Tải bản đầy đủ

Nâng động lực làm việc thông qua luân chuyển công việc tại cục hải quan long an

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

NGUYỄN PHÙNG VẠN

NÂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA
LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN
LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------

NGUYỄN PHÙNG VẠN


NÂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA
LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN
LONG AN

Chuyên ngành

:

Quản lý công

Mã số

:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Đinh Công Khải

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là nội dung nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Phùng Vạn


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinh
nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự nỗ lực cố gắng của bản thân.
Để thực hiện hoàn thành luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành


tới quý Thầy (Cô) Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình
giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy
Tiến sĩ Đinh Công Khải là người trực tiếp hướng dẫn khoa học. Thầy đã tận tình
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn đến Lãnh đạo Cục Hải quan Long An, các
đồng nghiệpđã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện thành công luận văn này.
Tuy đã cố gắng nỗ lựcnhưng luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế,
tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của quý Thầy (cô) và đồng nghiệp để
luận văn này được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn!

Nguyễn Phùng Vạn


TÓM TẮT
Nghiên cứu các yếu tố từ quá trình luân chuyển công việc tác động đến động
lực phụng sự của công chức tại Cục Hải quan Long An được thực hiện sử dụng
phương pháp bảng hỏi khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu đối tượng là công chức đang
làm việc tại Cục Hải quan Long An đã từng ít nhất một lần luân chuyển công việc
và các chuyên gia liên quan.
Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác luân chuyển công việc tại Cục Hải quan
Long An hiện tại đang được đánh giá là đạt yêu cầu. Hai nhóm yếu tố từ luân chuyển
công việc được đánh giá là có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của công
chức là việc loại bỏ tính rập khuôn, sự đồng điệu trong công việc và tiếp đến là cơ hội
học tập, phát triển kỹ năng công việc của người lao động với mức độ ảnh hưởng quan
trọng tương đối (RII) trung bình lần lượt là 82,8% và 81,7%. Trong khi đó, nhóm yếu
tố được đánh giá là ít ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc là tính công bằng trong
việc triển khai công tác luân chuyển công việc với RII là 64,4%.
Mặc dù được đánh giá cao nhưng công tác luân chuyển công việc hiện nay
tại Long Anh vẫn còn một số hạn chế có thể cải thiện trong đó đáng chú ý là tăng
cường niềm tin của công chức vào một quy trình luân chuyển công việc công bằng,
công chức hiện tại không hiểu được nguyên nhân của việc luân chuyển và vai trò
của công việc mới sau luân chuyển, và một số hạn chế khác liên quan đến vai trò
của người lãnh đạo cũng như các hỗ trợ liên quan đến quá trình luân chuyển công
việc.
Giải pháp được đề xuất xem xét quan trọng nhất là việc xây dựng một quy
trình luân chuyển công việc có tính chiến lược và mục tiêu cụ thể với định hướng
minh bạch để tạo niềm tin cho người công chức đối với quy trình luân chuyển công
việc của tổ chức, qua đó giúp tăng khả năng dự báo và định hướng cho người công
chức, từ đó làm tăng động lực làm việc. Ngoài ra cần nâng cao vai trò của người
lãnh đạo để người công chức có thể tiếp nhận việc luân chuyển một cách tự nguyện
thay vì thực thi việc luân chuyển như hiện nay.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .............................................................................................. 1
1.1. Đặt vấn đề .......................................................................................................1
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................................3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................3
1.5. Bố cục luận văn ...............................................................................................4
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................... 5
2.1. Khái niệm về luân chuyển công tác theo quy định hiện hành....................5
2.2. Luân chuyển công việc ...................................................................................6
2.3. Động lực làm việc(Work motivation) ...........................................................9
2.4. Mối quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc ...............11
2.5. Khung phân tích ...........................................................................................13
2.5.1. Tính rập khuôn trong công việc ............................................................14
2.5.2. Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng, tính cạnh tranh ..........................15
2.5.3. Định hướng và cơ hội thăng tiến trong công việc ................................15
2.5.4. Phát triển quan hệ xã hội .......................................................................16
2.5.5. Vai trò của người lãnh đạo ....................................................................17
2.5.6. Tính công bằng trong quá trình luân chuyển .....................................17
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................18
3.1. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................18
3.2. Thiết kế bảng hỏi, triển khai khảo sát ........................................................19


