Tải bản đầy đủ

41 luan van tot nghiep quan ly kinh doanh

Luận văn tốt nghiệp
quản lý doanh nghiêp

Khoa
Chơng I

Một số lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản
lý doanh nghiệp
I. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Khái quát về cơ cấu tổ chức.
Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh cấu
tạo và hình thức bên trong của hệ thống. Khái niệm này cho
thấy việc nghiên cứu và xây dựng một hệ thống nào đó phải
xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu của hệ thống đó. Nội
dung đầu tiên và quan trọng nhất của tổ chức bộ máy quản
lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức của bộ máy.
2.Khái niệm và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng
hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản lý và mối quan
hệ qua lại giữa các bộ phận đó. Để cho bộ máy hoạt động có

hiệu quả thì trớc hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải là các bộ phận
chuyên môn ở trình độ nhất định và phải đ ợc xếp đặt
theo một thứ tự, đẳng cấp nhất định. Mỗi cách xếp đặt
đó đợc gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp.
Trong khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý đã bao hàm cả tỷ
trọng hợp lý giữa các bộ phận cấu thành nên nó, nghĩa là phải
chứa đựng khái niệm quy mô cụ thể của từng bộ phận đó.
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng
phải tuân thủ, vận dụng các nguyên tắc chung về tổ chức.
Những nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn quản lý phù hợp
với các quy luật khách quan.
SV:
Lớp QL2-K4

1
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
Từ trớc tới nay, nguyên tắc tập trung dân chủ đ ợc coi là
nguyên tắc cơ bản bao trùm các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó
cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ chức có
phơng thức hoạt động khác nhau (tổ chức chính trị, tổ
chức kinh doanh). Với tổ chức kinh doanh (DN), đó là nguyên
tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm (trong khuôn khổ pháp
luật), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Từ
nguyên tắc chung đó, nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập
8 nguyên tắc cụ thể sau:
-Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu mà định ra chức năng của tổ
chức, từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp và từ bộ máy
mà bố trí con ng ời đáp ứng yêu cầu. Đây là trình tự lôgíc
của tổ chức, không đợc làm ngợc lại hoặc tuỳ tiện thay đổi.
-Nguyên tắc 2: Nội dung, chức năng của mỗi tổ chức cần đ ợc
phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý,
rành mạch cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm


thực hiện.
-Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn phải t ơng xứng.
-Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ
chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc.
-Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy
đủ và kịp thời, trung thực và có độ tin cậy cao.
-Nguyên tắc 6: Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc
thực hiện mọi nhiệm vụ. Qua đó xử lý các vấn đề phát sinh,
thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nghiệm.
-Nguyên tắc 7: Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên
trong tổ chức, giữa ngời điều hành với tập thể lao động, h ớng vào mục tiêu chung.
SV:
Lớp QL2-K4

2
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
-Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng
đội ngũ cán bộ nhân viên tạo điều kiện cho mọi ng ời phát
huy cao khả năng và không ngừng phát triển về năng lực và
phẩm chất.
Ngoài ra còn một số nguyên tắc cần chú ý:
-Mỗi nhân viên chỉ có một cấp trên
-Mỗi cấp trên chỉ có 4-5 cấp d ới, tối đa không vợt quá 6-7
ngời
-Phải chú ý tới môi tr ờng xung quanh doanh nghiệp và
hoàn cảnh xã hộ của đất nớc
3. Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp.
Mỗi công việc, mỗi vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản
hay phức tạp đều đòi hỏi phải đạt đợc những yêu cầu cần
thiết đặt ra. Có nh vậy công việc mới đạt đợc hiệu quả cao.
Đặc biệt ở đây việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý là một vấn đề vô cùng phức tạp. Nó đòi
hỏi rất lớn về nhiều mặt mà những mặt đó, những yêu cầu
đó bắt buộc phải đạt đợc trong cơ chế thị trờng hiện nay.
Những yêu cầu đó là:
*Tính tối u: Số lợng các cấp, các khâu đợc xác định vừa
đủ, phù hợp với chức năng quản lý và công đoạn trong chu
trình kinh doanh. Nhiều cấp quản lý sẽ gây sự cách biệt,
kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh lãng phí. Quá
ít cấp sẽ khiến việc điều hành kém cụ thể, kém sâu sát,
dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu(bộ phận chức năng) quá sẽ dễ
chồng chéo chức năng, gây vớng mắc trong quan hệ và trách
nhiệm thiếu rõ ràng, tạo nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng
biên chế gián tiếp khiến chi phí quản lý lớn. Ng ợc lại, quá ít
SV:
Lớp QL2-K4

3
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
khâu sẽ không quán xuyến đợc các chức năng cần thiết hoặc
thiếu chuyên sâu từng chức năng.
Tính tối u thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: Bảo đảm
quán xuyến hết khối lợng công việc và có thể quản lý kiểm
tra đợc.
*Tính linh hoạt: Hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều
vào các diễn biến của thị tr ờng, mà thị trờng luôn luôn thay
đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi
tính năng động cao trong quản lý. Mỗi doanh nghiệp luôn
đứng trớc những cơ may, cần phải kịp thời nắm bắt cũng
nh những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
Mặc dù đã đợc cân nhắc kỹ lỡng khi thiết kế để tạo dựng
bộ khung đợc coi là tối u, cơ cấu tổ chức quản lý phải có
tính uyển chuyển nhất định, phải có khả năng điều khiển
thích ứng trớc mọi tình huống có thể xảy ra, trừ tr ờng hợp
bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.
*Tính ổn định tơng đối: Yêu cầu này gần nh mâu thuẫn
với tính linh hoạt. Song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự bền vững
của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho hiệu lực quản lý-điều
hành trong tính huống bình thờng. Sự thay đổi tuỳ tiện và
diễn ra nhiều lần (tách ra nhập vào) sẽ gây hậu quả tiêu cực
cả về nề nếp hoạt động cũng nh tâm lý mọi ngời trong bộ
máy, làm giảm hiệu lực kỷ cơng của bộ máy. Mỗi lần thay
đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không thể lấy lại sự
ổn định trong thời gian ngắn.
*Độ tin cậy cao: có sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi
hoạt động trong doanh nghiêp đòi hỏi thông tin phải đ ợc
cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức quản lý phải
đảm bảo đợc tính tin cậy cao của các thông tin đó.
SV:
Lớp QL2-K4

