Tải bản đầy đủ

Tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức nghiên cứu tại tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC


TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH ĐỊNH
Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Quốc Hùng

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Nguyễn Thị Bích Ngọc, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học đề tài
‘Tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân
viên đối với tổ chức Nghiên cứu tại tỉnh Bình Định”, luận văn là do tác giả nghiên
cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Quốc Hùng. Các số liệu khảo sát
và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác.
Tác giả xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 10 năm 2016
Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Bích Ngọc


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập và rèn luyện theo chương trình đào tạo thạc sĩ tại
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã tiếp thu được rất nhiều
kiến thức bổ ích phục vụ cho thực tế công việc, các nghiên cứu hiện tại và tương lai.
Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến thầy TS. Phạm Quốc Hùng,
người đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời
gian thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức và những tình huống thực tế quý
báu, đặc biệt là những kinh nghiệm quản lý công của các nước trên thế giới với mong


muốn là sẽ được áp dụng tại Việt Nam.
Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản lý công
tại tỉnh Bình Định, các bạn đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài
liệu học tập trong suốt quá trình học.
Xin chân thành cảm ơn đến các cấp Lãnh đạo, công chức trong các đơn vị đã
tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên
cứu này.
Xin cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt
quá trình học tập.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy, cô trong Hội đồng bảo
vệ luận văn thạc sĩ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành tốt luận văn cuối khóa
để có kết quả áp dụng vào thực tế tại đơn vị công tác.
Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Bích Ngọc


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Tóm tắt
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 3
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:......................................................... 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................... 3
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: ....................................................................... 3
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu: .................................................................................... 4
CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................ 5
2.1. Cam kết với tổ chức ............................................................................................. 5
2.2. Quản trị nguồn nhân lực ...................................................................................... 7
2.2.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 7
2.2.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 8
2.2.3. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết của nhân viên đối với tổ
chức: ............................................................................................................................ 9
2.3. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 10
2.4. Lập luận giả thuyết ............................................................................................ 12
2.4.1. Đào tạo và phát triển (Training and development) ..................................... 12
2.4.2. Mức độ an toàn của công việc (Job security).............................................. 15
2.4.3. Thiết kế công việc (Work design) ............................................................... 16
2.4.4. Trao đổi và truyền đạt thông tin (Communication) .................................... 17


2.4.5. Sự thăng tiến (Promotion) ........................................................................... 19
2.5. Mô hình nghiên cứu: .......................................................................................... 21
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 22
3.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 22
3.2. Đo lường biến .................................................................................................... 23
3.2.1. Biến phụ thuộc ............................................................................................ 24
3.2.2. Biến độc lập................................................................................................. 24
3.2. 3. Biến kiểm soát ............................................................................................ 27
3.3. Bảng khảo sát ..................................................................................................... 27
3.3.1. Thiết kế bảng khảo sát ................................................................................ 27
3.3.2. Điều tra thử ................................................................................................. 27
3.4. Tổng thể, kích thước mẫu và chọn mẫu............................................................. 28
3.5. Quá trình thu thập dữ liệu .................................................................................. 28
3.6. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 28
3.6.1. Kiểm tra độ tin cậy ...................................................................................... 29
3.6.2. Phân tích tương quan................................................................................... 29
3.6.3. Phân tích T-test và ANOVA ....................................................................... 30
3.6.4. Phân tích hồi quy......................................................................................... 30
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 31
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................................... 31
4.2. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha . 33
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA: ..................................................................... 36
4.4. Phân tích tương quan các biến ........................................................................... 39
4.5. Phân tích hồi quy: .............................................................................................. 41
4.5.1. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình: ............................... 42
4.5.2. Kết quả mô hình hồi quy ............................................................................. 43
4.5.3. Kiểm tra đa cộng tuyến và hiện tượng tự tương quan................................. 46
4.6. Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến động lực làm việc bằng Ttest và Anova ................................................................................................................. 48


