũng yên tâm nâng cao yêu
cầu, tiêu chuẩn để tìm cho được những người thích hợp nhất với vị trí công việc.
Thứ sáu, tạo cơ sở giả để thu hút nhân tài: người lãnh đạo quản lý phải
mạnh dạn bứt phá, vận dụng linh hoạt một số quy tắc, tiểu xảo của trò chơi, phá
vỡ những nếp mòn, khai phá hướng đi mới cho cơ quan, doanh nghiệp. Tuy
nhiên việc làm này có hiệu quả cao nhưng đồng thời phải đối mặt với nguy hiểm
lớn. Do đó, khi áp dụng cần phải hết sức cẩn thận.

14


CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KỸ NĂNG SỬ
DỤNG NHÂN TÀI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
Thứ nhất, xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh
Để hoàn thành công việc tốt, cần có sự nỗ lực của tập thể. Không ai có thể
tự mình làm tốt mọi việc dù cho đó là phần việc của mình, nên quan trọng là xây
dựng tình đồng đội và nếp thi đua trong cơ quan. Có thể lựa chọn một trong hai
cách sau để tạo môi trường lành mạnh trong cơ quan:
- Thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí công việc và nhân viên nào
hoàn thành được phần việc của mình sẽ được khen thưởng
- Tạo môi trường làm việc mà tại đó, thay vì đánh giá riêng hiệu quả từng
người, nhân viên trong nhóm cũng được khen thưởng khi đạt thành quả chung
cao
Thứ hai, thiết kế thời gian làm việc linh động. Nhân viên trẻ thường thích
được chủ động công việc vủa mình thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám giờ,
năm ngày mỗi tuần. thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được tự do thời gian để họ
hoàn tất công việc chỉ chiếm một nửa thời gian họ ngồi tại cơ quan.
Thứ ba, tăng cường tính minh bạch. Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi,
chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại
trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng,
sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với
nhau, chia sẽ cảm thấy thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, thù hằn nhau tạo
một môi trường làm việc ít “ sâu bệnh”
Thứ tư, tạo nên sự độc lập cho nhân viên. Ít nhân viên nào nào muốn làm
việc, hành động mà cứ bị người khác giám sát. Nhà lãnh đạo, quản lý cần cho
nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có
nghĩa là quá thoải mái để cho nhân viên muốn làm gì thì làm.

15


Thứ năm, trong việc đối nhân xử thế, một mặt giữ gìn sự thành thật, tin
cậy , chính trực là điều mà con người cần phải tuân thủ là điều cốt lõi của mọi
việc, " nhân nhi bất tín, bất tri kì quả". Ai cũng có bản năng :" hướng lợi tránh
hại", như vậy khi giữa hai người xuất hiện mâu thuẫn xung đột, sự chọn lựa,
biểu hiện của người đó luôn luôn có thể nói lên giá trị nhân sinh, bộc lộ mặt tốt
xấu của tài năng phẩm chất. Do đó, người lãnh đạo có ý nhìn người dựa vào
hàng loạt lợi hại, được mất của sự việc, thường đánh giá , ước đoán, phân biệt
tài năng một cách chính xác và hiệu quả thông qua những biểu hiện, lựa chọn
của cấp dưới để phân công công việc một cách hợp lý.
Thứ sáu, nắm vững một số kỹ xảo cơ bản để có thể hiểu được người khác
trong một thời gian ngắn, để có thể tiện cho việc đánh giá sơ bộ, không quá sai
sót đối với tính cách, năng lực của họ.
Thứ bảy, phải thể hiện sự quan tâm đúng mức và toàn diện. Dùng người
phải quan tâm đến hoàn cảnh, điều kiện sinh hoạt của họ. Con người ai cũng có
cha mẹ, vợ chồng, con cái, nhà lãnh đạo, quản lý khi sử dụng người tài phải
quan tâm đến những mối quan hệ gia đình của họ. Sự quan tâm đúng mức bao
hàm cả vấn đề biết năng lực nhân tài và dùng cái tài ấy cho đúng chỗ. Nhà lãnh
đạo, quản lý phải có cơ chế chính sách, phương cách thích hợp để sử dụng họ
cho đúng chỗ. Bố trí sử dụng nhân tài phải dựa vào năng lực của họ. Mẫu người
khác nhau thì thích hợp với ngành nghề khác nhau, ai giỏi việc gì thì giao viêc
nấy.
Thứ tám, cần phải gạt bỏ Chính những quy định, tiêu chuẩn cứng nhắc
hiện hành về trình độ chuyên môn, lý luận chính trị… đối với các ngạch, bậc và
chức danh cán bộ vô hình trung đã khuyến khích đội ngũ cán bộ tham gia đào
tạo một cách đối phó, chạy chọt bằng cấp và gạt ra khỏi đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý thực sự có tài được trưởng thành từ thực tiễn mà không cần bằng cấp gì.
Thứ chín, trao quyền thật sự cho người dưới quyền. Là lãnh đạo, chắc
chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch, triển
16


khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo, quản lý không thể bỏ qua là sự ý thức về
tầm quan trọng của việc nhìn ra người tài và ủy thác những quyền hạn nhất định
để họ làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai người lãnh
đạo, quản lý phải thực sự tường tận về họ và để cho họ làm công việc của mình
chứ không nên “ dòm ngó” hoặc gây khó dễ cho họ.

17


C. KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, việc sử dụng nhân tài càng trở nên
mạnh mẽ hơn. Các cơ quan, công ty, tập đoàn lớn đều không ngừng cố gắng để
hoàn thành nhiêm vụ đề ra một cách xuất sắc. Một trong những yếu tố tạo nên
sự thành công đó là nguồn nhân lực mà đặc biệt là nguồn nhân lực nhân tài.
Con người là yếu tố quan trọng, then chốt trong quá trình tạo dựng nên sự
hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ đề ra. Bởi vậy ngoài những yếu tố về công
nghệ, chiến lược, tài chính… các nhà lãnh đạo, quản lý luôn quan tâm đến việc
sử dụng nhân tài. Kỹ năng sử dụng nhân tài của các nhà lãnh đạo, quản lý đóng
một vai trò hết sức quan trọng. Trong đó, việc làm thế nào để thu hút và sử dụng
nhân tài như thế nào để họ cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với công việc là
một vấn đề cần được nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm. Từ đó sẽ đem lại hiệu quả
công việc tốt, chất lượng công việc cao góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
của cơ quan.

18


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình kỹ năng lãnh đạo, quản lý
2. Thẩm Hoa, Ngô Quốc Hiệu ( chủ biên): tôn trọng trí thức, tôn trọng
nhân tài, Nxb CTQG, H., 1996
3. Lê Thị Thanh Hòa: lựa chọn và sử dụng nhân tài trong lịch sử
4.

http://luanvan.net.vn/luan-van/de-tai-mot-so-phuong-phap-moi-trong-

thu-hut-va-giu-chan-nhan-tai-16655/
5. http://www.langson.gov.vn/bm_gis
6. http://baolangson.vn/
7. Trọng Kiên: những biện pháp giữ chân nhân tài, Nxb LĐXH, H., 2007.
8.

http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/36-ke-cau-

nguoi-va-dung-nguoi-pi.html

19



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×