4
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
*Tính kinh tế: Có bộ máy quản lý là phải có chi phí để
nuôi nó. Chi phí cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả
kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu quản lý thể
hiện ở sự tinh gọn của bộ máy và hiệu suất làm việc của nó.
Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy,
thể hiện qua tơng quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về
mặc dù khó đánh giá về định lợng.
4. Vai trò của cơ cấu bộ máy quản lý đối với hoạt động
của doanh nghiêp.
Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện
cơ bản của sự sống còn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho
mọi ngời, mọi thành viên trong bộ máy phối hợp làm việc với
nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành
các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề
khó khăn, phức tạp cho công tác quản lý. Có hai nhận định
chung về quản lý đó là:
+Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức
tạp gây ra trong công tác quản lý bắt nguồn từ những nh ợc
điểm của công tác tổ chức.
+Những phí phạm lo ngại vì tinh thần làm việc và năng
lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra. Phần lớn những
khuyết điểm mắc phải trong doanh nghiệp, phân x ởng, tổ
sản xuất là do ngời ta coi thờng công tác tổ chức.
Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm
quan trọng bậc nhất của quản trị viên để thực thi nhiệm vụ
quản trị có hiệu quả, góp phần quan trọng thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra.

SV:
Lớp QL2-K4

5
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc
áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị, giúp cho
việc khuyến khích sử dụng với tính chất là con ng ời phát
triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa
dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập, sáng tạo của
nhà quản trị. Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy
trình quản trị.
Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công
lao động 1 cách hợp lý để khai thác tối đa lực l ợng sản xuất
và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng suất lao động và hiệu
qủa quản trị cao.

5. Các loại hình cơ cấu tổ chức:
- Cơ cấu trực tuyến.
- Cơ cấu chức năng.
- Cơ cấu kết hợp trực tuyến-chức năng
- Cơ cấu tổ chức quản lý theo mặt hàng, khách hàng,
thị trờng
- Cơ cấu ma trận.
- Cơ cấu địa lý.
II. Một số phơng pháp hình thành bộ máy quản lý
doanh nghiệp.
1. Phơng pháp tơng tự:
Phơng pháp này là một phơng pháp hình thành cơ cấu
tổ chức dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành
công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ
chức có trớc này, có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chức
quản lý sắp hình thành: Ưu điểm nổi bật nhất của ph ơng
pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ
SV:
Lớp QL2-K4

6
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
ra ít, thừa kế những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
Nhìn chung đây là phơng pháp đã đợc áp dụng phổ biến
rộng rãi ở nhiều nơi.
2. Phơng pháp phân tích theo yếu tố:
Đây là phơng pháp khoa học đợc áp dụng rộng rãi cho
mọi cấp, mọi đối tợng quản trị. Phơng pháp này đợc chia ra
làm ba giai đoạn nh sau:
-Giai đoạn đầu là: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát và xác
định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu.
-Giai đoạn hai: Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ
cấu và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận.
-Giai đoạn ba: Xác định các đặc tr ng của các yếu tố trong
cơ cấu nh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và quy định hoạt
động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
III. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức:
1. Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa cán bộ và nhân viên
trong một bộ phận, giữa các cán bộ có quan hệ chỉ huy trực
tiếp cấp trên và câp dới.
2. Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bộ phận chức năng
với nhau trong quá trình chuẩn bị quy định cho thủ tr ởng
hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ, nhân
viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đỡ về chuyên môn
nghiệp vụ.
3. Liên hệ t vấn: Là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung,
giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ
thuật.
Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng trong bộ máy
quản lý là vấn đề uỷ quyền. Bản chất của uỷ quyền là vấn
đề trực tuyến và tham mu. Các chức năng trực tuyến là
những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các
SV:
Lớp QL2-K4

7
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham m u sẽ
giúp cho ngời quản lý trực tuyến có hiệu quả nhất. Thực ra
chúng chỉ là những mối quan hệ quyền hạn trực tiếp giao
cho ngời giám sát một số quyền hạn trực tiếp đối với các cấp
dới. Còn tham mu là cố vấn đa ra ý kiến t vấn cho ngời quản
lý trực tiếp của họ.
Các mối quan hệ trong tổ chức:
* Quan hệ điều khiển-phục tùng: Là mối quan hệ chủ
yếu trong một tổ chức, có sự tác động qua lại giữa câp trên
và cấp dới hay giữa ngời phụ trách và ngời thừa hành.
- Đây là hình thức tích cực nhất, linh hoạt nhất nhằm
thực hiện các nhiệm vụ, kiểm tra để ngăn chặn, khắc phục
các sai lệch của bộ phận thực hành. Mối quan hệ dù linh hoạt
nhất nhng vẫn phải dựa vào chức năng, trách nhiệm, nghĩa
vụ, quyền hạn của mỗi cấp quản lý để xác lập và xử lý, tránh
hiện tợng chủ quan, tuỳ tiện gây lộn xộn, bất đồng trong tổ
chức.
Điều khiển mang tính chất hành chính(c ỡng chế thi hành)
tính hành chính thể hiện qua các cơ cấu trực tuyến, tính hớng dẫn thể hiện qua cơ cấu chức năng. Điều khiển có khi
tuyệt đối, có khi tơng đối ( cấp dới đợc phép đề nghị xem
xét lại việc điều khiển của cấp trên).
- Các hình thức điều khiển
+ Lệnh
+ Chỉ thị
+ Thông báo.
* Quan hệ phối hợp cộng tác:

SV:
Lớp QL2-K4

8
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
- Phối hợp: Quan hệ ngang, quan hệ giữa cơ cấu chính thức
và cơ cấu không chính thức hình thành sự phối hợp và cộng
tác.
- Các hình thức phối hợp
+Thuần tuý tự giác
+ Cùng phục tùng
+ Cứng rắn, bắt buộc
- Cộng tác
+ Hình thành trong mối quan hệ không chính thức
+Không mang tính hành chính, nhng có sự ràng buộc về
tâm lý
+ Cộng tác trong tập thể
-Tập thể những ngời quản lý
-Tập thể những ngời lao động
- Cấu trúc tâm lý của tập thể (quản lý và lao động) khá
phức tạp tác động vào cấu trúc này theo h ớng tích cực, xây
dựng là phơng tiện rất quan trọng để tăng c ờng hiệu quả
quản lý.
- Khi nhiệm vụ của doanh nghiệp thay đổi, cần có sự
cải tổ, việc đó ít nhiều đụng chạm đến lợi ích cá nhân của
các thành viên. Nếu chỉ xử lý đơn thuần về chức năng là ch a đủ còn phải chú ý đến yếu tố tâm lý-tình cảm của các
thành viên liên quan.
IV.Một cơ cấu quản lý tốt thì phải đáp ứng đ ợc 8
nguyên tắc và 5 yêu cầu chung về tổ chức.
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng
phải tuân thủ, vận dụng những nguyên tắc và yêu cầu
chung về tổ chức. Những nguyên tắc và yêu cầu này xuất
phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách
SV:
Lớp QL2-K4

9
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
quan. Vì vậy mà nó d ợc coi là thớc đo để đánh giá bộ máy
tổ chức quản lý.
Tổ chức quản lý gồm 3 yếu tố tạo thành: chức năng, cơ
cấu và cơ chế vận hành. Chức năng là lý do hình thành và
tồn tại của một tổ chức đợc khái quát từ nhiệm vụ chính phải
làm thờng xuyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu
là phơng tiện để thực hiện chc năng bao gồm các bộ phận
hợp thành của tổ chức. Cơ chế là ph ơng thức vân hành để
cơ cấu hoạt động đúng chức năng. Hiệu quả hoạt động của
tổ chức hoặc hiệu lực điều hành của tổ chức quản lý phụ
thuộc cả 3 yếu tố nói trên. chức năng không rõ sẽ không phục
vụ đúng mục tiêu, cơ cấu không hợp lý sẽ không thực hiện tốt
chức năng. Cơ chế không phù hợp sẽ gây rối loạn sự vận hành
của cơ cấu. Tất cả những yếu tố nói trên đã đ ợc khái quát
bằng 2 nguyên tắc cụ thể sau:
Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức
năng của tổ chức, tù chức năng mà thiêt lập bộ máy phù hợp,
và từ bộ máy mà bố trí con ngời đáp ứng nhu cầu.
Nguyên tắc 2: Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần
đợc phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công
hợp lý, rành mạch cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân chịu trách
nhiệm thực hiện.
Từ việc chứng minh trên ta có thể thấy rằng chỉ với 2
nguyên tắc mà nó đã bao hàm hầu hết các yếu tố cấu thành
một tổ chức. Do vậy ta có thể khẳng định rằng những
nguyên tắc và yêu cầu chung về quản lý là một chuẩn mực
để đánh giá bất kỳ một bộ máy quản lý nào hay nói cách
khác néu cơ cấu bộ máy quản lý nào hoạt động mà không
tuân thủ những nguyên tắc và yêu cầu này thì chắc chắn
sẽ thất bại.
SV:
Lớp QL2-K4

10
Nguyễn

Ngọc


LuËn v¨n tèt nghiÖp
qu¶n lý doanh nghiªp

SV:
Líp QL2-K4

Khoa

11
NguyÔn

Ngäc


Luận văn tốt nghiệp
quản lý doanh nghiêp

Khoa
ChơngII

Thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý tại
công ty Que hàn điện Việt Đức.
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Que
hàn điện Việt Đức.
Công ty Que hàn điện Việt Đức là một doanh nghiệp nhà
nớc trực thuộc Tổng công ty Hoá chất Việt Nam, đợc nhà nớc
đầu t vốn với t cách là một chủ sở hữu. Nhiệm vụ chủ yếu
của Công ty là tổ chức sản xuất kinh doanh các loại que hàn
phục vụ cho nhu cầu thị trờng. Bên cạnh đó Công ty còn phải
hoàn thành nhiệm vụ nhà nớc giao: Bảo toàn và phát triển
vốn, phân phối theo kết quả lao động, chăm lo không ngừng
đời sống vật chất tinh thần, bồi dỡng và nâng cao trình độ
chuyên môn cho cán bộ công nhân viên.
Tiền thân của Công ty là nhà máy Que hàn điện Thờng
Tín đợc thành lập theo quyết định số1432/Bộ CNND/KH6
ngày 6/12/1965, chính thức đi vào hoạt động từ tháng
3/1967. Trong giai đoạn đầu mới thành lập, Công ty chỉ sản
xuất một số loại que hàn theo chỉ tiêu kế hoạch. Đến năm
1978 đợc trang bị dây chuyền sản xuất của Đức và đổi tên
thành Nhà máy Que hàn điện Việt Đức.
Bớc ngoặt quan trọng đối với Công ty là năm 1994, Tổng
công ty Hoá chất Việt Nam có quyết định đổi tên Nhà máy
Que hàn điện Việt Đức thành Công ty Que hàn điện Việt Đức.
Tên giao dịch quốc tế là VietDuc Welding Electrode Company.
Công ty Que hàn điện Việt Đức là một tổ chức sản xuất
kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập, có t cách pháp nhân,
có tài khoản tiền Việt nam và ngoại tệ tại ngân hàng. Từ khi
thành lập đến nay trụ sở chính của Công ty đặt tại km 17,
quốc lộ 1A, xã Nhị Khê, huyện Thờng Tín, tỉnh Hà Tây. Công
SV:
Lớp QL2-K4