4.6.1. Giới tính: ..................................................................................................... 48
4.6.2. Độ tuổi:........................................................................................................ 48
4.6.3. Học vấn: ...................................................................................................... 49
4.6.4 Chức vụ: ....................................................................................................... 50
4.6.5. Thâm niên công tác ..................................................................................... 51
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ ............................................ 53
5.1. Đánh giá chung: ................................................................................................. 53
5.2. Một số kiến nghị ................................................................................................ 53
5.2.1. Các kiến nghị liên quan đến đào tạo và phát triển ...................................... 53
5.2.2. Các kiến nghị liên quan đến mức độ an toàn của công việc ....................... 56
5.2.3. Các kiến nghị liên quan đến thiết kế công việc .......................................... 58
5.2.4. Các kiến nghị liên quan đến trao đổi, truyền đạt thông tin ......................... 59
5.2.5. Các kiến nghị liên quan đến sự thăng tiến .................................................. 60
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................... 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

UBND

: Ủy Ban nhân dân

HPHRPs

: nguồn nhân lực hiệu suất cao.

HR

: (Human resources - nghề quản lý nhân sự) Hoạt động quản trị

ANOVA – Analysis of Variance – Phân tích phương sai
SPSS - (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong
các ngành khoa học xã hội


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Thang đo thành phần cam kết với tổ chức ................................................... 24
Bảng 3.2. Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển ................................................. 24
Bảng 3.3. Thang đo thành phần Mức độ an toàn của công việc .................................. 25
Bảng 3.4. Thang đo thành phần Thiết kế công việc ..................................................... 25
Bảng 3.5. Thang đo thành phần Trao đổi và truyền đạt thông tin ............................... 26
Bảng 3.6. Thang đo thành phần Sự thăng tiến ............................................................. 26
Bảng 4.1: Thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát ................................................... 32
Bảng 4.2: Thông kê các đối tượng khảo sát ................................................................. 32
Bảng 4.3. Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu...................................................... 33
Bảng 4.4: Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s
Alpha ............................................................................................................................ 34
Bảng 4.5: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha ..... 36
Bảng 4.6: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập ........................................................ 37
Bảng 4.7: Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ....................................... 38
Bảng 4.8: kết quả phân tích nhân tố khám phá ............................................................ 38
Bảng 4.9: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và mới ................................................. 39
Bảng 4.10: Các biến trong các nhóm nhân tố .............................................................. 40
Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan .................................................................... 40
Bảng 4.12: Thống kê mô tả các biến hồi quy............................................................... 41
Bảng 4.13: Độ phù hợp của mô hình ........................................................................... 42
Bảng 4.14: Phân tích phương sai ................................................................................. 42
Bảng 4.15: Tổng hợp kết quả hồi quy .......................................................................... 43
Bảng 4.16: Mức độ tác động các nhân tố ..................................................................... 44
Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................... 45
Bảng 4.18: Kiểm tra đa cộng tuyến .............................................................................. 46
Bảng 4.19: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau ................................................ 48
Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi .................................................. 49
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn ................................... 49


Bảng 4.22: Kết quả kiểm định ANOVA theo chức vụ ................................................ 50
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác ............................... 51


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 21
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu ................................................................... 23
Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ......................................................... 47


TÓM TẮT
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là nhằm tìm ra các nhân tố thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực tác động đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức
được nghiên cứu tại các tổ chức của tỉnh Bình Định. Mẫu điều tra được khảo sát
181 công chức đang làm việc tại các đơn vị sở ban ngành trên địa bàn tỉnh. Dựa trên
các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên
cứu phản ánh mối quan hệ giữa các nhân tố nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, tự chủ
trong công việc và niềm tin với tổ chức, cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân
tố đó đến cam kết với tổ chức của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhân tố nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, tự chủ
trong công việc và niềm tin với tổ chức có tác động đến sự hài lòng của công chức
đang công tác. Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân
viên với tổ chức nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định nguồn nhân lực
trong tương lai.
Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định và đây cũng sẽ là cơ sở
tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau./.