3.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .....................................................20
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................22
4.1. Thông tin mẫu khảo sát ...............................................................................22
4.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo ..................................................25
4.3. Kết quả chỉ số mức độ quan trọng tương đối (RII) ..................................27
4.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................29
4.4.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất.........................................29
4.4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thấp nhất...........................................33
4.4.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài khác .....................................................35
4.4.4. Phân tích sự hài lòng với công tác luân chuyển hiện nay và mục tiêu
loại bỏ tiêu cực. .................................................................................................35
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................................39
5.1. Kết luận .........................................................................................................39
5.2. Khuyến nghị ..................................................................................................41
5.3. Hạn chế ..........................................................................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố từ luân chuyển công việc tác động đến động lực
làm việc của người lao động ............................................................................13
Bảng 4.1 Đối tượng khảo sát phân theo đơn vị chức năng ..............................................22
Bảng 4.2 Kinh nghiệm công tác phân theo vị trí công việc .............................................23
Bảng 4.3 Tuổi của đối tưởng khảo sát phân theo vị trí công việc ...................................23
Bảng 4.4 Số lần luân chuyển công việc phân theo tuổi của đối tượng khảo sát.............24
Bảng 4.5 Thời gian luân chuyển công việc gần nhất .......................................................24
Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính rập khuôn, sự
đơn điệu công việc............................................................................................25
Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến cơ hội học tập, phát
triển kỹ năng .....................................................................................................25
Bảng 4.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến định hướng và cơ
hội thăng tiến trong công việc..........................................................................26
Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tăng cường mối
quan hệ trong tổ chức .......................................................................................26
Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan vai trò của người lãnh
đạo .....................................................................................................................26
Bảng 4.11 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính công bằng
trong việc triển khai công tác luân chuyển công việc ....................................27
Bảng 4.12 Kết quả xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc
của công chức tại cục Hải quan Long An. ......................................................27
Bảng 4.13 Kết quả nhóm có mức độ ảnh hưởng quan trọng tương đối nhất..................30
Bảng 4.14 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng yếu nhất.............................................................33


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Sơ đồ khung phân tích áp dụng..........................................................................14
Hình 3.1 Sơ đồ các bước nghiên cứu ................................................................................19
Hình 4.1 Phản ảnh của các nhóm đối tượng về việc loại bỏ tính rập khuôn trong công
việc giúp tăng động lực làm việc ......................................................................31
Hình 4.2 Đánh giá mức độ hài lòng chung với công tác luân chuyển công việc hiện nay
tại Cục Hải quan Long An.................................................................................36
Hình 4.3 Đánh giá về mục tiêu giảm sự hài lòng khách hàng từ việc luân chuyển công
việc tại Hải quan Long An ................................................................................38


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1.

Đặt vấn đề
Hiện nay, Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với với các nước trong khu vực

và trên trên thế giới.Việc hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới trong thời
gian qua đã thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài,
thu hút công nghệ,… góp phần không nhỏ vào tăng trưởng kinh tế. Bên cạnh những
cơ hội là những thách thức như sự cạnh tranh từ các nước, chuẩn bị nhân lực và
tiềm lực để tận dụng cơ hội,… Với ngành hải quan nói riêng, quá trình hội nhập sẽ
kéo theolưu lượng hàng hóa xuất nhập khẩu ngày càng nhiều, áp lực khối lượng
công việc ngày càng tăng đòi hỏi đội ngũ công chức hải quan phải tự thay đổi để
thích nghi, thay đổi để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Mặt khác, khối
lượng công việc gia tăng cũng là cơ hội để công chức hải quan có nhiều không gian
hơn trong việc gây khó khăn cho khách hàng. Để giải quyết các vấn đề nêu trên,
ngành hải quan cả nước cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp từ công tác tổ chức,
quản lý và điều hành bộ máy, trong đó, công tác điều động, luân chuyển, luân phiên,
chuyển đổi vị trí công tác (gọi tắt là công tác luân chuyển công việc) là một trong số
các giải pháp đóng vai trò quan trọng mà Việt Nam đã và đang áp dụng trong thời
gian qua. Công tác luân chuyển công việc nói riêng và công tác tổ chức nói chung
được Tổng cục Hải quan xác định là nhiệm vụ cần phải thay đổi và chuẩn bị trước
một bước trong chiến lược phát triển của ngành hải quan trong giai đoạn 2016 –
2020. Điều này là bởi công tác luân chuyển công việc không chỉ giúp giảm và loại
bỏ tiêu cực, quan liêu mà còn tạo động lực làm việc cho công chức hải quan.1
Công tác luân chuyển được thực hiện từ năm 2004 theo Nghị quyết số
42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ Chính trị khóa IX. Qua nhiều năm triển khai,
bên cạnh những thành công mang lại, công tác luân chuyển còn tồn tại những hạn
chế như một số nơi thực hiện luân chuyển đào tạo công chức chưa dựa trên cơ sở
Quang Hùng (2015), Luân chuyển công việc hợp lý sẽ tạo động lực phát triển, Báo Hải quan Online, ngày
30/01/2015.
1