12
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
ty có tổng diện tích mặt bằng nhà xởng là: 24.379m2, 6
dây chuyền sản xuất với công suất thiết kế 7.000 tấn/năm.
Qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển, khởi đầu từ
những ngày tháng đầy khó khăn, bằng sự cố gắng nỗ lực của
bản thân và sự quan tâm giúp đỡ của Đảng và nhà nớc, Công
ty đã không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu.
Với một mạng lới tiêu thụ gồm trên 70 đại lý trên toàn quốc,
Công ty đang đầu t phát triển sản xuất, nắm bắt nhu cầu
thị trờng, mở rộng mặt hàng sản xuất kinh doanh. Sau một
năm xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO
9002, công ty đã đợc tổ chức QMS (Australia) và Quacert cấp
chứng chỉ chất lợng ISO 9002 tháng 9/2000.
Tháng 9/2001, sau khi kiểm tra đánh giá chất lợng sản
phẩm, tổ chức đăng kiểm Nippon Kaiji Kyokai( Nhật) đã cấp
chứng chỉ cho hai sản phẩm que hàn N46-VD, VD-6013 đủ
tiêu chuẩn quốc tế để sử dụng trong việc sản xuất kết cấu
thép cán, vỏ tầu biển có trọng tải lớn. Uy tín ngày càng tăng
cao, năm 2001 công ty đã xuất khẩu sản phẩm của mình
sang các nớc nh Singapore, Miama...
Với nguồn lực trên, cùng với sự cải tiến dây chuyền công
nghệ, sự điều hành có hiệu quả của ban lãnh đạo cùng với
lòng nhiệt tình và óc sáng tạo của cán bộ công nhân viên
Công ty đã không ngừng mở rộng thị trờng, nâng cao uy tín
đối với khách hàng, phát huy những thế mạnh và tiếp tục phát
triển nhằm khẳng định vai trò là một doanh nghiệp đứng
đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh que hàn điện.
Sản lợng sản phẩm sản xuất, tiêu thụ của Công ty không
ngừng tăng qua các năm và Công ty luôn hoàn thành vợt mức
các chỉ tiêu kế hoạch, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với
nhà nớc, dành một phần thích đáng vốn đầu t để phát
triển, cải thiện đời sống công nhân lao động trong ngành.
SV:
Lớp QL2-K4

13
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
II. Phân tích thực trạng về các nguồn lực và cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý tại Công ty Que hàn Việt Đức.
1. Các nguồn lực:
a. Nguồn nhân lực:
Cơ cấu lao động: (năm 2002)
Tổng

số

lao

320

Tỷ lệ %

động
Gián tiếp
Trực tiếp
Nam
Nữ
Tuổi đời bình

79
241
195
125
43

24
76
61
39

quân:

126

40

Trên 45 tuổi

194

60

Dới 45 tuổi
Nguồn: báo cáo về lao động- tiền l ơng của Công ty Que
hàn điện Việt Đức
Tổng số nhân viên của Công ty năm 2002 là 320 ng ời,
trong đó số lao động gián tiếp chiếm 24% và số lao động
trực tiếp chiếm 76%. Trong đó số lao động nữ là 125 ng ời
chiếm 39%. Số lao động nam là 195 ngời chiếm 61%.
Qua số liệu trên ta nhận thấy lao động gián tiếp chiếm tỷ
lệ khá cao trong tổng số lao động của doanh nghiệp. Điều
đó chứng tỏ việc quản lý các khoản chi phí gián tiếp về
nhân công nh chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán
hàng của doanh nghiệp cha thực sự đem lại hiệu quả. Hơn
nữa đứng trên góc độ là một doanh nghiệp sản xuất cần
thiết phải cân đối lại tỷ lệ giữa các lao động trực tiếp và
gián tiếp sao cho thật hợp lý dể từ đó cắt giảm chi phí, giảm
SV:
Lớp QL2-K4

14
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
giá vốn hàng bán nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Để có một
cái nhìn cụ thể hơn về kết cấu lao động của Công ty, ta sẽ
xem xét tiếp trình độ bậc thợ của công nhân trong công ty.
Số ngời
Bậc thợ
Tỷ lệ%
25
7
10,3
70
6
29
65
5
27
30
4
12.5
21
3
8,7
10
2
4,1
20
1
8,3
Nguồn: báo cáo về lao động tiền lơng của Công ty Que
hàn điện Việt Đức
Qua số liệu trên ta nhận thấy, bậc thợ bình quân của
công ty là 4.43. Tuổi đời bình quân của công nhân viên
trong công ty là 43 tuổi, trong đó số ng ời có tuổi đời từ 45
tuổi trở lên là 126 ngời chiếm 40%.
Từ những số liệu trên ta có thể thấy bậc thợ 5,6,7 chiếm
tỉ lệ khá cao trong tổng số lao động điều đó nói lên rằng
chất lợng sản phẩm sản xuất đợc đảm bảo. Công ty có khả
năng hạn chế tối đa số lợng sản phẩm hỏng và các sai sót về
mặt kỹ thuật trong quá trình sản xuất do đó công ty có thể
tiết kiệm đợc một khoản chi phí nhất định. Hơn nữa khi
xem xét kết cấu tuổi ngời lao động của công ty, tỷ lệ ng ời
lao động có độ tuổi từ 45 trở lên chiếm 40% điều đó cho
thấy năng lực cũng nh kinh nghiệm của công nhân viên trong
công ty bảo đảm cho chất lợng sản phẩm đợc ổn định, hạn
chế tối đa sự sai hỏng trong quá trình sản xuất của công ty.
Để có đợc cái nhìn cụ thể hơn về hoạt động sản xuất
và kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm gần đây,
ta sẽ đi sâu vào phân tích mức lơng bình quân của công
nhân viên qua các năm 1999 2002
SV:
Lớp QL2-K4

