Tải bản đầy đủ

CHIÉN lược KINH DOANH GIAI đoạn 2016 2021 DỊCH vụ INTERNETBĂNG THÔNG RỘNG cố ĐỊNH FPT TELECOM TRONG các KHU CHUNG cưtại hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ
..........o0o...........

NGUYỄN PHƯƠNG HÙNG

CHIÉN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021
DỊCH VỤ INTERNETBĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH
FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƯTẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ
..........o0o...........
NGUYỄN PHƯƠNG HÙNG


CHIÉN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021
DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH
FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƯ TẠI HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIÉN LONG
XÁC NHẬN CỦA^
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2016


Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng
cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết quả phân tích, kết luận
trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS. Đỗ Tiến Long - giảng viên đã hướng dẫn tôi
thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo của khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Phát
triển Doanh nghiệp (MOTE) và những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi. Xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị
Kinh doanh, cán bộ nhân viên trong khoa, các giảng viên trợ giảng, cảm ơn tập thể các bạn đồng lớp, CBCNV
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) cũng như bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi,
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này.


Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự
tin tưởng, ủng hộ từ Công ty, các cổ đông, đối tác và khách hàng đối với hoạt động của
cá nhân mình trong việc phấn đấu đưa FPT Telecom giữ vững tốc độ tăng trưởng,
khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cố định của
doanh nghiệp.
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................ i
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1


1. Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu......................................................3
5. Kết cấu của luận văn.......................................................................................4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................................................................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu....................................................................5
1.2. Chiến lược kinh doanh....................................................................................7
1.2.1...................................................................................................................... Kh
ái niệm chiến lược kinh doanh........................................................................7
1.2.2...................................................................................................................Nhữ
ng đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh........................................... 10
1.2.3...................................................................................................................Vai
trò của chiến lược kinh doanh......................................................................11
1.2.4........................................................................Các cấp chiến lược kinh doanh
12
1.2.5...............................................Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình
14
1.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh...................................................................19
1.3.1................................................................................................................... Phâ
n tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)......................................19
68


1.3.2...................................................................................................................... Ph
ân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael Porter..............22
1.3.3.....................Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain)
24
1.3.4.

Đề xuất và lựa chọn chiến lược bằng kỹ thuật SWOT (Strengths,

Weaknesses,
Opportunities, Threats).............................................................................................25
Kết luận chương 1.....................................................................................................29
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..........................................30
2.1. Kết cấu của nghiên cứu..................................................................................30
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu........................................................................31
2.3. Phương pháp tiếp cận.....................................................................................31
2.4. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể..............................................................31
2.5. Các công cụ kỹ thuật.....................................................................................32
Kết luận chương 2..........................................................................................33
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPTTRÊN THỊ TRƯỜNG CHUNG CƯ
TẠI HÀ NỘI.............................................................................................................34
3.1........................................................................................................................ Kh
ái quát về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT..................................................34
3.1.1.....................................................................................................................Thô
ng tin Doanh nghiệp.....................................................................................34
3.1.2.....................................................................................................................Mụ
c tiêu và ngành nghề kinh doanh.................................................................34
3.1.3.....................................................................................................................Cơ
cấu tổ chức và công tác nhân sự..................................................................35
3.2..................................................................................................................Tìn
h hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh băng rộng của Công ty
Cổ phần Viễn thông FPT tại các chung cư ở Hà Nội................................38
3.2.1.......................................................................................................... Cá
c chiến lược Công ty đã thực hiện từ năm 2010 — 2015..................... 38


3.2.2....................................................................................Kết quả đạt được
.............................................................................................................39
3.3.

Phân tích sự tác động của môi trường đến chiến lược của Công ty Cổ

phần
Viễn thông FPT..........................................................................................................40
3.3.1............................................................................Môi trường bên ngoài
.............................................................................................................40
3.3.2.............................................................................Môi trường bên trong
.............................................................................................................50
3.4...............................................................................................Đáng giá chung
................................................................................................................... 66
3.5.1................................................................................Những thành tựu đạt được
66
3.5.2................................................................................................Những điểm yếu
66
Kết

luận

chương

3.................................................................................................Error! Bookmark
not defined.
CHƯƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ
INTERNET FPT TẠI CÁC KHU CHUNG CƯ Ở HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016 - 2021
............................................................................. 68
4.1. Định hướng kinh doanh dịch vụ Internet FPT... 68
4.1.1.....................................................................................................................Địn
h hướng kinh doanh........................................................................................68
4.1.2..................................................................................................................... Ph
ương hướng phát triển kinh doanh.................................................................68
4.2. Mục tiêu kinh doanh dịch vụ Internet FPT tại các khu chưng cư ở Hà
Nội.............................................................................................68
4.2.1.
Mục tiêu dài hạn đến năm 2021
4.2.2.....................................................................................................................Mụ
c tiêu cụ thể....................................................................................................69
68