2

đánh giá kết quả công việc và chiến lược quy hoạch cụ thể.2Tại Long An thời gian
qua công tác luân chuyển công việc luôn được lãnh đạo quan tâm chú trọng, xem
đây là nhiệm vụ thường xuyên và lâu dài, xây dựng kế hoạch luân chuyển công việc
theo quy hoạch. Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch luân chuyển công việc chưa
chặt chẽ, không xác định rõ việc bố trí công chức sau luân chuyển, kể cả thời gian
luân chuyển. Mặt khác, một số công chức luân chuyển chưa sát cơ sở, ngại đụng
chạm, thiếu mạnh dạn trong giải quyết công việc, chưa thể hiện trách nhiệm được
phân công.3
Cục Hải quan Long An là một trong những đơn vị mạnh dạn thực hiện công
tác quy hoạch, điều động luân chuyển công việc để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong
tình hình mới. Công tác điều động, luân chuyển công việc công chức tại Cục Hải
quan Long An được triển khai triển khai thường xuyên từ năm 2004 cho đến nay.
Sau 12 năm triển khai, công tác luân chuyển công việc đối với công chức công chức
(sau đây gọi tắt là CBCC) đã mang lại những thành công nhất định như điều kiện
làm việc ngày càng cải thiện, CBCC có thể phát huy tối đa thế mạnh của bản thân
và có điều kiện học hỏi, nâng cao năng lực qua nhiều vị trí luân chuyển khác nhau.
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác điều động, luân chuyển
CBCC vẫn còn nhiều bất cập như bố trí công việc chưa phù hợp, một bộ phận
CBCC làm việc cầm chừng, một số không hài lòng với vị trí luân chuyển mới vì
ảnh hưởng đến cuộc sống ổn định của gia đình,…từ đó làm ảnh hưởng đến động lực
làm việc và hiệu quả công việc.4Để nâng cao động lực hơn nữa cho CBCC tại Cục
Hải quan Long An cần phải có những nghiên cứu cụ thể nhằm làm rõ đâu là những
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC thông qua quá trình điều động
luân chuyển hiện nay. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để cho việc điều chỉnh quy
trình, cách thức luân chuyển CBCC trong giai đoạn tới được phù hợp và hiệu quả
hơn.Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Nâng động lực làm việc thông qua luân

Bộ Chính trị (2012), Đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển công việc lãnh đạo, quản lý đến năm
2020 và những năm tiếp theo, Van bản số 24-KL/TW ngày 05/06/2012 của Bộ Chính trị.
3
Báo cáo tổng kết Cục Hải quan Long An năm 2014
2


3

chuyển công việc tại Cục Hải quan Long An” để làm luận văn Thạc sĩ Quản lý
công.
1.2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Đề tài hướng đến việc phân tích thực trạng công tác luân chuyển công việc

hiện nay tại Cục Hải quan Long An, trong đó tập trung vào các yếu tố có ảnh hưởng
đến động lực làm việc của CBCC từ đó là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cụ
thể góp phần phát huy vai trò và nâng cao hiệu quả của công tác luân chuyển công
việc ngành hải quan. Từ mục tiêu nghiên cứu trên, có hai câu hỏi nghiên cứu được
đặt ra như sau:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất và ít nhất đến động lực làm việc
của CBCC tại cục Hải quan Long An từ công tác luân chuyển công việc?
- Giải pháp cho công tác luân chuyển công việc tại cục Hải quan Long An
trong việc nâng cao động lực làm việc CBCC trong thời gian tới là gì?
1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

CBCC xuất phát từ việc luân chuyển công việc.
Đề tài chỉ tập trung phân tích dựa trên kết quả khảo sát các đối tượng là công
chức Hải quan đã có ít nhất một lần luân chuyển công việc vì chỉ muốn xem xét tác
động của công tác luân chuyển hiện nay đến động lực làm việc của công chức
ngành Hải quan như thế nào. Trong khi đó, động lực làm việc của người lao động
trong khu vực công nói chung và tại ngành Hải quan nói riêng có thể chịu tác động
của nhiều yếu tố khác mà đề tài này không xem xét.
1.4.

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu

chuyên gia để khẳng định kết quả khảo sát cũng như làm rõ nguyên nhân và tìm
kiếm giải pháp phù hợp nhằm hướng đến việc chỉ ra các ưu, khuyết điểm của công
tác luân chuyển công việc hiện nay tại Hải quan Long An ảnh hưởng như thế nào
đến động lực làm việc của công chức.


4

Trong giai đoạn đầu của nghiên cứu, các yếu tố từ việc luân chuyển công
việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức Hải quan sẽ được khảo sát
sử dụng thang đo Likert, phân tích độ tin cậy của thang đo, kết hợp các thống kê mô
tả và xếp hạng ưu tiên các thang đo theo đánh giá của đối tượng trả lời. Qua đó phân
tích và chuẩn bị nội dung phỏng vấn sâu chuyên gia trong giai đoạn tiếp theo. Kết
quả thu thập, xử lý phân tích dữ liệu từ khảo sát và thông tin từ phỏng vấn sâu là cơ
sở để đưa ra các kết luận và kiến nghị về công tác luân chuyển công việc tại cục Hải
quan Long An nói riêng và ngành Hải quan Việt Nam nói chung.
1.5.

Bố cục luận văn
Luận văn được thực hiện gồm tổng cộng 5 chương. Trong đó, Chương 1 mô

tả vấn đề cần nghiên cứu, xác định mục tiêu, câu hỏi và phạm vi nghiên cứu.
Chương 2 là phần tổng quan cơ sở lý thuyết. Chương 3 trình bày khung phân tích và
phương pháp nghiên cứuđược sử dụng. Chương 4 là phần Kết quả nghiên cứu. Và
cuối cùng, trong Chương 5 là phần trình bày các kết luậnvà khuyến nghị cụ thể
nhằm cải thiện động lực của công chức khi thực hiện công tác luân chuyển công
việc.


5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.