15
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
Tốc độ tăng lơng bình quân năm sau so với năm trớc.
Năm

Đvt(triệu
Tỷ lệ
đồng)
tăng(%)
1999
1.030
9.5
2000
1.200
16.5
2001
1.480
23.3
2002
1.870
26.3
Nguồn: báo cáo về lao động- tiền lơng của Công ty Que
hàn điện Việt Đức.
Qua bảng trên ta nhận thấy tốc độ tăng thu nhập của
nhân viên trong công ty khá cao và tăng đều qua các năm.
Điều đó chứng tỏ doanh thu của doanh nghiệp tăng mạnh,
đời sống của nhân viên trong công ty đ ợc cải thiện và ổn
định. Doanh nghiệp đã khuyến khích ng ời lao động phát
huy tính sáng tạo và trách nhiệm trong sản xuất cũng nh kinh
doanh của cán bộ công nhân viên.
b. Tài sản cố định
Tổng số tài sản cố định theo nguyên giá là 19.840
triệu đồng đã khấu hao 14.000 triệu đồng(70%). Cơ cấu
nhà xởng thiết bị nguyên giá 6.664 triệu đồng, đã khấu hao
3.200 triệu đồng(48%).
Từ những số liệu trên ta nhận thấy tài sản cố định của
công ty đã khấu hao gần hết (tỷ lệ 70%). Trên thực tế, máy
móc thiết bị dây chuyền sản xuất que hàn tuy có tính
đồng bộ song đã qua thời gian sử dụng t ơng đối dài( trên 25
năm). Mặc dù công ty đã có sự nâng cấp máy móc thiết bị
song mới chỉ dừng lại ở nâng cấp từng phần. Hơn nữa, mặc
dù tay nghề của công nhân tuy có cao, song máy móc trang
thiết bị cũng là những yếu tố hết sức quan trọng quyết
định rất lớn đến chất lợng sản phẩm. Trong tình hình cạnh
tranh hiện nay, nếu công ty không có sự đầu t thích đáng
vào tài sản cố định chắc chắn sẽ không tránh khỏi những
khó khăn do sự lạc hậu về công nghệ.
c. Nguồn vốn:
Vốn kinh doanh của Công ty tính đến ngày 31/12/2002
là 11.900 triệu đồng trong đó:
16
SV:
Nguyễn
Ngọc
Lớp QL2-K4


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
Vốn cố định: 5500 triệu đồng (chiếm 46,2%)
Vốn lu động: 6400 triệu đồng (chiếm 53,8%)
Qua kết cấu nguồn vốn của công ty ta nhận thấy vốn lu
động của công ty chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số nguồn
vốn của doanh nghiệp (53.78%). Đối với một doanh nghiệp
sản xuất, kết cấu nguồn vốn nh trên cha thật hợp lý, vốn cố
định chiếm tỷ lệ quá nhỏ (46.22%). Đứng trên góc độ doanh
nghiệp cần thiết phải điều chỉnh lại cơ cấu vốn sao cho
thật hợp lý để đảm bảo tính ổn định trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi khi xem
xét kết cấu vốn lu động của công ty, các khoản phải thu
chiếm tỷ lệ rất cao( trung bình chiếm xấp xỉ 49%) trong
tổng số vốn lu động của doanh nghiệp. Điều đó chứng tỏ
vốn kinh doanh của công ty bị khách hàng chiếm dụng, khả
năng thúc nợ của công ty còn nhiều hạn chế. Bộ máy lao động
gián tiếp của công ty làm việc cha thực sự phát huy hết hiệu
quả và còn quá nhiều hạn chế.
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các chỉ tiêu chủ
Stt yếu
1
2

Đvt

Giá trị tổng sản ll- Trđ
ợng
Doanh thu tiêu thụ Trđ

3

Tổng
số
công
nhân viên(ngời)
viên(ngời)
4 Tổng
vốn
kinh
doanh
4a. Vốn cố định
4b. Vốn lu
lu động
5 Lợi nhuận
6 Nộp ngân sách
7 Thu nhập bình
quân
8 Năng suất LĐ theo
giá trị tổng sản llợng
9 Lợi nhuận/DT (5/2)
10 Lợi nhuận/Vốn KD

SV:
Lớp QL2-K4

1999/1998
Số TĐ
31100
29400
280

Trđ

10958
4935
6023

Trđ
Trđ
Trđ

360
540
1,03

Trđ

111,07

%
%

1,2
3,2

2000/1999

%
STĐ
%
14,8 3585 15,3
6
13,7 3390 15,3
0
3,4 295 5,3
1,9

1140
3
5250
6153
9,8 410
10,3 630
15,8 1,2
8,9

121,
54
1,21
3,59

17
Nguyễn

2001/ 2000

2002/2001

STĐ
%
STĐ
53892 50,3 68508

%
27,1

52400 54,5 66500

26,4

332

12,5

320

3

4,06

11664
5300
6364

2,2

11900
5500
6400

2,02

13,8
16,6
16,5

860
710
1,48

109
12,6
23,3

1350
781
1,870

56,9
11
26,3

162,32 33,5

214,9

31,9

9,4

1,59
7,3

1,97
11,3

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
quản lý doanh nghiêp
11 Vòng quay
VLĐ(2/4b) (vòng)