4.3. Một số giải pháp chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu
chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016 - 2021........... 69
4.3.1..................................................................................................................... Ma
trận SWOT......................................................................................................69
4.3.2........................................................................................................................... G
iải pháp chiến lược..............................................................................................
Error! Bookmark not defined.
Kết luận chương 4...........................................................................................................
Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................84
PHỤ LỤC..................................................................................................................87
STT

Bảng

1

1.1

Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

26

2
3

1.2
1.3

Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp
Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

26
27

4

1.4

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

27

5

1.5

Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ

28

6

3.1

7

3.2

Nội dung

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và mức dân số sử dụng internet từ năm 2011 2015
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trang

41
46

Tổng hợp các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có tác động đến việc kinh
8

3.3

Doanh dịch vụ băng rộng tại các khu chung cư ở Hà Nội của FPT Telecom

48

9

3.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom từ 2011 - 2015

51

STT
10
1
12
3

Hình
3.5
1.1
3.6
1.2
4.1
2.1

4

3.1

Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom

36

5

3.2

Cơ cấu trình độ lao động của FPT Telecom

37

6
7

3.3

Cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ của FPT Telecom

37

3.4

Thị phần Internet băng thông rộng cố định ở Việt Nam

45

8
9

3.5

Hạ tầng trục trong nước của FPT TELECOM

58

3.6

Các hướng kết nối quốc tế của FPT TELECOM

59

11
2

Dung lượng kết nối Internet trongNội
nước
và quốc tế của FPT Telecom
dung
Quy trình xây dựng chiến lược
Tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác động đến việc
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Ma trận SWOT
Quy trình nghiên cứu

Trang
57
19
62
25
69
30


68


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT
Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng
sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam - TTVN”.
Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân viên, 60 chi nhánh
trong và ngoài nước.Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom
luôn không ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá
trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách
hàng sử dụng. Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thế
giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai mạnh
mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của
FPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam nói chung.
Nằm trong chiến lược One FPT của Tập đoàn, chiến lược phát triển FPT
Telecom giai đoạn 2016-2021 là vươn lên dẫn đầu ngành trong khu vực và châu lục
đãđặt ra mục tiêu cho mảngInternet băng thông rộng cố định là tăng gấp đôi lượng thuê
bao hoạt động trên mạng vào năm 2021. Mục tiêu này thực sự vô cùng thách thức, cụ
thể là trong 5 năm tới, FPT Telecom sẽ phải phát triển thuê bao thực (thuê bao phát
triển mới trừ đi thuê bao hủy dịch vụ) bằng 10 năm trước đótrong bối cảnh thị trường
đã bão hòa, đặc biệt là tại 2 thị trường lớn nhất là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.
Trong những năm qua, sự bùng nổ của thị trường bất động sản, đặc biệt là phân
khúc căn hộ chung cư đã tạo nên một sự dịch chuyển lượng cư dân rất lớn (từ vài ngàn
căn hộ ở các tỉnh thành phố nhỏ đến vài trăm ngàn căn hộ ở Hà Nội và TP. Hồ Chí
Minh) vào sinh sống tại đây. Như vậy, thị trường mục tiêu của mảng Internetbăng
thông rộng cố định đã có sự dịch chuyển lớn từ ngoài phố vào chung cư với các thách
thức rất lớn về suất đầu tư, tiêu chuẩn hạ tầng, quản lý hợp tác... Thách thức lớn mà
FPT Telecom gặp phải trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng chính là sự hiện diện
vô cùng khiêm tốn của hạ tầng tại các khu chung cư. Theo Sách trắng CNTT-TT Việt
Nam 2014, FPT Telecom chiếm 26,8 % thị phần Internet cố định trên toàn quốc và nếu