Khái niệm về luân chuyển công tác theo quy định hiện hành
Luân chuyển công tác là hoạt động mang tính định kỳ của ngành Hải quan

Việt Nam được áp dụng được thực hiện từ năm 2004 đến nay. Tuy nhiên công tác
luân chuyển công tác tương đồng với luân chuyển công việc, sau đây tác giả sử
dụng chung là luân chuyển công việc cho thống nhất với các nghiên cứu trước.
Công tác luân chuyển trước đây chủ yếu áp dụng hình thức “điều động” và “luân
chuyển” và sau Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015 của Bộ trưởng Bộ Tài
chính thì có 2 hình thức mới được bổ sung là “luân phiên” và “chuyển đổi vị trí
công tác”. Định nghĩa về các hình thức luân chuyển sau đây được trích trực tiếp từ
Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015.
Điều động là việc công chức được quyết định chuyển từ đơn vị này đến làm
việc tại đơn vị khác nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ; phù hợp với trình độ, năng
lực của công chức hoặc phòng ngừa tiêu cực, sai phạm có thể xảy ra.
Luân chuyển là việc công chức lãnh đạo, quản lý có quy hoạch ở cấp cao hơn
được cử hoặc bổ nhiệm giữ một chức danh lãnh đạo, quản lý khác trong một thời
hạn nhất định nhằm tiếp tục rèn luyện, đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu nhiệm vụ và
yêu cầu của chức danh quy hoạch.
Luân phiên là việc công chức lãnh đạo, quản lý được thay đổi lĩnh vực phụ
trách, địa bàn phụ trách sau một thời gian nhất định nhằm không để tình trạng công
chức đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo tại một đơn vị quá lâu.
Chuyển đổi vị trí công tác là việc quyết định điều động, bố trí, phân công lại
vị trí công tác đối với công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý có đủ thời
hạn định kỳ chuyển đổi vị trí công tác từ 24 tháng trở lên tại các vị trí theo danh
mục quy định của Bộ Tài chính.
Thống kê giai đoạn 2011 – 2015 cho thấy trong tổng số 159 lượt luân chuyển
công việc tại Hải quan Long An cho thấy có 138/159 lượt là theo hình thức điều
động, 16/159 lượt liên quan đến chuyển đổi vị trí công tác (tổng cộng cả hai hình


6

thức này chiếm đến gần 97% lượt luân chuyển công việc và cũng là hai hình thức
luân chuyển liên quan đến các đối tượng là công chức thừa hành, công chức giữ các
chức vụ lãnh đạo, quản lý tại cục Hải quan Long An). Và đây chính là đối tượng
quan tâm chính của tác giả trong nghiên cứu này.
2.2.

Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc (job rotation) được hiểu đơn giản việc người lao

động thay đổi nhiều công việc khác nhau trong cùng một tổ chức (Campion,
1994).Theo Jorgensen (2005), luân chuyển công việc được định nghĩa là làm việc
tại các vị trí khác nhau của tổ chức trong một chu kỳ thời gian xác định.
Mourdoukoutas (2009) thì cho rằng luân chuyển công việc là việc cho người lao
động tạm ngưng công việc đang làm sang một nhiệm vụ mới như là một quá trình
để người lao động phục hồi thể chất và tinh thần sau một thời gian nhất định. Hay
theo Saravani và Abbasi (2013) trong một nghiên cứu ở khu vực ngân hàng, luân
chuyển công việc là công cụ để nhà quản lý, lãnh đạo trao quyền cho người lao
động và phát triển tầm nhìn của họ về công việc; là công cụ hiệu quả tạo sự đa dạng
về kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của người lao động.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về luân chuyển công việc, tuy vậy hầu hết
các khái niệm đều chỉ ra luân chuyển công việc là việc thay đổi công việc của
người lao động qua các vị trí hay bộ phận khác trong cùng một tổ chức, là công cụ
thường được các nhà quản lý sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau như giảm sự
nhàm chán trong công việc, giữ chân người lao động tại công ty, tăng động lực làm
việc cho người lao động thông qua việc tạo cơ hội học tập, phát triển bản thân, tăng
cường mối quan hệ xã hội,…5Ngày nay, luân chuyển công việc là cách tiếp cận
quản lý thường được áp dụng ở cả khối công và khối tư nhân, theo đó người lao
động sẽ trải qua nhiều vị trí công việc khác nhau và thường được áp dụng trong các
tổ chức quản lý theo ngành dọc, và ngành hải quan là một trong những đơn vị điển
hình trong việc ứng dụng việc luân chuyển công việc.

Trích từ từ điển bách khoa toàn tư, truy cập tại:
https://en.wikipedia.org/wiki/Job_rotation
5