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài
Giá trị của con người đối với xã hội là chủ yếu phản ánh trong năng lực lao
động của họ. Một người có trình độ chuyên nghiệp mà nhà tuyển dụng đơn vị cần
phải có một cơ thể khỏe mạnh, một tinh thần chủ động và ý thức sáng tạo trong
công việc, có khả năng thích ứng với môi trường và văn hóa của tổ chức. Đó là
nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức.
Thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem như
đóng góp lớn vào khả năng của một tổ chức nghiên cứu về thực tiễn QTNNL là một
công việc rất quan trọng trong việc quản lý và phát triển tổ chức, mức độ tác động
thực tiễn QTNNL về sự gắn kết của nhân viên là một chủ đề được nghiên cứu bởi
nhiều chuyên gia và các nhà nghiên cứu nổi tiếng như nghiên cứu của Chetna
Pandey & Rajni Khare (2006) phát hiện có sự tác động của sự thỏa mãn công việc
và sự cam kết với tổ chức vào lòng trung thành của nhân viên. Meyer & Allen
(1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức
thành công.
Cam kết phục vụ của các tổ chức công là cần thiết để cải thiện dịch vụ công có
chất lượng. Theo Perry và Wise (1990), động lực phụng sự công có vẻ quan trọng
trong việc giải thích sự cam kết với tổ chức trong các tổ chức công.
Có thể khẳng định trong bất kỳ tổ chức nào, nguồn nhân lực cũng đóng một
vai trò quan trọng. Chất lượng nguồn nhân lực hiện nay đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh quan trọng của các tổ chức trên toàn thế giới. Trong thực
tế, việc quản lý nguồn nhân lực khu vực nhà nước vẫn còn phải đối mặt với nhiều
thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu kinh phí, trình độ
chuyên môn kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.
Hiện nay, vấn đề suy giảm mức độ gắn kết của nhân viên với công việc, với tổ chức
đang diễn ra tại các tổ chức công ngày càng nhiều, hiệu quả hoạt động mang lại
không cao. Trong điều kiện toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và phát triển khoa học
công nghệ ngày càng nhanh, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại, duy trì và đáp ứng


2

yêu cầu của tình hình mới cần phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan
trọng.
Qua khảo sát thực tế trên địa bàn tỉnh Bình Định vẫn còn tình trạng công chức
nhà nước chưa đề cao trách nhiệm trong thực thi công vụ, ý thức kỷ luật kém, vi
phạm về sử dụng thời gian làm việc như làm việc riêng, đi trễ, về sớm, chất lượng
nguồn nhân lực chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu ngày càng cao của phát triển kinh tế
xã hội, năng lực thực tiễn của một số cán bộ lãnh đạo chưa đáp ứng yêu cầu, trong
một số ngành lĩnh vực quan trọng của tỉnh còn thiếu cán bộ quản lý giỏi, các chuyên
gia đầu ngành. Trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan nhà nước còn chưa được
đề cao, thể hiện thiếu chủ động trong thi hành công vụ, đùn đẩy trách nhiệm lên cấp
trên, công tác cải cách hành chính ở một số cơ quan đơn vị, địa phương, chuyển
biến chậm, chưa đáp ứng được yêu cầu và kỳ vọng của nhân dân (46/BC-UBND,
2016). Từ đó làm mất lòng tin đối với nhân dân, làm xấu đi hình ảnh người công
chức trong lòng nhân dân. Hiệu quả hoạt động và sự tận tâm của đội ngũ công chức
của tỉnh Bình Định vẫn là một dấu hỏi lớn cho tất cả mọi người. Một trong những
yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động của của nền công vụ nước nhà là công chức
chưa ý thức được động lực phụng sự công. Như vậy, nếu mọi công chức ý thức
được bản thân mình là một nhân tố để góp phần xây dựng một đất nước Việt Nam
“dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh“ (Đại hội XI Đảng). Thì họ sẽ
tận tâm hơn với công việc của bản thân, hài lòng trong công việc và có một sự cam
kết với tổ chức (organizational commitment) tốt hơn. Trong tổ chức công thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực hiệu quả tác động tốt đến niềm tin vào tổ chức, niềm tin
giữa con người và có một sự cam kết với tổ chức thì đội ngũ cán bộ, công chức và
người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc của bản thân, hài lòng trong công việc
và hết lòng hết sức phụng sự công. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Tác động của
các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân viên đối với
tổ chức, nghiên cứu tại tỉnh Bình Định”.


