Tải bản đầy đủ

Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TUẤN


TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THẾ ANH
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trần Duy Tuấn


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Thế Anh người đã hết sức
tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý
luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh.
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi
những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các Anh/Chị em tại công ty Cổ phần
thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài, đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã


cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham
khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và giành thời gian
trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Trần Duy Tuấn

năm 2015


MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU.....................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ.........................................ii
MỞ ĐẦU..........................................................1
CHƯƠNG 1.......................................................4
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN.......................................................4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu...................................................................................4

Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày
càng cao nên hiện nay đã có nhiều bài báo, công

trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự và các
cách tạo động lực làm việc cho người lao động
trên thế giới và ngay tại Việt Nam của các tác giả
trong nước và ngoài nước..................................4
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới......................................................................................4

1.1.1.1 Các học thuyết tạo động lực lao động....................................................................4
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow...................................................................................4
Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg.........................................................................7
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...........................................................................................8
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.....................................................................................9
Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner........................................................................11

1.1.1.2 Một số công trình nghiên cứu khác:......13
Theo nghiên cứu của Rowena Barrett Khoa Quản


trị Nhân sự Đại học De Montfort, Leicester, Anh và
Susan Mayson Khoa Quản lý Đại học Monash,
Caulfield East, Úc vào tháng 2/2007 đã chỉ ra rằng
hoạt động nhân sự trong các doanh nghiệp kinh
doanh hiệu quả được quan tâm nhiều hơn so với
các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Tuy nhiên
đối với các doanh nghiệp này, việc chú trọng vào
công tác nhân sự sẽ giúp công ty có những đánh
giá tác động tốt hơn trong việc phát triển các kế
hoạch kinh doanh của công ty mình để từ đó gia
tăng giá trị và doanh thu trong dài hạn. [Rowena
Barrett and Susan Mayson. 2007. Human resource
managament in growing small firms. Journal of
Small Business and Enterprise Developmet.
Emarald Group Publishing Limited]...................13
Liên quan đến vấn đề này, tháng 6/2010 Quang
Truong, Beatrice IJM van der Heijden và Chris
Rowley đã đưa ra những quan điểm và kết quả
nghiên cứu về quản trị nhân sự ở Việt Nam trong
bài nghiên cứu này “Toàn cầu hóa, Cạnh tranh và
Quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế chuyển
tiếp: Trường hợp của Việt Nam”. Theo đây, các
công ty tại Việt Nam thông thường chỉ có Phòng


Hành chính và tổng hợp chuyên phụ trách về hành
chính và quản lý nhân sự. Trưởng phòng này chỉ
tập trung vào công tác hành chính giấy tờ hay
những công việc quản lý nhân sự đơn thuần chứ
chưa tham gia nhiều vào các quyết định chính về
vấn đề nhân sự như lên kế hoạch, tuyển dụng, đào
tạo và phát triển, giữ chân những nhân viên có
năng lực. Cuộc điều tra được tiến hành khảo sát
90 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam được đưa
ra trong nghiên cứu này, các hoạt động nhân sự
trong các công ty tại Việt Nam hiện nay phụ thuộc
chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp cũng như
nhận thức của chủ doanh nghiệp. Đối với các công
ty tư nhân, các giám đốc thường xuyên coi công
tác nhân sự là vấn đề dự phòng và tự xử lý các vấn
đề liên quan vì vậy dẫn đến làm hạn chế việc đưa
ra quyết định nhân sự một cách chính xác của các
Trưởng phòng hành chính nhân sự, với sự yếu kém
về kỹ năng và phương thức quản trị nhân lực như
hiện nay buộc các công ty Việt Nam phải mất một
khoản chi phí lớn hơn để có và đào tạo lại nguồn
nhân lực này. [Quang Truong, Beatrice IJM van der
Heijden and Chirs Rowley. 2010. Globalisation,


Competitiveness and Human Resouce
Managament in a Transitional Economy: The Case
of Vietnam. International Journal of Business
Studies].........................................................14
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ
doanh nghiệp (Douglas D.Durand), học qua làm
việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000)
đã đưa ra những kết luận về cách học của chủ
doanh nghiệp để từ đó đưa ra những phương pháp
đào tạo thích hợp cho đối tượng này tại Anh......14
Các nghiên cứu của các học giả quốc tế đã có
nhiều nghiên cứu về Tạo động lực và Phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trên các nước chứ không riêng ở Việt Nam.. 14
1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam....................................................................................14

Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động
luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử
dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng
khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người
lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản
thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử
dụng lao động. Nghiên cứu của Trương Minh Đức