7

Đối với người lao động, lợi ích lớn nhất là việc loại bỏ được sự nhàm chán
trong công việc thường lặp đi lặp lại trong nhiều năm, việc được trải nghiệm tại
nhiều nhiệm vụ khác nhau giúp trang bị kỹ năng làm cho người lao động có thể linh
hoạt và ứng phó với nhiều tình huống bất ngờ hơn trong công việc (Cosgel và công
sự, 1999). Luân chuyển công việc cũng là cơ hội để người lao động có thể định
hướng khả năng của bản thân trong công việc, giúp người lao động tạo được mối
quan hệ rộng rãi từ tổ chức, nắm rõ các hoạt động của tổ chức, qua đó giúp hoàn
thành các công việc của bản thân tốt hơn nhờ sự hiểu biết về tổ chức, về các hoạt
động của tổ chức, các nguồn thông tin và đặc biệt là các kỹ năng mới được tiếp thu,
phát triển các mối quan hệ trong tổ chức, hay chuẩn bị cho một vị trí chức vụ cao
hơn trong tổ chức (Kaymaz, 2010). Tuy vậy, khó khăn đối với việc luân chuyển
công việc là có một số vị trí khó có thể luân chuyển công việc, thường là các vị trí
đòi hỏi chuyên môn cao và người lao động cần được đào tạo trước khi đảm nhận
(Hatvany và cộng sự, 1981).
Đối với các tổ chức tư nhân, thông qua việc luân chuyển công việc, người sử
dụng lao động có thể đánh giá người lao động qua các tiêu chí như kỹ năng lãnh
đạo, năng lực chuyên môn, khả năng làm việc nhóm và tương tác với đồng nghiệp
(Hatvany và cộng sự, 1981). Việc người lao động có thể linh hoạt qua nhiều vị trí
giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí liên quan khi cần bổ sung một lao động cho
công việc mới (Eriksson và cộng sự, 2006). Hay như Craig và cộng sự (2014) thì
việc luân chuyển công việc có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí đáng kể
liên quan đến việc đào tạo lao động bởi mô hình học tập từ thực tiễn công việc. Việc
luân chuyển công việc cũng là công cụ giúp doanh nghiệp trong việc đào tạo các vị
trí chủ chốt thay vì phải tìm kiếm bên ngoài (Weber và cộng sự 2012). Tuy nhiên,
việc luân chuyển thường đi kèm với những ưu đãi hỗ trợ, mà đây có thể là nguyên
nhân dẫn đến sự bất bình đẳng trong tổ chức hoặc làm cho quy mô lao động trong tổ
chức nhỏ lại vì sự cắt giảm các nhân sự dư thừa do sự đa dạng hóa lĩnh vực của
người lao động ở lại (Hsiehvà Chao, 2004).


8

Đối với các tổ chức công, việc sử dụng luân chuyển công việc như một công
cụ cho phép người lao động tăng cường các mối quan hệ, liên kết trong công việc
(Craig và cộng sự, 2014). Bên cạnh đó việc luân chuyển công việc cũng nhằm mục
tiêu giảm thiểu khả năng lợi dụng quyền hạn của công chức liên quan đến việc
nhũng nhiễu khách hàng (Rankin, 2009). Đây cũng là một trong những mục tiêu
quan trọng nhất mà ngành Hải quan Việt Nam đặt ra khi áp dụng công tác luân
chuyển công việc.6Hạn chế của việc luân chuyển công việc trong các tổ chức công
thường liên quan đến vấn đề công bằng trong luân chuyển, trong đó chủ yếu liên
quan đến việc bố trí công việc khi luân chuyển; bên cạnh đó là nhân viên có cảm
giác như việc luân chuyển là tất yếu, dẫn đến các đóng góp của họ cho tổ chức sẽ
không được công nhận vì kiểu gì cũng phải luân chuyển, hay vấn đề đơn vị tiếp
nhận mới sẽ không đánh giá hết năng lực của người lao động dẫn đến thiếu động
lực làm việc (Craig và cộng sự, 2014)
Một so sánh về các tiêu chí quan trọng trong việc áp dụng việc luân chuyển
công việc giữa khu vực công và khu vực tư tại Thái Lan cho thấy mục đích, hiệu
quả của việc luân chuyển và tính chất của tổ chức là tiêu chí quan trọng áp dụng
việc luân chuyển, cũng theo đó, các tổ chức công thường chú trọng luân chuyển dựa
trên thâm niên công tác, tuổi đời của người lao động để quyết định việc luân chuyển
nhiều hơn so với khu vực tư nhân (Jaturanonda và cộng sự, 2006).
Tóm lại, luân chuyển công việc về cơ bản mang lại những lợi ích phổ biến
sau cho người lao động và tổ chức của họ bao gồm: (i) giảm sự nhàm chán, mệt mỏi
trong công việc, (ii) tăng cường các kỹ năng khác nhau trong công việc giúp giảm
rủi ro trong công việc; (iii) nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc; (iv) định hướng
công việc phù hợp cho người lao động; (v) chuẩn bị đào tạo cho các nhân sự chủ
chốt của tổ chức; (vi) phát triển các mối quan hệ trong tổ chức; và (vii) giảm tình
trạng gây khó khăn cho khách hàng.
Ở mặt ngược lại, việc luân chuyển công việc gặp một số khó khăn nhất định
như: (i) không phải vị trí, công việc nào cũng có thể luân chuyển đặc biệt do liên
6

Nghị quyết số 42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ Chính trị khóa IX


9

quan đến yêu cầu chuyên môn và năng lực của người tiếp nhận; (ii) người lao động
không muốn từ bỏ công việc mà bản thân họ đã nỗ lực, cố gắng trong một thời gian
nhất định; (iii) người lao động ngại với việc phải học tập và tiếp nhận công việc mới
sau khi luân chuyển; (iv) quá trình luân chuyển có thể tác động đến hiệu quả công
việc của tổ chức trong ngắn hạn vì thời gian thích nghi và học tập của người mới;
(vi) sự thiếu công bằng trong việc xác định đối tượng và nhiệm vụ sau luân chuyển;
và cuối cùng là (vii) thiếu niềm tin của nhà lãnh đạo, quản lý đối với kỳ vọng về
thay đổi nhận thức của người lao động trong việc phát triển kỹ năng, cơ hội thăng
tiến, định hướng nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm bởi rủi ro xảy ra khi mọi nỗ
lực bỏ ra đều bị phủ nhận sau khi luân chuyển (Bhadury và Radovilsky, 2006).
2.3.