3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu đề tài nghiên cứu các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
cam kết với tổ chức từ cảm nhận của nhân viên. Sự cam kết với tổ chức tác động
đến kết quả công việc nên ta có các nghiên cứu sau:
- Nhân viên có thỏa mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ cam kết tại nơi làm việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
mức độ cam kết của nhân viên như thế nào?
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
của các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Bình Định.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những đội ngũ cán bộ công nhân viên chức
của các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Bình Định.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ
sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố trong công
tác quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua
kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho
nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định
lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 200 cán bộ công chức của
5 đơn vị, tổ chức công trên địa bàn tỉnh. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành
kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản rị
nguồn nhân lực đến mức độ cam kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc


4

để ban lãnh đạo đơn vị, tổ chức công triển khai những biện pháp thiết thực nhằm
nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, nâng cao động lực làm việc của nhân
viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi.
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một: Mở đầu, giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương hai: Trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự cam kết
của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết với tổ
chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương ba: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
Chương bốn: Trình bày các kết quả nghiên cứu. Kiểm tra các giả thuyết và mô
hình đã nêu ra.
Chương năm: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp
của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên
cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.


5

CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa
thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên
cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết
nghiên cứu.
2.1. Cam kết với tổ chức
Cam kết tổ chức của nhân viên đã được kiểm định rộng rãi bởi nhiều nhà
nghiên cứu ở các nước trên thế giới chẳng hạn như: Meyer và Allen (1990, 1993,
1996); Trần Kim Dung & Abraham,(2005);
Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (a) đặc trưng
cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các quyết định
tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993).
Sự cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhưng hầu hết các mô hình
bao gồm một chiều hướng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Meyer và
Herscovitch, 2001), như các thành phần trong cam kết của tổ chức được xác định là
cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Meyer và Allen (1991).
Sự cam kết với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống
như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ
ước là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer 1990).
Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau.
Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết với tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ,
chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ
lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.
Đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng.
Theo Kehoe và Wright (2013), cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa
người lao động và tổ chức.


6

Theo đó, gắn kết bao gồm sự nhất quán, sự nỗ lực và lòng trung thành. Khái
niệm này đề cập đến một mối quan hệ tích cực với các tổ chức mà họ sẵn sàng đầu
tư nỗ lực đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do đó, sự gắn kết
không chỉ bắt nguồn từ niềm tin và lời nói nhân viên, mà còn từ hành động thiết
thực trong công việc. Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng
vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt
giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống”
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen
(1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:
Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức
như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận
lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên.
Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức
như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh
hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên.
Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách
nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó.
Từ góc độ lý thuyết quá trình, khi môi trường làm việc đẩy mạnh sự hợp tác
với người lao động qua làm việc theo nhóm, đào tạo, và hiệu quả giao tiếp, các
tương tác xã hội sẽ cung cấp cơ hội liên kết người lao động và tăng tính xác định và
cam kết với tổ chức. Hai mươi hạng mục được lựa chọn từ các nghiên cứu để đo
lường cho năm nguồn nhân lực hiệu suất cao, trong đó chúng phù hợp với lý thuyết
trao đổi xã hội. Phần thực hành của lý thuyết trên thường được gọi là "phần kĩ năng
mềm" hay "phần phát triển" được thiết kế để thúc đẩy phúc lợi cho nhân viên và
củng cố cam kết (Gould-Williams, 2007)
Cần cẩn thận tránh việc nhân viên quá chú trọng đến thúc đẩy kinh tế mà
không quan tâm đến các vấn đề xã hội (như tiền lương và việc trả lương theo chất
lượng). Phần thực hành bao gồm (1) đào tạo và phát triển, (2) ổn định việc làm, (3)
tự thiết kế công việc, (4) giao tiếp, và (5) sự thăng tiến. Mô hình thử nghiệm bao