(2011) tại công ty ERICSSON Việt Nam chỉ ra rằng
để tạo động lực làm việc cho nhân viên, các nhà
quản lý của công ty nên quan tâm một số vấn đề
cơ bản như: (i) Mức tiền lương cơ bản, tổng mức
thu nhập của nhân viên và sự quan tâm của lãnh
đạo đối với đời sống nhân viên, điều kiện làm việc
và quan hệ đồng nghiệp là những yếu tố cần quan
tâm trước hết để tạo động lực làm việc cho nhân
viên; (ii) cần xây dựng quy trình, quy chế làm việc
rõ ràng để giúp nhân viên tránh được những sai
lầm đáng tiếc, các nhà quản lý cũng nên quan tâm
đến cơ sở vật chất, thiết bị nơi làm việc - đây cũng
là những yếu tố giúp nhân viên có hứng thú làm
việc; (iii) Áp lực công việc cũng nên được chú ý.
Nếu áp lực công việc quá cao hoặc công việc nhàm
chán sẽ gây chán nản trong công việc của nhân
viên...............................................................15
Nguyễn Thị Phương Dung (2012). nghiên cứu xây
dựng thang đo động viên nhân viên khối văn
phòng ở thành phố Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng
phương pháp phân tích cronbach’s alpha, phân
tích nhân tố để kiểm định và xác định thang đo.
Từ đó, nghiên cứu sử dụng hàm hồi quy để tìm ra


các nhân tố ảnh hưởng đến việc động viên nhân
viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động
viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần
Thơ gồm có: các quy định và chính sách, quan hệ
làm việc; công việc thú vị; phúc lợi xã hội..........15
Cảnh Chí Dũng (2012) nghiên cứu về mô hình tạo
động lực trong các trường đại học công lập đã
nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trưởng trong quá trình tạo động lực. Hiệu trưởng là người
quyết định cuối cùng: các chính sách tạo động lực,
các hình thức triển khai,... hơn hết, hiệu trưởng là
người duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực
hiện, ảnh hưởng lớn tới văn hóa của trường đại
học, giữ vai trò quyết định trong quá trình tạo
động lực. Mô hình thể hiện các yếu tố tác động,
ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá
trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu phát triển
của nhà trường, (ii) nhu cầu của chính người lao
động, (iii) các công cụ tạo động lực. Từ mô hình
này, nhà trường sẽ tìm ra nguyên nhân và giải
pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ
quản lý và giảng viên của nhà trường...............16
Các nghiên cứu trên cho chúng ta thấy nghiên


cứu về công tác tạo động lực cho người lao động
đã được nghiên cứu tại các công ty/ tổ chức cụ thể
tại Việt Nam. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu ở mỗi
tình huống công ty/ tổ chức cụ thể cho chúng ta
kết quả khác nhau về công tác tạo động lực cho
nhân viên. Chính vì vậy, đây sẽ là khoảng trống
cho những người nghiên cứu sau thực hiện nghiên
cứu tại các công ty/ tổ chức khác nhằm cung cấp
thêm những bằng chứng về công tác tạo động lực
trong doanh nghiệp/ tổ chức tại Việt Nam..........16
1.2. Một số khái niệm cơ bản...........................................................................................16
1.2.1 Khái niệm về lao động và người lao động..........................................................................16

Lao động là hoạt động có mục đích của con người
nhằm biến đổi các vật chất tự nhiên thành của cải
vật chất cần thiết cho đời sống của mình...........16
Trong quá trình sản xuất, con người sử dụng các
công cụ lao động tác động lên đối tượng lao động
nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con
người.............................................................16
1.2.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực...............................................................................16

Nhóm chức năng thu hút nguồn lao động........................................................................18
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự..............................................................18
Chức năng duy trì nguồn lao động...................................................................................19
1.2.3 Khái niệm cơ bản về tạo động lực cho nhân viên..............................................................19

1.3 Nội dung của tạo động lực.........................................................................................24
1.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính.....................................24


1.3.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính...............................28

Điều kiện làm việc..........................................29
Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp:.............29
Văn hoá tổ chức.............................................30
Đánh giá thành tích công việc.........................30
Thúc đẩy thông qua chính sách đào tạo phát triển
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ..........31
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực lao động...........................................................33
1.4.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động........................................................................33
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài........................................................................................................35

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động....................................................................39