Động lực làm việc(Work motivation)
Động lực làm việc là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất

trong nghiên cứu về hành vi tổ chức (Lathamvà Pinder, 2005). Do vậy, có rất nhiều
khái niệm khác nhau về động lực: “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ,
định hướng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu”
(Pinder, 2008); “Động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân
mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự
nguyện” (McShanevà Glinow, 2005); “Một người lao động có động lực làm việc sẽ
sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục
tiêu” (Kavita, 2012); hay “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả, biểu hiện
của người có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của
tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy
Hương, 2009).
Dù khác nhau về cách thức diễn đạt, xong hầu hết các khái niệm về động lực
đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường độ (intensity), định hướng (direction) và sự
kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá
nhân.Đây là yếu tố mà hầu hết chúng ta thường đề cập khi nói đến động lực.Tuy
nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc tương ứng nếu


10

những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có thể mang lại lợi ích
cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò quan trọng chứ
không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục tiêu của tổ chức
là những nỗ lực nên được thực hiện. Cuối cùng, động lực là có xu hướng kiên trì, cá
nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt được
mục tiêu.7 Theo Schou (1991) thì động lực làm việc nên được đánh giá thông qua sự
thỏa mãn trong công việc hay sự cam kết với tổ chức.8
Hiểu về động lực và các công cụ để thúc đẩy độc lực làm việc là nhiệm vụ
quan trọng đối với các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các tổ chức thành công
thường sử dụng nhiều công cụ và chính sách giúp thúc đẩy động lực của người
người lao động như đào tạo và phát triển, định hướng và thúc đẩy, nâng cao
thunhập, hỗ trợ và khen thưởng, và luân chuyển công việc đối với người lao động
(Paswan và cộng sự, 2005). Chính vì vậy, lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung
nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết
hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y (1960), hay tiếp đến là các
thuyết đương đại về động lực làm việc như Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ
vọng (1964), Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer - bản
chất là sắp xếp lại các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết
cũng cố (1996), Thuyết tự tin (1997),…
Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, tuy vậy, nhìn chung các
thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho
người lao động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu
về mặt tinh thần); mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công
việc, phần thưởng khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả
trong công việc; môi trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh
đạo), cơ hội thăng tiến. Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố tạo động lực
thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng,
7
8

Robbins and Judge (2013), Organizational Behavior, 15th ed., Pearson Education, Inc.
2001--Björklund--Work Motivation-Studies of its Determinants and Outcomes


11

trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi
vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm
việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công
việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong công việc)
(Anyim và cộng sự, 2012). Kết luận rút ra từ việc xem xét các thuyết nhu cầu trên
cho thấy, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau cho các đối tượng khác
nhau, trong mỗi thời điểm khác nhau và trong các môi trường khác nhau.
Một số nghiên cứu khác cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu
vực công và khu vực tư. Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm
đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng. Trong khi, người lao động
trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm
việc, mối quan hệ trong tổ chức, cơ hội được học tập (điều này cũng là tất yếu bởi
các yếu tố vật chất là rất khó thay đổi và can thiệp bởi chính sách lương bổng theo
ngạch bậc và theo quy định chung). Tiêu biểu là nghiên cứu của Mann (2006) cho
thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm
ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được các giá
trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất.Hay nghiên cứu của Buelens và
Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một
môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích sự công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ đòi hỏi
tăng cường kỹ năng giao tiếp và xã hội của người lao động qua các chương trình
đào tạo; nhà quản trị phải nhận thức được cách thức để giải quyết xung đột là sự tôn
trọng và ủng hộ; cho phép người lao động tham gia vào quá trình thảo luận về môi
trường và kinh nghiệm làm việc là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho
người lao động trong khu vực công.
2.4.

Mối quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc
Từ rất lâu, luân chuyển công việc được xem như là một công cụ thể phát

triển kỹ năng của người lao động và tăng cường động lực làm việc (Friedrich và
cộng sự, 1998 hay Jorgensen, 2005). Theo đó, luân chuyển công việc giúp loại bỏ
sự nhàm chán, tăng cường cơ hội được đào tạo, phát triển nghề nghiệp, định hướng