Khoa
4,88

5,5

8,2

10,3

Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động SXKD của Công ty Que hàn
điện Việt Đức

Qua số liệu trên ta thấy Công ty đang hoạt động ngày
một hiệu quả thể hiện trớc hết ở doanh thu với tốc độ tăng
đều qua các năm. Cụ thể năm 2000 doanh thu đạt 33.900
triệu đồng, tăng 15,3% so với năm 1999. Sang năm 2001
tổng doanh thu đạt 52.400 triệu đồng, tăng 54,5% so với
năm 2000. Năm 2002 doanh thu đạt 66.500 triệu đồng, tăng
26,9% so với năm 2001. Đây là một kết quả khả quan thể
hện mức tăng trởng cao của doanh nghiệp so với các đơn vị
kinh doanh cùng ngành. Có đợc kết quả nh vậy là do Công ty
có một đội ngũ công nhân với trình độ tay nghề cao và
đây chuyền công nghệ luôn đợc cải tiến cùng với sự chỉ đạo
của bộ máy quản lý Công ty.

3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.
Để thành công trong kinh doanh, hoạt động của mọi
doanh nghiệp đều cần đợc thực hiện trên nền của một cấu
trúc hệ thống hợp lý và có hiệu quả. Trong các giai đoạn phát
triển của doanh nghiệp, hệ thống tổ chức cần phải đảm bảo
khả năng thích ứng tốt với các xu hớng vận động, tăng trởng
hay suy thoái trong kinh doanh. Hiểu đợc vấn đề đó, công ty
Que hàn điện Việt Đức một mặt đã cố gắng xây dựng một
đội ngũ cán bộ vững vàng về chính trị, có năng lực, phẩm
chất về chuyên môn mặt khác, tăng cờng áp dụng các biện
pháp hợp lý, mạnh mẽ và kiên quyết đảm bảo nguyên tắc tập
trung dân chủ. Do vậy đến nay bộ máy của Công ty đã có
nhiều bớc thay đổi hợp lý, góp phần tạo đà cho những năm
tiếp theo.
Bộ máy của Công ty đợc tổ chức theo mô hình trực
tuyến chức năng gồm:
SV:
Lớp QL2-K4

18
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
Ban giám đốc, các phòng ban chức năng, 3 phân xởng và
ngành sản xuất phụ.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty đợc trình
bày khái quát theo sơ đồ sau:
Giám đốc

Phó Giám
đốc

Phòn
g Tài
vụ

Phòn
g Tổ
chức
nhâ
n sự

Phòn
g Kế
hoạc
h vật
t

Phâ
n
ởng
ép
sấy

Phòng
Kỹ
thuật

Phòn
g
Tiêu
thụ

x

Phâ
nx
ởng
Cắt
Chất
bọc

Ngàn
h sản
xuất
phụ

Phòn
g
KCS

Phâ
n
x
ởng

điện

gói

* Chức năng cụ thể của từng phòng ban:
- Giám đốc: Là ngời đại diện pháp lý cho Công ty trong
quan hệ làm ăn với các bạn hàng Việt nam cũng nh quốc
tế. Giám đốc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại
Khoản 4 và Khoản 8 Điều 30-40 của Luật DNNN, có trách
nhiệm triệu tập, chủ trì các cuộc họp chức năng, phạm vi
quản lý của Công ty. Tùy theo yêu cầu và nội dung công
viếc có thể ủy quyền cho phó giám đốc.
SV:
Lớp QL2-K4

19
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
- Phó giám đốc: Giúp giám đốc điều hành Công ty, chịu
trách nhiệm trớc giám đốc về nhiệm vụ đợc giao. Phó giám
đốc có nhiệm vụ chỉ đạo Phòng KCS, phân xởng sản
xuất thực hiện kế hoạch sản xuất. Chỉ đạo mua nguyên
vật liệu phụ có giá trị ( 500 triệu đồng ) bên cạnh đó phải
đảm bảo phụ trách đời sống vật chất cũng nh tinh thần
cho cán bộ công nhân viên.
- Phòng tổ chức nhân sự ( gồm 18 ngời ): Có chức năng
giúp giám đốc quản lý về tổ chức nhân sự, đào tạo, lao
động tiền lơng, hành chính quản trị và các chế độ đối
với ngời lao động.
+ Trởng phòng: đợc giám đốc giao quyền quản lý phòng,
điều hành các nhân viên trong phòng để thực hiện hoàn
thành các công việc mà phòng đợc giao. Trởng phòng còn có
các nhiệm vụ: Lập các kế hoạch về tuyển dụng lao động,
đào tạo, quy hoạch cán bộ. Nghiên cứu đề xuất các biện
pháp tổ chức sản xuất, tổ chức lao động hợp lý. Đề xuất việc
khen thởng, kỷ luật; đề xuất việc sắp xếp, sử dụng lao
động, điều động, tiếp nhận lao động, bố chí sử dụng cán
bộ. Hớng dẫn hoặc ủy quyền cho nhân viên cũ hớng dẫn
chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên mới, giải quyết những
khó khăn phát sinh do nhân viên phòng báo cáo lên. Liên hệ
với các tổ chức trong và ngoài Công ty để giải quyết các
công việc có liên quan.
+ Nhân viên lao động tiền lơng ( gồm 3 ngời) : có chức
năng quản lý và thực hiện nghiệp vụ lao động- tiền lơng
trong Công ty. Nhiệm vụ là lập kế hoạch quỹ lơng hàng năm
trên cơ sở định mức đơn giá tiền lơng, sản phẩm, kế hoạch
sản xuất của Công ty. Lập báo cáo quyết toán quỹ lơng hàng
năm. Lập đơn giá tiền lơng sản phẩm để trình cấp có
SV:
Lớp QL2-K4