CHƯƠNG 2.....................................................40
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................40
2.1. Mô hình nghiên cứu..................................................................................................41
..........................................................................................................................................41
Mô hình nghiên cứu chỉ ra rằng con người phát huy tối đa động lực làm việc khi mức
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi cũng như thời gian làm việc, nghỉ ngơi và môi trường
làm việc được đáp đứng. Đến lượt động lực lao động tác động lại tạo ra hiệu quả công
việc và tăng lợi nhuận cho công ty...................................................................................42
2.2. Qui trình thực hiện nghiên cứu..................................................................................42
Để tiến hành nghiên cứu, tác giả sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để hỗ trợ và kiểm tra
lẫn nhau nhằm khẳng định các kết quả nghiên cứu. Quy trình tổ chức nghiên cứu được thực
hiện theo 4 bước cụ thể sau:.......................................................................................................42
+ Chọn mẫu..................................................................................................................................43
+ Thiết kế bảng hỏi.......................................................................................................................43

CHƯƠNG 3.....................................................45
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ CHUYỂN PHÁT NHANH NỘI BÀI.....................45
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài.............45


3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển....................................................................................45

Tôn chỉ hoạt động kinh doanh của NETCO:....................................................................47
Khách hàng của NETCO..................................................................................................48
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính............................................................................................48
3.1.2.2 Dịch vụ Chuyển phát Quốc tế:.........................................................................................50
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và phân công trách nhiệm quyền hạn các Phòng ban.............................50

NETCO luôn mong muốn sẽ là người bạn đồng hành của Quý khách hàng, hợp tác cùng
vì sự phát triển chung và hưng thịnh của đất nước..........................................................55
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát
nhanh Nội Bài...............................................................................................................................55
3.1.5 Tình hình sử dụng nguồn lực tại Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội
Bài.................................................................................................................................................57

3.2 Phân tích thực trạng tại Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài
..........................................................................................................................................61
3.2.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ tài chính.........................62
3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ phi tài chính..................70

3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại
và chuyển phát nhanh Nội Bài.........................................................................................78

Từ kết quả trên tác giả nhận thấy điểm mạnh của
công tác tạo động lực tại NETCO là đã xây dựng
được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá công việc
tương đối tốt ( đạt 3,63 điểm) đồng thời xây dựng
được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được
văn hóa doanh nghiệp tương đối mạnh (đạt 3.59
điểm) đã làm nên thành công của NETCO ngày
hôm nay. Tuy nhiên vẫn còn đó những hạn chế

trong công tác quản trị nguồn nhân lực về đào tạo
và phát triển nhân lực ( đạt 3,02 điểm ), điều kiện
làm việc ( đạt 3,18 điểm), . . ............................79


Thành tựu và những hạn chế chủ yếu trong công
tác tạo động lực cho nhân viên tại NETCO trong
thời gian vừa qua như sau:...............................79
3.3.1 Những thành tựu................................................................................................................79
3.3.2 Những hạn chế, nguyên nhân............................................................................................80

CHƯƠNG 4.....................................................82
KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CHUYỂN PHÁT
NHANH NỘI BÀI..............................................82
4.1 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài
giai đoạn 2015-2020.........................................................................................................82
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty
cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài........................................................83
4.2.1 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý.................................................................84
4.2.2 Hoàn thiện hệ thống lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên.......................................84
4.2.3 Cải thiện thời gian làm việc- nghỉ ngơi:.............................................................................87
4.2.4 Xây dựng môi trường làm việc an toàn, hiệu quả.............................................................87
4.2.5 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực......................88
4.2.6 Một số kiến nghị khác.........................................................................................................90

KẾT LUẬN......................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................93
PHỤ LỤC........................................................95
Phụ lục 01: Phiếu khảo sát..............................95
PHIẾU KHẢO SÁT............................................95


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT
1

Chữ viết tắt
CBNV
NOI BAI EXPRESS AND

2

TRADING JOINT STOCK

chu

COMPANY (NETCO)
SPSS

Nguyên nghĩa
Cán bộ nhân viên
Công ty cổ phần thương mại và

Statistical Package for Social Studies

yển
p
át
nha
nh
Nội
Bài

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

TT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg

8

2

Bảng 3.1

Một số chỉ tiêu chính của công ty giai

đoạn
2012 2014
56

3

Bảng 3.2

Thống kê nhân sự qua các năm

58

4

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động theo tuổi

58

5

Bảng 3.4

Cơ cấu lao động theo giới tính

59

6

Bảng 3.5

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

59

7

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động theo tính chất công việ
60