1


chỉ tính riêng tại địa bàn Hà Nội thì thị phần ước tính sẽ không dưới mức 40%, tuy
nhiên, tại các khu chung cư, sự hiện diện của dịch vụ FPT lại chỉ mới chiếm một tỷ lệ
rất nhỏ: dưới 5%. Vì vậy, trong những năm tới, cuộc đua hiện diện hạ tầng và thị phần
tại các khu chung cư sẽ quyết định tốc độ phát triển thuê bao và vị thế của nhà mạng
trên thị trường.
Tại các khu chung cư, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và (Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) với tiềm lực tài chính vô hạn, các mối quan
hệ hợp tác chiến lược với chủ đầu tư chung cư là các Tổng công ty xây dựng lớn của
Nhà nước đang làm chủ cuộc chơi, thậm chí, giữ vị thế độc quyền cung cấp dịch vụ tại
các khu đô thị lớn (Royal City, Ciputra, Trung Hòa - Nhân Chính, Mỹ Đình...).
Hà Nội là thị trường viễn thông lớn thứ hai tại Việt Nam, là nơi đặt trụ sở chính
của các nhà cung cấp dịch vụ và cũng là nơi đặt trụ sở của các chủ đầu tư là những tập
đoàn bất động sản, tổng công ty xây dựng lớn nên cuộc đua đầu tư hạ tầng và cung cấp
dịch vụ Internetbăng thông rộng cố định diễn ra căng thẳng và kịch tính nhất. Các nhà
cung cấp đều có những dự án ruột, các khu đô thị bị độc quyền dịch vụ, đồng thời, luôn
có các chương trình khuyến mại khủng để hút thuê bao của đối thủ. Cuộc chơi càng trở
nên khó lường với sự tham gia ngày càng mạnh mẽ của các nhà đầu tư xã hội hóa với
tầm ảnh hưởng đáng kể đến sự hiện diện, thị phần và cả chất lượng dịch vụ của các nhà
cung cấp dịch vụ Internet.
Vì vậy, việc xây dựng mộtchiến lược kinh doanh để thúc đẩy hoạt động đầu tư
hạ tầng và kinh doanh dịch vụ Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội là thực sự
cần thiết để FPT Telecom có thể duy trì thị phần, duy trì thế chân vạc với các đối thủ
chính là Viettel và VNPT, thậm chí, có thể tạo ra bước đột phá về tăng trưởng thuê bao
và thị phần từ phân khúc thị trường đầy tiềm năng này.
Chương trình thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp với sự độc
đáo của mình đã cung cấp cho học viên là nhà quản lý những kiến thức tổng hợp, tư
duy mới mẻ, khả năng sáng tạo vàvận dụng hiệu quả vào môi trường kinh doanh thực
tế với muôn màu muôn vẻ và biến động khó lường. Những kiến thức, tư duy và nền
tảng lý luận về quản trị, công nghệ và phát triển doanh nghiệp đã được học, người viết
đủ sức tạo nên một chiến lược kinh doanh khả thi cho mảng kinh doanh dịch vụ

2


Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội cho FPT Telecom giai đoạn 2016-2021,
khẳng định vị thế hàng đầu cho mảng dịch vụ Internet bang thông rộng cố định của
doanh nghiệp.
Nội dung của luận văn này sẽ trả lời cho câu hỏi: “Chiến lược kinh doanh nào
cần áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu
chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Mục đích nghiên cứu:Đề xuấtchiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT
trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm
yếu của Công ty trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các
khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016 -2021.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các
khu chung cư ở Hà Nội.
• Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư tại Hà Nội, các
số liệu thực tế từ năm 2013-2015 và các dự báo 2016-2021.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
• Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
• Chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của FPT Telecom, những cơ hội
và thách thức từ thị trường chung cư Hà Nội.
• Phân tích và đề ra các giải phápchiến lược cạnh tranh cho dịch vụ InternetFPT
trong các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:

3


- Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lược kinh
doanh.
-

Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần

Viễn thông FPT trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội.
- Chương 4. Chiến lược kinh doanh dịch vụĩntemet FPT tại các khu chung cư ở
Hà Nội, giai đoạn 2016 -2021.

