Tải bản đầy đủ

Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN THỊ ANH THƠ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TƢ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGÔ XUÂN BÌNH

HÀ NỘI , 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số liệu, ví
dụ và trích dẫn trong luận văn đảm bảo độ tin cậy, chính xác và trung thực. Những kết

luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học
nào khác.
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... . 1
Chƣơng 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................ . 4
1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .... 4
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 6
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TƢ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 ................................................................... 20
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 .......................................... 21
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 ............. 24
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 . 28
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 ................................................ 51
3.1. Định hướng phát triển ngành điện lực Việt Nam và Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng Điện 1 ...................................................................................................................... .51
3.2 Nâng cao chất lượng quản trị ................................................................................... ..54
3.3. Giải pháp tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng Điện 1 ....................................................................................................................... 55
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... .63
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 65
PHỤ LỤC ............................................................................................................................


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

NNL

Nguồn nhân lực



PECC1

Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1

QTL

Quỹ tiền lương

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TC &NS

Tổ chức và Nhân sự


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số

Tên bảng

Trang

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo

12

hiệu
bảng
1.1

phương pháp cho điểm
1.2

Bảng danh mục các tiêu chí điều tra

19

2.1

Tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất

24

kinh doanh của PECC1
2.2

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

25

2.3

Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên

25

2.4

Cơ cấu ngành nghề chuyên sâu

26

2.5

Cơ cấu lao động theo giới tính

27

2.6

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

28

2.7

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định

30

2.8

Số lượng CBCNV biến đổi theo các năm

34

2.9

Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

34

2.10

Bảng tổng hợp ý kiến về công tác đánh giá thực hiện công việc

37

2.11

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển

40

2.12

Kết quả tổng hợp đánh giá công tác trả công và khuyến khích tinh

46

thần nhân viên
2.13

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

49


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu

Tên sơ đồ

Trang

sơ đồ
1.1

Sơ đồ phân tích công việc

08

1.2

Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

08

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PECC1

23

2.2

Lưu đồ tuyển dụng

35

2.3

Quy trình đào tạo

41


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những mấu chốt của quản trị là quản trị con người, dù có nguồn tài
chính dồi dào, nguồn tài nguyên phong phú và sở hữu công nghệ khoa học hiện đại thì
doanh nghiệp hay tổ chức cũng sẽ không thể thành công nếu không biết quản trị con
người. Với xu hướng mà thế giới đang phải đối mặt là sự ngày càng khan hiếm các
nguồn tài nguyên thiên nhiên và sự phát triển không ngừng những nhu cầu của con
người thì quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặc dù đã có một số lượng lớn tài liệu đề cập đến quản
trị nguồn nhân lực nhưng vẫn chưa thực sự phù hợp về lý luận và thực tiễn với đặc
trưng mô hình hoạt động của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế công nghiệp sản xuất hiện đại, các khu
công nghiệp, các khu đô thị mọc lên hầu hết ở các thành phố dẫn đến nhu cầu sử dụng
điện năng của cả nước cũng tăng cao. Từ đó cũng thúc đẩy việc xây dựng mới, bảo trì
các nhà máy thủy điện, nhiệt điện, đường dây, trạm,…dẫn đến nhu cầu về công tác tư
vấn, khảo sát, thiết kế xây dựng các công trình điện ngày càng nhiều. Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Điện 1 là đơn vị trực thuộc EVN, trước đây do có rất nhiều dự án
mà chủ đầu tư là EVN nên hầu hết các dự án lớn Công ty đều được tham gia tư vấn,
khảo sát, thiết kế. Nhưng hiện nay các dự án đang giảm dần và lại có sự cạnh tranh
quyết liệt từ các công ty tư vấn khác, vì thế để tồn tại và phát triển Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Điện 1 nhận thấy cần phải có những thay đổi về hướng đi về cách
thức quản lý để tiếp tục là công ty đầu nghành trong lĩnh vực tư vấn khảo sát thiết kế
và xây dựng các công trình điện. Quản trị nguồn nhân lực là một khâu quan trọng
trong hệ thống quản lý các nguồn lực nhằm đáp ứng được yêu cầu về sự phát triển này.
Nhiệm vụ quản lý nói chung và nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực nói riêng
đang đặt ra nhiều yêu cầu mới và cấp bách. Các vấn đề về hoạch định nhân sự, tuyển
mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng và
phúc lợi, an toàn lao động và y tế, quan hệ nhân sự...cần được nghiện cứu có hệ thống,
toàn diện. Trên ý nghĩa đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1” làm đề tài nghiên cứu luận án thạc sĩ của mình.

1


2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Ở Việt Nam các tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu có thể kể đến:
- PGS TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực,tái bản lần thứ 9, Nhà
xuất bản Thống kế-Hồ Chí Minh.
- PGS TS Nguyễn Tiệp (2007) Giáo trình tổ chức lao động,Nhà xuất bản Lao
động Xã hội.
- Công trình nghiên cứu của GS Phạm Minh Hạc “Nghiên cứu con người và
nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa hiện đại hóa”
- Bộ luật lao động ( 2012) Nhà xuất bản lao động
- Nguyển Hải Sản (2005) Quản trị học ,Nhà xuất bản thống kê
- Tập đoàn điện lực Việt Nam (2007),chiến lược phát triển nghành điện quản lý
tăng cường và cải cách ,Ngân hàng thế giới tại Việt Nam
- Đào tạo nguồn nhân lực cho EVN , Đâu là giải pháp trọng tâm -Tạp chí Điện
lực 2005 - TS Đinh Văn Toàn
- Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực EVN,Tạp chí Điện lực 2008 - TS
Đinh Văn Toàn.
Trong các tài liệu của nước ngoài liên quan đến đề tài nguồn nhân lực có một số
bài nổi bật :
- Báo cáo phát triển con người Thái Bình Dương của Liên Hiệp Quốc năm
1999(Pacific Human Development Report 1999)
- Nguồn nhân lực và quản lý nhân lực do Werther W.B và Davis K chủ biên
năm 2016.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề lý thuyết có liên
quan, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng Điện 1, qua đó tìm kiếm các giải pháp có hiệu quả nhằm quản trị NNL của Công
ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về NNL, quản trị NNL của doanh
nghiệp.