7

gồm, "Tổ chức cung cấp các cơ hội cho việc đào tạo và phát triển nhân viên"; "Các
nhân viên trong công việc này có thể mong muốn ở lại với tổ chức theo mong
muốn" (để ổn định việc làm); "Tổ chức cho phép lên kế hoạch làm việc" (hay tự
thiết kế công việc); "cổ vũ động viên nhân viên" (hay giao tiếp) ; và "có cơ hội được
thăng chức" (hay sự thăng cấp). (Mostafa & cộng sự, 2015).
Do đó, chúng ta có thể mong đợi động lực phụng sự công có tác động trực
tiếp và tích cực liên quan đến việc làm hài lòng của công chức, cam kết với tổ chức
phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. Cam kết với tổ chức của
nhân viên, như đã nêu trong các giả thuyết trên.
2.2. Quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Nguồn nhân lực
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn
như:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới (Nicholas Henry, Tr.256), Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan
niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng
lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân
bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục
tiêu của tổ chức (George T.Milkovich và John W.Boudreau, Tr.9) Nguồn nhân lực
(hurman resourses) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý cơ sở hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Wright .P. M & McMahan.G & Mc Williams.C.A,
1994).


8

Tùy thuộc vào cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau có những quan điểm khác
nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là khả năng lao động của con người trên
số lượng, cơ cấu (trình độ đào tạo và ngành nghề, cơ cấu theo vùng, theo cơ cấu
ngành) và chất lượng, bao gồm cả phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể chất,
kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc
gia, vùng lãnh thổ, địa phương hoặc ngành, và khả năng cạnh tranh trên thị trường
lao động quốc gia và quốc tế (Phan Văn Kha 2007). Nhìn chung, nguồn nhân lực
của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau bởi một số mục tiêu nhất định. (Trần Kim
Dung, 2009).
2.2.2. Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực đã được định nghĩa theo nhiều cách
khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Định nghĩa A. J. Price.
(2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này. Tuy có
những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể
thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học trên cơ sở quản lý con người dựa trên
niềm tin, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự, sự thành công lâu
dài tốt nhất của tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp bằng cách sử
dụng người lao động có hiệu quả để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, việc sử dụng
những kinh nghiệm và sự khéo léo để đạt được mục tiêu này. Mục tiêu đặt ra đối
với mục đích lựa chọn, quản trị nguồn nhân lực là những năng lực, tính linh hoạt và
sự cống hiến cho công việc, quản lý hoạt động và các khen thưởng khuyến khích
hoạt động cũng như khả năng của họ để phát triển (Price.A. J, 2004).


9

Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản
lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được
sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Wright.P.M và các cộng sự
(1994). Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm:
Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự
thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được phú lợi và tăng cường cam kết. Những
hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì
một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức. QTNNL
được xem như là một hoạt động quan trọng trong việc thúc đẩy mối quan hệ chặt
chẽ giữa nhân viên và nhà quản lý và tổ chức (Farnham.D, J. Pimlott, (1990) &
Legge. K,1995). Trong những năm gần đây, quan điểm về vai trò của QTNNL ngày
càng trở nên phổ biến khi công nhận rằng bản chất của QTNNL không còn tập trung
vào việc kiểm soát và phục tùng, nhưng thay vào đó là phát triển các khả năng để
làm việc và sự gắn kết của các nhân viên của tổ chức Farnham.D, J. Pimlott, (1990).
Mowday và cộng sự (1979) cung cấp một định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức
mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực
của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Nhiều nhà nghiên cứu quản trị đã ủng
hộ các hoạt động HR để làm tăng chức năng của tổ chức. Gần đây hơn, các hoạt
động được xem là Chính sách nhân viên năng lực cao (HPHRPs) và chúng đặc biệt
được xem là một nhóm được thiết kế chặt chẽ để làm tăng động lực và sự cam kết
của nhân viên. (Mostafa và các cộng sự,2015).
2.2.3. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết của nhân viên đối
với tổ chức:
Thực tiễn QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên để đạt được hiệu quả cao cho tổ chức và người lao động.
Trong thực tế, các hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác nhau tùy thuộc
vào đặc điểm của cơ cấu tổ chức, kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển của tổ chức. Nhưng có cũng có một số nghiên cứu cho thấy sự
liên kết giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết với tổ chức, cam kết