20
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
thẩm quyền xét duyệt. Tập hợp các chứng từ thanh toán
công, sản phẩm của cá nhân, tập thể, rà soát, xác nhận để
chuyển sang phòng tài vụ tính thanh toán lơng. Theo dõi,
kiểm tra việc bố trí lao động tại các phân xởng. Kiến nghị
với giám đốc về việc bố trí, sắp xếp biên chế lại các tổ, các
công đoạn cho phù hợp với các yêu cầu công việc, bậc lơng
từng ngời. Điều phối lao động giữa các đơn vị để đáp ứng
yêu cầu đột xuất của công việc. Tiếp nhận hồ sơ của ngời
mới đợc tuyển dụng. Phổ biến cho ngời lao động các chế độ
chính sách của Đảng và Nhà nớc đối với ngời lao động, các
nội quy, quy chế của Công ty.
+ Nhân viên hành chính ( gồm 9 ngời ) : Có nhiệm vụ
đề xuất với trởng phòng kế hoạch mua sắm trang thiết bị
văn phòng, sửa chữa nhà hành chính, nhà ăn, nhà trẻ và các
công trình phúc lợi khác của Công ty. Quản lý, theo dõi sự
hoạt động của các công tơ điện của các hộ sử dụng điện
sinh hoạt của Công ty. Ghi số điện sử dụng, lập và gửi phiếu
thu tiền tới những hộ sử dụng điện để nộp tiền cho Công ty.
Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện nộp tiền, sửa chữa những
hỏng hóc nhỏ của các thiết bị điện. Thực hiện một số thủ
tục về quản lý hộ khẩu theo quy định của Pháp luật.
+ Nhân viên thờng trực bảo vệ ( gồm 5 ngời ): có chức
năng hớng dẫn, theo dõi và kiểm tra việc ra, vào cổng Công
ty của ngời, phơng tiện giao thông và hàng hóa theo đúng
quy định của Công ty Ngoài ra còn có nhiệm vụ đón và hớng dẫn khách đến giao dịch với Công ty tới các địa điểm
cần làm việc, đóng mở của theo giờ làm việc để quản lý
lao động.
- Phòng kế hoạch vật t ( gồm 9 ngời ): có chức năng lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh, mua vật t, bảo quản và cấp
SV:
Lớp QL2-K4

21
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
phát vật t cho sản xuất, sửa chữa và xây dựng cơ bản, bảo
quản và xuất kho các sản phẩm do Công ty sản xuất. Ngoài
ra còn có nhiệm vụ cung ứng vật t phục vụ cho việc sản xuất
kinh doanh của Công ty. Mua sắm các loại nguyên, nhiên liệu,
phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây dựng phục vụ kịp thời cho
sản xuất nhằm đảm mbảo đúng tiến độ và chất lợng. Làm
các thử tục nhập khẩu vật t, phụ tùng và xuất khẩu sản phẩm
của Công ty, tiếp nhận, sắp xếp và bảo quản các mặt hàng
ở trong kho theo đúng quy trình kỹ thuật. Cấp phát vật t,
phụ tùng cho các đơn vị theo kế hoạch sản xuất, sửa chữa
và xây dựng cơ bản, theo dõi việc sử dụng và tồn kho tại các
kho do phòng quản lý kho thuộc các phân xởng để tránh tồn
đọng gây lãng phí. Lập kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài
hạn cho Công ty, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng
tháng, năm và các yêu cầu tơng ứng về vật t phục vụ cho
việc sản xuất. Theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch, báo
cáo kịp thời cho giám đốc để điều hành nhằm hoàn thành
tôt kế hoạch. Phát hiện những khó khăn, đề xuất khắc
phục. Làm các báo cáo nghiệp vụ theo yêu cầu quản lý của
cấp trên, cung cấp các số liệu cần thiết cho các phòng ban có
liên quan.
+ Trởng phòng: đợc giám đốc giao quyên quản lý và điêu
hành các nhiệm vụ trong phòng thực hiện hoàn thành nhiệm
vụ mà phòng đợc giao. Trởng phòng báo cáo trực tiếp với giám
đốc hoặc phó giám đốc phụ trách công việc có liên quan. Trởng phòng còn có các nhiệm vụ nh: quản lý điều hành
nguồn nhân lực, vật lực của công ty. Lập kế sản xuất kinh
doanh năm, kế hoạch dài hạn, có kèm theo cân đối vật t.
Nắm các số liệu thực hiên kế hoạch, đa ra những nhận xét ,
biện pháp thực hiện để báo cáo tại các cuộc họp điều độ
SV:
Lớp QL2-K4

22
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
SXKD theo định kỳ. Lập kế hoạch cung cấp vật t đảm bảo
cung cấp đều đặp cho sản xuất, nghiên cứu các biện pháp
mua và cung ng vật t đầu vào đảm bảo chất lợng quy định,
giá cả hợp lý. Ký các phiếu xuất, nhập hàng vào kho do phònh
quản lý theo dõi việc thực hiện xuất nhập, ngoài ra còn phải
thực hiện một số công việc khác do giám đốc, phó giám đốc
giao cho.
+ Nhân viên kế hoạch điều độ sản xuất ( gồm 4 ngời ):
có chức năng giúp cho Ban lãnh đạo Công ty và trởng phòng
kế hoạch vật t lập kế hoạch sản xuất, đôn đốc phối hợp giữa
các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh của Công ty.
Nhiệm vụ của nhân viên kế hoạch điều độ sản xuất là
lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, kỳ kế hoạch đột
xuất và theo dõi điều chỉnh kế hoạch theo yêu cầu thực tế.
Hàng ngày nắm tình hình thực hiện kế hoạch tại các phân
xởng, phòng ban. Thừa lệnh giám đốc đôn đốc các đơn vị
thực hiện đúng thời hạn. Nắm tình hình cung cấp vật t,
phụ tùng từ kho của Công ty cho các đơn vị sản xuất, tình
hình cung cấp bán thành phẩm giữa các phân xởng, phát
hiện những khó khăn, mất cân đối, đề xuất biện pháp giải
quyết với các đơn vị trởng có liên quan, báo cáo trởng phòng,
giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách lĩnh vực liên quan
xem xét và giải quyết. Tổng hợp các số lệu phục vụ cho cuộc
họp điều độ sản xuất theo định kỳ, sơ kết 6 tháng và
tổng kết năm. Truyền đạt các ý kiến, mệnh lệnh sản xuất
của cấp trên tới các đơn vị, cá nhân kịp thời để tạo sự phối
hợp đồng bộ trong toàn Công ty.
+ Nhân viên cung ứng vật t ( gồm 4 ngời ): có chức năng
mua vật t phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của
SV:
Lớp QL2-K4