12

cho một vị trí cao hơn trong tổ chức, tăng cường mối quan hệ xã hội là những yếu tố
giúp tăng cường động lực làm việc ở nhân viên.
Kaymaz trong một nghiên cứu năm 2010 thực hiện tại Thổ Nhĩ Kỳ đã cho
thấy các tác động từ việc luân chuyển công việc đến động lực cho thấy có ba nhóm
yếu tố tác động đến động lực làm việc từ quá trình luân chuyển công việc gồm: (i)
giảm sự nhàm chán trong công việc; (ii) cơ hội được học tập, kỹ năng và tính cạnh
tranh; và (iii) tăng cường các mối quan hệ xã hội. Trong khi đó hai nhóm không có
tác động có ý nghĩa là (i) định hướng nghề nghiệp và (ii) chuẩn bị cho một vị trí
quản lý trong tổ chức.
Theo Mohsen và cộng sự (2012), sự phát triển của quan hệ xã hội, tăng kiến
thức, kỹ năng và năng lực làm việc, giảm sự đơn điệu đã được xác định là có tác
động tích cự đến động lực của nhân viên. Tích lũy kiến thức và kỹ năng nhiều hơn
sẽ hỗ trợ nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề thường xuyên, phát triển và
sáng tạo những cách thức hành động mới để để thực hiện công việc hiệu quả hơn và
hiệu quả, năng suất cao hơn và do đó tăng động lực làm việc.
Azzam trong một nghiên cứu vào năm 2013 đã cho thấy việc luân chuyển
công việc thông qua việc trình bày để nhân viên hiểu và tiếp nhận việc luân chuyển
thay vì bị luân chuyển đã làm tăng tinh thần của các nhân viên Sở Nội vụ Palestine
đang làm việc tại dãy Gaza.
Al-Nashmi (2015) trong một nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên
trong các công ty điện thoại đã cho thấy các yếu tố như công tác luân chuyển công
việc nói chung là có tác động lên động lực làm việc của nhân viên, chủ yếu thông
qua cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng của người lao động,…
Về cơ bản, các nghiên cứu đề cho thấy, công tác luân chuyển công việc nếu
đạt được các mục tiêu đề ra như giảm sự nhàm chán, đơn điệu trong công việc, phát
triễn kỹ năng của người lao động, tăng cơ hội thăng tiến, giúp định hướng công
việc, và tăng cường các mối quan hệ xã hội sẽ giúp tăng động lực làm việc.


13

2.5.

Khung phân tích
Tổng quan các nghiên cứu cho thấy tác động của luân chuyển công việc đến

động lực làm việc chủ yếu thông qua các đầu ra trung gian từ việc luân chuyển công
việc. Bảng 3.1 sau đây trình bày nhóm các yếu tố tác động động lực làm việc thông
qua quá trình luân chuyển công việc được tổng hợp như sau:
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố từ luân chuyển công việc tác động đến động
lực làm việc của người lao động
STT
Tên nhóm nhân tố
1
Sự nhàm chán trong công việc

Nghiên cứu liên quan
Cosgel và công sự (1999)
Jorgensen, 2005
Kaymaz (2010)
Theo Mohsen và cộng sự (2012)
Al-Nashmi (2015)

2

Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng Cosgel và công sự (1999)
Jorgensen, 2005
Eriksson và cộng sự (2006)
Kaymaz (2010)
Theo Mohsen và cộng sự (2012)
Abbasi(2013)
Craig và cộng sự (2014)
Al-Nashmi (2015)

3

Phát triển nghề nghiệp

Kaymaz (2010)
Mohsen và cộng sự (2012)
Weber và cộng sự (2012)
Craig và cộng sự (2014)
Abbasi(2013)
Al-Nashmi (2015)

5

Phát triển quan hệ xã hội trong tổ
chức

Kaymaz (2010)
Theo Mohsen và cộng sự (2012)
Craig và cộng sự (2014)
Al-Nashmi (2015)

6

Vai trò của người lãnh đạo

Azzam (2013)

Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước

Tổng hợp từ các nghiên cứu đó, mô hình phân tích các yếu tố từ luân chuyển
công việc hay luân chuyển công việc đến động lực làm việc của công chức trong


14

ngành Hải quan tại Long An được trình bày trong Hình 2.1 dưới đây bao gồm 06
nhóm yếu tố tác động bao gồm: (i) Tính rập khuôn hay sự đơn điệu trong công việc;
(ii) Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng và tăng tính cạnh tranh; (iii) Định hướng và
cơ hội phát triển công việc; (iv) Tăng cường mối quan hệ, gắn bó trong tổ chức; (v)
Vai trò của người lãnh đạo trong công tác luân chuyển; và (vi) Tính công bằng
trong công tác luân chuyển.
Tính rập khuôn trong công
việc hiện tại
Cơ hội học tập, phát triển
kỹ năng và tính cạnh tranh
Luân chuyển
công việc

Phát triển công việc
Phát triển mối quan hệ xã
hội trong tổ chức
Vai trò của người lãnh đạo
khi luân chuyển

(+)
(+)

Động lực
làm việc

(+)
(+)
(+)
(+)

Yếu tố công bằng khi thực
hiện luân chuyển công việc

Hình 2.1 Sơ đồ khung phân tích áp dụng
So với Bảng 2.1 về tổng hợp các thang đo gốc liên quan đến tác động của
việc luân chuyển đến độc lực làm việc cho thấy, có 02 nhóm yếu tố được tác giả bổ
sung là Vai trò của người lãnh đạo và Tính công bằng trong việc thực hiện luân
chuyển công việc bởi các nghiên cứu về động lực của người lao động trong khu vực
công cho thấy tính công bằng trong tổ chức và vai trò của người lãnh đạo là một
trong những yếu tố quan trọng tác động tích cực đến động lực của người lao động.
2.5.1. Tính rập khuôn trong công việc
Một trong những lợi ích quan trọng nhất của việc luân chuyển công việc đã
được chứng minh là giảm sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc (Gannon và cộng