8

Bản

3.7
Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

60

9

Bảng 3.8

Thống kê các mẫu điều tra

62

10

Bảng 3.9

Mức thu nhập bình quân của người lao động

64

11

Bảng 3.10

Tổng kết chế độ lương, thưởng, phúc lợi

70

12

Bảng 3.11

Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc

72

13

Bảng 3.12

Mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của Ban lãnh đạo

73

14

Bảng 3.13

Mối quan hệ với đồng nghiệp

74

15

Bảng 3.14

Mức độ hài lòng về việc đánh giá công việc

75

16

Bảng 3.15

Mức độ hài long về công việc

76

17

Bảng 3.16

Mức độ hài lòng về đào tạo và phát triển

77

18

Bảng 3.17

Nội dung chính của công tác tạo động lực

78

19

Bảng 4.1

Mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn 2015-2020

82

DANH MỤC HÌNH VẼ

ii


TT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

5

2

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

52

3

Hình 3.2 Mô hình mạng lưới chi nhánh NETCO

54

4

Hình 3.3

5

Hình 3.4 Biểu đồ nhân sự trong giai đoạn 2012-2014

57

6

Hình 3.5 Sự hài lòng của nhân viên về mức thưởng

66

7

Hình 3.6 Mức độ hài lòng của nhân viên về phúc lợi

69

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2012-2014

iii

56


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con người
của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách phát huy tối đa nội lực của bản thân
mình. Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động không có động lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao
mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi...Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến
vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị
trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả về vật
chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại, nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc
đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Chính vì thế, nhà quản lý phải
hiểu hết những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu mong muốn và tâm lý của người lao
động trong tổ chức của mình, hướng tới việc khai thác tối đa giá trị của người lao
động, biến mỗi nhân viên thành “ông chủ” của chính quá trình làm việc của mình,
họ tìm thấy được niềm vui, nhìn ra được trách nhiệm và có những nỗ lực để hoàn
thành tốt công việc của mình để hai bên cùng có lợi.
Sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO vào ngày 11/01/2007, là ngày
lịch sử của đất nước đánh dấu bước phát triển của kinh tế Việt Nam trên bản đồ thế
giới. Đây là cơ hội để Việt Nam tiếp cận với thị trường thế giới, tiếp cận với những
nền kinh tế hùng mạnh hơn nhưng cũng đòi hỏi sức cạnh tranh mãnh liệt hơn. Lý
luận và thực tiễn cho thấy, để phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày
nay, các doanh nghiệp cần phải tăng cường phát huy tối đa nguồn nội lực, trong đó
nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Một trong những giải pháp được chú ý để
phát huy nguồn nhân lực đó là công tác tạo động lực trong lao động.
1


Cùng với quá trình hội nhập và phát triển của Việt Nam tham gia vào WTO,
dịch vụ chuyển phát nhanh tại Việt Nam ngày càng phát triển. Ngoài các hãng
chuyển phát nhanh hàng đầu thế giới đã xuất hiện ở Việt Nam như: Fedex, DHL,
UPS . . . thì các công ty hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Việt Nam
cũng rất nhiều: Viettelpost, EMS, hợp nhất, saigonpost, . . .
Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài (NETCO) là một
trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên triển khai dịch vụ chuyển phát nhanh tại
Việt Nam. Được thành lập ngày 10/ 03/ 2003 theo Giấy phép đăng ký kinh doanh
số: 0101344790 do Sở KHĐT Hà Nội cấp. Công ty NETCO đã sớm khẳng định
được vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, kinh doanh có lãi,
đưa thương hiệu dịch vụ chuyển phát nhanh NETCO trở thành thương hiệu có uy
tín trên thị trường. Để tiếp tục tăng trưởng và phát triển, giữ vững vị trí dẫn đầu
trong môi trường kinh doanh mang tính cạnh tranh cao trong thời gian tới, đòi hỏi
Công ty NETCO phải đặc biệt chú trọng thực hiện tốt các hoạt động liên quan đến
nhân sự. Các cán bộ quản trị, đặc biệt là các cán bộ quản trị cấp cao, cần nhận thức
đầy đủ vai trò, tầm quan trọng và nội dung của công tác kế hoạch hoá để vận dụng
trong quản trị điều hành hoạt động doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ
yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo
trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra
được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài
chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó
tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người
làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Thị trường cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi công ty không ngừng nâng cao năng
lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực của nhân sự- vấn đề sống còn của doanh nghiệp
trong thời đại mới. Vì vậy công ty cần tập trung vào vấn đề tạo động lực cho người
lao động để duy trì thế mạnh và phát triển trong tương lai.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn nghiên cứu vấn đề: "Tạo động lực cho
nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài" làm đề
tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ của mình.
2