23
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
Công ty, ngoài ra còn có nhiệm vụ tìm nguồn cung cấp vật
t đảm bảo về tiêu chuẩn chất lợng với giá thành hợp lý. Kiểm
tra quy cách, số lợng, chất lợng hàng hóa trớc khi nhận về
Công ty. Khi hàng đã đa tới Công ty phải thông báo cho các bộ
phận có liên quan để kiểm tra chất lợng trớc khi nhập kho và
báo cáo trởng phòng kế hoạch vật t biết. Làm thủ tục nhập
kho và giao nộp các chứng từ mua hàng cho phòng tài vụ kịp
thời.
- Phòng tiêu thụ ( gồm 22 ngời ): Phòng có chức năng là
bán các sản phẩm của Công ty và bán các mặt hàng do
Công ty kinh doanh.
Nhiệm vụ: giới thiệu, chào bán các sản phẩm của Công ty,
nắm các thông tin về thị trờng phục vụ cho công tác tiêu
thụ, soạn thảo các phơng án tiêu thụ và thu hồi tiền bán hàng.
Chuẩn bị các hợp đồng tiêu thụ trình giám đốc hoặc ngời
đợc ủy quyền ký. Nắm bắt các phát sinh sau tiêu thụ
thôngbáo cho bộ phận có liên quan, báo cáo và đề xuất cách
giải quyết với lãnh đạo Công ty
+ Trởng phòng: là ngời đựợc giám đốc giao quyền quản lý
phòng, điều hành các nhân viên dới quyền để thực hiện,
hoàn thành kế hoạch mà phòng đợc giao. Nhiệm vụ của trởng phòng là quản lý, điều hành nguồn nhân lực, vật lực
để thực hiện, hoàn thành công việc mà phòng đợc giao. Lập
phơng án tiêu thụ sản phẩm, đề xuất các biện pháp nâng
cao số lợng tiêu thụ sản phẩm, đạt và vợt chỉ tiêu kế hoạch
đề ra. Thảo luận với khách hàng hợp đồng bán sản phẩm của
Công ty, trình giám đốc hoặc ngời đợc ủy quyền ký. Hớng
dẫn chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên mới, tác động
về mặt chuyên môn nghiệp vụ bán que hàn đối với các đại
lý. Chịu trách nhiệm về việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002 tại
SV:
Lớp QL2-K4

24
Nguyễn

Ngọc


Luận văn tốt nghiệp
Khoa
quản lý doanh nghiêp
đơn vị mình. Phổ biến để mọi ngời thông hiểu và áp
dụng đúng các yêu cầu có liên quan, kiểm tra việc thực hiện.
+ Nhân viên thống kê kiêm viết hóa đơn bán hàng ( gồm
7 ngời ): có chức năng viết hóa đơn bán hàng và cập nhật,
theo dõi số liệu bán và báo cáo trực tiếp trởng phòng.
Nhiệm vụ : viết hóa đơn bán hàng, hớng dẫn cho khách hàng
các thủ tục mua và nhận hàng, tạo điều kiện cho khách mua
hàng nhanh chóng, thuận tiện. Cập nhật các số liệu bán
hang, ghi chép để theo dõi và phản ánh cho trởng phòng.
Nắm các thông tin về việc thu tiền bán hàng qua các nhân
viên bán hàng, tiếp thị và kế toán thanh toán để cập nhật
các số liệu, theo dõi và phản ánh cho trởng phòng, báo cáo
những vớng mắc phát sinh cho trởng phòng để tìm cách
giải quyết, ngoài ra còn thực hiện một số công việc khác do
trởng phòng giao cho.
+ Nhân viên tiếp thị ( gồm 14 ngời ): có chức năng tìm
hiểu thị trờng, giới thiệu, chào bán sản phẩm, theo dõi, đôn
đốc việc thực hiện hợp đồng tiêu thụ và thanh toán tiền bán
hàng.
Nhiệm vụ : Tìm hiểu thị trờng về các mặt. Tìm hiểu tình
hình tiêu thụ các sản phẩm của Công ty trên thị trờng, tiếp
thu ý kiến nhận xét của khách hàng về chất lợng sản phẩm,
về cơ chế bán hàng. Tìm hiểu yêu cầu của thị trờng để dự
báo trong tơng lai nhu cầu của thị trờng về sản phẩm của
Công ty. Thông tin quảng cáo các sản phẩm của Công ty,
tham gia hội trợ triển lãm bán và giới thiệu sản phẩm. Khi có
yêu cầu của Công ty thì khảo sát tìm nơi đặt cửa hàng bán
sản phẩm, văn phòng giao dịch. Viết các báo cáo công tác
theo định kỳ hoặc đột xuất theo từng chuyên đề gửi trởng

SV:
Lớp QL2-K4

25
Nguyễn

Ngọc


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×