10

nhấn mạnh gắn bó với tổ chức sử dụng lao động, bao gồm cả của nó mục tiêu và các
giá trị, trong khi sự hài lòng nhấn mạnh môi trường công việc cụ thể nơi một nhân
viên thực hiện nhiệm vụ của mình. Gaertner và Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết
của các nhân viên với tổ chức liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là
các sự thăng tiến, cơ hội đào tạo, công việc ổn định. Kinicki et al (1992) cho thấy sự
khác biệt trong quan hệ giữa các nhân viên của hai tổ chức để áp dụng thông lệ quản
trị nguồn nhân lực khác nhau. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng
mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là một
mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc. Chẳng hạn như Kinicki et al (1992) nhận thấy
rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết đã qua trung
gian các nhân viên cảm nhận về những lợi ích của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức… Tương tự như vậy, Koys (1991)
phát hiện ra rằng sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức liên quan đến niềm tin
của họ rằng việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức nhằm mục đích thu hút và duy
trì chính sách tài năng và đối xử công bằng. Ngược lại, sự gắn kết không liên quan
đến quan niệm cho rằng các hoạt động nhân sự là nhằm nâng cao năng suất lao
động, hoặc tuân thủ pháp luật lao động.
Công chức làm việc trong một tổ chức tốt, đạt năng suất cao về công việc, có
niềm tin vào tổ chức (hệ thống) và đồng nghiệp thì họ sẽ cam kết mang lại các giá
trị cao hơn về phụng sự công, phục vụ tốt hơn lợi ích của nhân dân. Do đó chúng ta
mong đợi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến niềm tin của
công chức vào tổ chức
2.3. Các nghiên cứu trước
Theo nghiên cứu Mostafa và các cộng sự (2015). Lý thuyết trao đổi xã hội đã
được sử dụng rộng rãi như là một khuôn khổ bởi các nhà quản lý nhân sự (QLNS),
các chuyên gia quản lý nhà nước để giải thích mối quan hệ giữa nguồn nhân lực
hiệu suất cao (NNLHSC) và kết quả nhân viên. NNLHSC thường được hình thành
như một nhóm tổ hợp được thiết kế cẩn thận của chính sách nhân sự, để cải thiện
hiệu suất. Triển khai NNLHSC là tiền đề để giả định rằng các tổ chức muốn thúc