4


CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Xu thế hội nhập với làn sóng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển của khoa học,

công nghệ thông tin và viễn thông Internet đã tác động vô cùng mạnh mẽ đến các lĩnh
vực kinh doanh ngày nay.Môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt đòi hỏi
các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải năng động và có các chiến lược ứng biến hiệu
quả để trụ vững và phát triển.Chiến lược và quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị
có tư duy và phương pháp luận chuyên nghiệp trong hoạch định và quyết định kinh
doanh nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.Chiến lược và quản trị
chiến lược đã được xác định là kiến thức bắt buộc phải có trong các chương trình đào
tạo cử nhân kinh tế và quản trị kinh doanh trên toàn thế giới.
Tinh hình nghiên cứu trên thế giới
Tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh ” của Michael E. Porter (1980)
đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn
thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã
thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới
thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ
quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến
lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề
cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về
cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và
các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp
nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánh
giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh.
Những ý tưởng trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theo
cách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang
sử dụng.
“Lợi thế cạnh tranh ” (1985) là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong
“Chiến lược cạnh tranh ”, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám


phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Trong tác
phẩm này, Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh
như thế nào.Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong
việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách
biệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình
riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh biến
chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của
những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế
hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh
hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter
giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng
(buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản
phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.Tác giả chỉ rõ lợi
thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa
các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của
khách hàng nữa. Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách đầu tiên mang đến cho chúng ta
công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc
logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa. Lợi thế cạnh tranh đã dẫn đường cho vô số các
công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh và nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu
nguồn gốc, ngọn ngành của cạnh tranh. Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất vô cùng
phức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược trở nên vừa cụ thể, vững
chắc, vừa có thể thực hiện được.
Tình hình nghiên cứu trong nước
Tác giả Trần Đăng Khoa, trong Luận án Tiến sỹ tại Đại học Kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh năm 2007 với đề tài “Phát triển ngành Viễn thông Việt Nam đến năm
2020” đã sử dụng những công cụ phân tích SWOT và ma trận định lượng QSPM để
xây dựng 7 nhóm giải pháp phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020. Đây
là tài liệu tham khảo quan trọng cho việc xây dựng luận văn này.
Bùi Thị Thu Hằng (2009), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh
dịch vụ Internet băng thông rộng của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT”. Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Học viện Bưu chính Viễn thông. Luận văn đã sử


dụng công cụ phân tích SWOT để đề ra 2 định hướng, 2 mục tiêu và 3 nhóm giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng của
VNPT.Nghiên cứu cũng đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh
cốt lõi của VNPT, đối thủ hàng đầu của các nhà cung cấp dịch vụ Internet tại Việt
Nam.
Phạm Thị Xuân Thủy (2011). “Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời kỳ hội nhập”. Luận văn Thạc sỹ Kinh
Doanh và Quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Tác giả đã phân tích
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, chỉ ra vai trò rất lớn của môi trương vĩ
mô đối với ngành viễn thông và trình bày 6 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh của FPT Telecom, đặc biệt là nhóm giải pháp quản trị.
Các tài liệu trên đều đưa ra được những giải pháp hữu ích trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tai các doanh nghiệp Việt Nam và là nguồn
tham khảo rất hữu ích, tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, cho
từng thời kỳ là khác nhau nên tác giả chọn nghiên cứu xây dựng và lựa chọn Chiến
lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai
đoạn 2016-2021. Trong quá trình nghiên cứu, tác giải sẽ kế thừa những thành quả của
các nghiên cứu trước đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại FPT Telecom, cập nhật và
bổ sung các nội dung cần thiết để hoàn thiện Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet
FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021.
1.2.

Chiến lược kinh doanh

1.2.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự
là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Chiến lược kinh doanh


Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm
1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A.
(1962).Strategy and Structure. Cambrige, Massacchuscttes. MIT Press). Đến những
năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào
một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ’ (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change:
Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).Sau đó, Johnson và Scholes định
nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh
chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5lh Ed.
Prentice Hail Europe).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu cùa mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược
là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kể hoạch hành động để phát triên và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của lổ chức.Những điểu khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn ”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ
cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau, cần phải tạo ra sự khác biệt


mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến
lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đảo ”.
Theo Michael E.Porter - Giáo sư của trưởng Đại học Harvard, nhà tư tưởng,
chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới: “Chiến lược
là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang
tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp” hay “chiến lược tạo ra sự phối hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có những điểm chung là:
- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh
doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp
để đạt tới tương lai tươi sáng.
- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt
động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường
lôi kéo khách hàng mà chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay
đổi các chính sách này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều
kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong
nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường
gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược... Sự
xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn. Các khái niệm chiến
lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh
nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến
lược thực sự đã trở thành môt nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan
trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hành động tổng quát, các quyết định (xác định mục tiêu, lựa chọn đường
lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực...) và phương châm hành động để đạt
được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm


yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất, giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, chiến lược kinh doanh
là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn.”(Giáo trình Quản trị Chiến lược, PGS.TS Ngô
Kim Thanh, 2015). Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản
trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà
phải có khả năng tổ chức thực hiên tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công.
Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản
trị chiến lược phổ biến hiện nay.
1.2.2.

Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
• Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần
đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản
trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
• Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ
mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp
mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù
hợp vói môi trường và điếu kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc
phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
• Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội
để giành ưu thế trong cạnh tranh.
• Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
• Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện


và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu
quả kinh doanh cao.
• Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh gịá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong
cạnh tranh.
Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng,
thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
1.2.3.

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập
thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và
đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về
trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều
bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học về thành công và thất bại trong kinh doanh đã
chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến
lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường
lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian
ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh
nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường, môi
trường kinh doanh luôn biến động không ngừng. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối
với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
• Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi
của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy


sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
• Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thế
giới, làm cho nền kinh tế thế giới thống nhất và phụ thuộc vào nhau... Việc tháo bỏ
hàng rào thuế quan tạo thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng. Bên
cạnh đó cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn, do vậy chiến lược kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có
biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh
doanh.
• Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
• Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trưòng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các
sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.2.4.

Các cấp chiến lược kinh doanh

- Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm
vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực
hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Theo giáo trình Quản trị chiến lược của
(Ngô Kim Thanh), dựa theo cấp độ quản lý mà chiến lược được chia thành 3 nhóm sau:
• Cấp doanh nghiệp/công ty: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát.
Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc
trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của
doanh nghiệp.


• Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiếnlược
cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và
lĩnh vực quản trị.
• Cấp kinh doanh: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược cấp kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các
chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của
công ty trong phạm vi mà nó đảm trách.
Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau. Sự khác biệt của nó thể
hiện ở phạm vi nội dung thực hiện vaf mức độa nhr hưởng của các quyết định mà nó
đưa ra. Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh Doanh là một đơn vị kế
hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc mỗi khúc
thị trường là một đơn vị kế hoạch.
Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh tỏng các đơn vị
kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tuong tự như nhau, tuy chiến lược
cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác
biệt.
- Theo chức năng:Căn cứ vào chức năng mà chiến lược được chia thành các
nhóm sau:
• Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về
phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
• Nhóm chiến lược chuyên sâu: Có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
• Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động bao
gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp.
• Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn
có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh,
thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý...
- Theo nội dung chiến lược:Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà
quản lý người Pháp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và
chính sách kinh doanh) cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm:


• Chiến lược thương mại: Là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
• Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hướng cho công tác nghiên cứu phát
triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển
như hiện nay thì chiến lược công nghệ, kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát
triển của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
• Chiến lược tài chính: Bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và
hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
• Chiến lược con người: Thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
- Theo quá trình chiến lược:
Theo quá trình chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành 2 loại:
• Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây
dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
• Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong
từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có
thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến
lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình
thực hiện chiến lược định hướng.
1.2.5.

Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

1.2.5.1.

Dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:


Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như
nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao
hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt
hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi
phí thấp?Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/
năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
*Nôi dung:
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản
phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao, do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn
lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng.
Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường
doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp
vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp
tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác
biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng
chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản


xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng
trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu
cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát
triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó
cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy
mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình
đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động.
Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để
giảm chi phí sản xuất.
I.2.5.2.

Khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm hàng hóa, dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.Mục tiêu của
chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo
hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể
đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ
không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí
thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi
nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó.


Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị
trường còn chịu đựng được.
* Nôi dung:
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức
khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân
chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế
cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy
nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh
nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
- Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi
với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy).
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo
thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu
thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp
phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ
khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là
việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết
và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.
Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường
rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà
không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách
hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh
nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả
cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm
mất đi nguồn của sự khác biệt.
I.2.5.3.

Tập trung hóa


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×