Câu hỏi nghiên cứu:
- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động tại NETCO .
- Nhiệm vụ nghiên cứu :
+ Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động.
+ Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty.
+ Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại NETCO
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại
và chuyển phát nhanh Nội Bài.
 Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tại chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến công
tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong Công ty.
- Về mặt thời gian nghiên cứu
+ Dữ liệu sơ cấp được thực hiện từ tháng 5-6/2015
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ 2012-2014.
- Về mặt không gian
Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Giá trị về lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tạo
động lực và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Từ đó, giúp
cho doanh nghiệp có được cái nhìn cụ thể hơn về công tác tạo động lực của mình để có
những biện pháp cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Bên cạnh đó đề xuất
một số biện pháp hoàn thiên công tác tạo động lực phù hợp nhất với khả năng của doanh
nghiệp và giải pháp thực hiện những biện pháp đó cho doanh nghiệp.
Giá trị thực tiễn đối với Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội
Bài: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty cổ phần thương mại
và chuyển phát nhanh Nội Bài. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế
3


mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác đề tài cung góp
phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động cho người lao động
trong các doanh nghiệp Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu đề
tài gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động
lực làm việc cho nhân viên
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần
thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài
Chương 4: Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại và chuyển phát nhanh Nội Bài.

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày càng cao nên hiện nay đã có
nhiều bài báo, công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự và các cách tạo
động lực làm việc cho người lao động trên thế giới và ngay tại Việt Nam của các tác
giả trong nước và ngoài nước.

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
1.1.1.1 Các học thuyết tạo động lực lao động
 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học
Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
4


Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn. Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 thứ bậc
từ thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu thể lý (Physiological) là các nhu cầu ở mức thấp nhất, mang tính căn
bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi….
Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức
độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được
mọi người. Nhu cầu này thường gắn liền với thu nhập của người lao động (lương,
thưởng), nhưng thu nhập không phải là nhu cầu của người lao động mà nó chỉ là
phương tiện để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và nuôi sống gia đình.
Nhu cầu an toàn (Safety) sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu
cầu sinh lý không còn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay
vào đó là nhu cầu an toàn. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ
quan tâm nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều kiện làm việc có
được đảm bảo không, công việc có hay xảy ra tai nạn không,…. Sự an toàn không chỉ
đơn thuần là vấn đề hiện tại mà con người còn có nhu cầu an toàn trong tương lai. Đó
là công việc ổn định, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí được đảm bảo.
Nhu cầu giao lưu tình cảm (love/ Belonging) thể hiện mong muốn của con
người muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người
5


xung quanh. Người lao động khi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn
hòa mình và chung sống hòa bình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập
thể, họ luôn muốn coi tập thể nơi mình lao động là mái nhà thứ hai. Nhu cầu xã hội
là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu
cầu xã hội có trong mỗi cá nhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách, quá trình
công tác, trình độ học vấn của mỗi người. Do vậy các nhà quản lý cần xem xét tình
hình thực tế tại doanh nghiệp mình để có những biện pháp thích hợp tăng cường
nhu cầu xã hội như lập các câu lạc bộ ngoài giờ, tăng cường giao lưu trong nội bộ
và với bên ngoài doanh nghiệp.
Nhu cầu quí trọng (Esteem) thường xuất hiện khi con người đã đạt được
những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và
quyền lực. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác
tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được
người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá cao và tán thưởng.
Tự tôn và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau.
Nếu bạn muốn được người khác tông trọng thì trước hết bạn phải có những điều
kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực
công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác,
những điều mà người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà
người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được
người khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới, ai cũng có ý thức tự
tôn trọng. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công
nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn
thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực
của họ trong công tác.
Nhu cầu thể hiện bản thân (Self-Actualization) là cấp độ cao nhất thể hiện
qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn
được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để
đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi
trường thuận lợi, tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để
6


đạt được thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài năng,
việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ
tự thôi việc.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của
người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu
đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời
đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby MotivationHygiene theory) được đưa ra năm 1959 bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học
người Mỹ. Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 người với hai câu hỏi: (1) Khi nào
bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhiệm? (2) Khi nào bạn thấy hoàn
toàn thất vọng về công việc của bản thân?. Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg
chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động. Học thuyết
này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi
là nhân tố thúc đẩy (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất
mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Bảng 1.1: Hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì (Motivator)

Các nhân tố thúc đẩy (Hygiene Factors)
7


Các chính sách và chế độ quản trị
Sự giám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Điều kiện làm việc

Thành tích
Sự công nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn, nhưng
ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn
không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như
trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có
động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm
việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy
trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao
động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho
người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công
việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc
cho người lao động, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua
các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân
như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một
8


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×