11

đẩy cam kết của lực lượng lao động bằng cách đầu tư vào nhân viên. Phương thức
ấy khác biệt với các phương thức kiểm soát dựa trên quản lý nhân sự mà người lao
động bị giám sát chặt chẽ và bị chỉ đạo. Khi các tổ chức đầu tư vào NNLHSC, nhân
viên được xem như một biểu hiện của sự tin tưởng của tổ chức và cam kết, đánh giá
cao công việc của họ, và mong muốn có được một mối quan hệ lâu dài. Ví dụ, cho
phép nhân viên lập kế hoạch công việc của họ có thể vì tổ chức tin tưởng họ.
Chương trình đào tạo và phát triển cá nhân có thể là dấu hiệu rằng các tổ chức đánh
giá cao nhân viên, Khi họ được chuẩn bị để đầu tư vào sự nghiệp và tương lai triển
vọng. Cơ hội thăng tiến và công việc ổn định có thể tương tự báo hiệu sự đánh giá
cao và công nhận giá trị lâu dài của nhân viên. Kết hợp, NNLHSC cần thúc đẩy
quan điểm các tổ chức đang mong muốn hình thành mối quan hệ xã hội dài hạn chứ
không phải là một mối quan hệ trao đổi kinh tế ngắn hạn với người lao động báo
hiệu sự đánh giá cao và công nhận giá trị lâu dài của nhân viên. Kết hợp, NNLHSC
cần thúc đẩy quan điểm các tổ chức đang mong muốn hình thành mối quan hệ xã
hội dài hạn chứ không phải là một mối quan hệ trao đổi kinh tế ngắn hạn với người
lao động
Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên nhận thức NNLHSC là biểu hiện
sự đầu tư của tổ chức vào họ, họ có thể đáp ứng mọi yêu cầu một cách tích cực
(cam kết tình cảm) và hành vi (OCBs). Cam kết tình cảm đề cập đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức. Người lao động cam kết về mặt tình cảm hay cảm thấy gắn
liền với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức, vì họ muốn, chứ không phải bị bắt buộc phải
tiếp tục hay cảm thấy nên làm theo quy định. Khi cam kết theo tình cảm nhân viên
sẽ có "một cảm giác tự hào khi là một phần của tổ chức". Vì vậy, khi nhân viên
nhận thấy NNLHSC như là dấu hiệu một môi trường làm việc, họ sẽ cảm thấy có
động lực để làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức và do đó phát triển sự gắn kết
với tổ chức. Nói cách khác, nếu sự tổ chức đảm bảo mọi cam kết thì họ sẽ toàn tâm
cho tổ chức đó.
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn
định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới;


12

(3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương
thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về
chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia
sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Vandenabeele, 2009. Nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng công
việc và cam kết với tổ chức để kết quả thực hiện công việc. Bằng chứng mạnh mẽ
về mối quan hệ của các động lực để phục vụ. Động lực để phục vụ (PSM) có liên
quan đến nhiều biến số kết quả khác nhau, nhưng các nghiên cứu về hành chính
công đang ngày càng quan tâm đến các mối quan hệ của PSM với kết quả công việc
được cải thiện, một mối quan hệ được xây dựng ngày càng tăng động lực cực giữa
công và phục vụ các kết quả công việc của họ. Nghiên cứu này góp phần lý thuyết
bằng cách điều tra xem liệu mối quan hệ này có mặt trong các dữ liệu của công
chức tại Bỉ. Cả hai thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức đã được xác nhận là tiền
đề của kết quả công việc và động lực để phục vụ công chúng của họ.
Theo nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2008) về “Các yếu tố ảnh
hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước” xác định có 10
yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc đó là: (1) Lương, thưởng và công nhận, (2)
Môi trường làm việc, (3) Huấn luyện và phát triển, (4) Hành vi lãnh đạo, (5) Thách
thức trong công việc, (6) Quan hệ nơi làm việc, (7) Sự phù hợp, (8) Chính sách tổ
chức, (9) Truyền thông và (10) Tinh thần vì công việc.
2.4. Lập luận giả thuyết
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị
nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân với tổ chức. Với các giả thuyết nghiên
cứu được xây dựng như sau:
2.4.1. Đào tạo và phát triển (Training and development)
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009). Theo Cherrington
(1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm


13

thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả
năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu, nhu cầu được tôn trọng
và khẳng định mình, Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn
nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần
thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn,
muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân
viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến
trong tổ chức. Đào tạo và phát triển là tạo tiền đề cho nhân viên có cơ hội được
nâng cao năng lực để phục vụ cho nhu cầu công việc của tổ chức. Nhân viên cũng
cần được giao những công việc có tính thách thức để kích thích tính sáng tạo, để sử
dụng những năng lực mà họ được đào tạo. Khi nhân viên cảm thấy họ không được
tổ chức giao những công việc mang tính thách thức và kích thích, tự do sáng tạo, cơ
hội để phát huy các kỹ năng mới thì họ sẽ có suy nghĩ tiêu cực.
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình
và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm
việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trong các tổ chức, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối
với cả tổ chức và nhân viên.
Đối với đơn vị, tổ chức:
- Giúp đơn vị, tổ chức nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×