15

sự, 1972 hay Azizi và cộng sự, 2009). Việc luân chuyển công việc phần lớn đưa
người lao động tiếp cận với các lĩnh vực chuyên môn và kỹ năng mới, môi trường
làm việc và các mối quan hệ xã hội mới từ đó tạo cảm giác thích thú và khám phá
trải nghiệm mới, buộc người lao động phải đương đầu với những khó khăn, thử
thách mới và qua đó giúp tăng động lực làm việc. Hay việc đưa người lao động
thoát khỏi các công việc có tính rập khuôn trong một thời gian dài giúp nâng cao
tinh thần làm việc (Adomi, 2006). Loại bỏ tính rập khuôn và sự đơn điệu, cơ hội trải
nghiệm mới cùng với tinh thần tăng cao là cơ sở để gia tăng động lực cá nhân để
thích nghi và đáp ứng với yêu cầu mới.
2.5.2. Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng, tính cạnh tranh
Như đã trình bày, luân chuyển công việc được xem như một công cụ đào tạo
cho cả người lao động và người sử dụng lao động theo nguyên tắc học từ kinh
nghiệm thực tế (Ho và cộng sự, 2009 hay Eriksson và Ortega, 2006). Thông qua
nhiều vị trí, công việc khác nhau trong tổ chức, người lao động có thể học tập các
kiến thức, kỹ năng từ thực tế công việc hoặc kinh nghiệm của những người đi trước,
qua đó, giúp có những giải pháp cho việc hoàn thiện công việc của bản thân một
cách tố nhất (Eguchi, 2005).
Phương pháp này cho phép người lao động có thể tích lũy các kiến thức, kỹ
năng và cơ hội để áp dụng vào trong thực tiễn nhiều hơn. Việc phát triển kỹ năng
thông qua nhiều vị trí cũng cho phép người lao động yên tâm và tự tin hơn trong
việc giải quyết công việc hằng ngày cũng như các vấn đề phát sinh từ thực tiễn.
Ngoài ra, thông qua việc nắm bắt và tiếp cận nhiều quy trình, công việc khác nhau
giúp người lao động hiểu rõ hơn vai trò và ảnh hưởng từ công việc của bản thân
đang thực hiện đến kết quả chug của tổ chức, qua đó buộc người lao động có trách
nhiệm hơn với công việc.
2.5.3. Định hướng và cơ hội thăng tiến trong công việc
Eguchi (2005) đã cho thấy rằng, quá trình luân chuyển công việc là cơ hội để
người lao động nắm bắt các kỹ năng cần có của một người quản lý như sự am hiểu
về nhiều lĩnh vực, bộ phận khác nhau hay am hiểu về các tình huống quyết địh và


16

xử lý công việc. Như phần trước cũng đã trình bày, luân chuyển công việc cũng là
một công cụ hữu hiệu trong việc đào tạo các nhân sự chủ chốt cho tổ chức. Do vậy,
việc luân chuyển công việc có thể là một tín hiệu cho thấy tổ chức đang cân nhắc
người lao động cho một vị trí cao hơn trong công việc. Tuy vậy, điều này có đúng
trong các tổ chức công hay không là một vấn đề cần xem xét trong nghiên cứu này.
Việc nắm bắt nhiều kỹ năng cũng giúp người lao động dễ dàng đạt thành tích cao,
tạo cơ hội thăng tiến. Đồng thời, điều này cũng giúp người lao động có nhiều giải
pháp sáng tạo cho các vấn đề của tổ chức, là cơ hội ghi điểm để thăng tiến trong
công việc.
Ngoài ra, việc trải qua nhiều vị trí công việc khác nhau và đi kèm với đó là
hiệu quả, năng suất trong mỗi công việc là cơ sở để người lao động cũng như nhà
quản lý xác định công việc phù hợp nhất đối với người lao động (Jaturanonda và
cộng sự, 2006). Điều này, một mặt giúp định hướng phát triển nghề nghiệp và tăng
động lực phấn đấu. Tuy nhiên, ở mặt ngược lại, điều này có thể dẫn đến sự cắt giảm
các vị trí nhân sự không cần thiết hoặc không đảm bảo yêu cầu công việc.
2.5.4. Phát triển quan hệ xã hội
Việc luân chuyển công việc sẽ giúp cho nhân viên có cơ hội tiếp xúc với
thành viên ở các bộ phận khác nhau, qua đó thiết lập và tạo ra kênh thông tin liên
lạc hữu ích. Điều này là rất cần thiết trong nhu cầu sử dụng thông tin hay hỗ trợ từ
các bộ phận khác nhau để giải quyết công việc của tổ chức. Quá trình luân chuyển
cũng tạo tính gắn kết hơn giữa các thành viên trong tổ chức, là yếu tố mà thúc đẩy
động lực của người lao động trong khu vực công.
Tuy nhiên, một yếu tố cần cân nhắc là việc luân chuyển với khác biệt về vị
trí địa lý có thể khiến cho nhân viên gặp bất lợi liên quan đến các vấn đề vễ chỗ ở
cho bản thân và gia đình, các tiện ích cơ bản cho nhu cầu của gia đình người lao
động, hay việc phải thích nghi với môi trường hoàn toàn mới có thể là những khó
khăn làm giảm động lực làm việc.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×