2


+ Phân tích thực trạng NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản trị NNL tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng Điện 1.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các nội dung liên quan đến quản trị NNL tại doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu giới hạn vấn đề phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân
lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện
1. Thời gian từ năm 2014 đến 2016.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, phương pháp chuyên gia
làm sáng tỏ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu, phương pháp mức thang điểm, phương
pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp so sánh cặp,
phương pháp mẫu tường thuật. Tổng hợp, phân tích và khái quát trên cơ sở các dữ liệu
thu thập trong và ngoài Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị
nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 trong thời gian qua. Xác
định mặt mạnh, mặt yếu, nguyên nhân và nêu ra các giải pháp cải thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 trong thời gian tới.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm
3 chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn
Xây dựng Điện 1.
Chương 3: Giải pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Điện 1.

3


Chƣơng 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài
của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công,
đạt được mục tiêu của tổ chức [4, tr.9]. Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người
của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm
năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã
hội của Quốc gia, khu vực, thế giới [3, tr.256], khác với các nguồn lực khác của doanh
nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị,…) đó là tài nguyên quý giá nhất vì con
người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con
người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định
vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu, viễn
cảnh đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể
hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất,
nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức
mạnh trong tập thể. Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số
lượng và chất lượng.
Một là về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô,
cơ cấu, tốc độ, sự phân bố.
Hai là về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực,
thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái
độ của người lao động.
Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể
các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh

4


thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững
của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Con người đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của tổ chức, được xem
là nguồn lực căn nguyên và có tính chất quyết định của mọi thời đại. Quản trị con
người luôn được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu, nó là chìa khóa thành công cho
các doanh nghiệp. Nhưng đã có rất nhiều ý kiến khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu
chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm
về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tạo ra và thực hiện hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo ,phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn từng thành viên.
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên
quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức.
“Quản trị nguồn nhân lực: là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo ,phát triển, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực của tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng tầm nhìn cho tổ chức.” [1, tr.
39]
1.1.3. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những cá
nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo hình thức nhất định để đạt được
một mục tiêu nhất định của doanh nghiệp đó. Nguồn nhân lực không giống như các
những nguồn lực khác của doanh nghiệp do sự đa dạng về trí tuệ, bản chất, nhân cách
của mỗi cán bộ nhân viên. Những nhân viên có các khả năng trí tuệ và nhân cách khác

5


nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng độc lập hay hình thành các nhóm công tác
suy nghĩ và làm việc tạo nên lợi ích cho cá nhân và xã hội. Hành vi của nhân viên có
thể thay đổi do chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh. Do
đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác.
Một doanh nghiệp thành công cần phải đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, cho
các nhân viên, cho các khách hàng của doanh nghiệp và cả cho môi trường xã hội. Do
đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, tạo lợi ích cho xã hội.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể
thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến
khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy một nhà
lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề
khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách giao tiếp với
người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng
các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm

6


chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho
đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có
các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng, đánh
giá thực hiện công việc:
Một là hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự báo những thay đổi của
nguồn nhân lực trong tổ chức, cũng như phòng ngừa những rủi ro trong tương lai đảm
bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp
để tiến hành hoàn thành mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp đã đặt ra trong một thời kỳ
nhất định. Hoạch định chiến lược được thực hiện theo quy trình 5 bước: dự báo nhu
cầu nguồn lao động, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng giảm nguồn
nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá thực hiện kế hoạch.
Hai là Phân tích công việc và tuyển dụng:
Phân tích công việc được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung công việc,
nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và
các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác
gì?, khi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiện ở đâu?, nhân viên làm
công việc đó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việc đó?, để thực hiện công
việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào?. Phân tích công việc giúp nhà quản trị
có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan
của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và các điều
kiện làm việc.
Có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình sau:

7


Các nhiệm vụ
cụ thể

Phân
tích
công
việc

Các trách nhiệm
cụ thể

Các điều kiện làm
việc cụ thể

- Lập kế hoạch NNL
- Tuyển dụng nhân viên
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá công việc để
phục vụ trả công
- Đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên

Phiếu mô tả công việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu công việc

Kiến thức lý
thuyết cần có

Kỹ năng thực
hành cần có

Các khả năng
cần thiết khác

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Quy trình tuyển dụng nhân viên
được mô tả như sơ đồ hình 1.2:
Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiêu chuẩn
Thăm dò nguồn tuyển
Thông báo hoặc quảng cáo
Thu hồ sơ và tuyển sinh
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Quyết định tuyển dụng
Hòa nhập người mới vào vị trí
Tính chi phí tuyển dụng
Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

8


Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại
sau để có phương án chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
Thứ nhất: các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn
bị cho một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới,
có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên
chuyển được chuẩn bị trước…
Thứ hai: các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất,
tai nạn,vắng mặt không lý do…
Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc
làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp
nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị
trí cần tuyển.
Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng
loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh
nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối
thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, cẩn thận…
Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:
Một là: Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
Hai là: Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng
bên ngoài?
Ba là: Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng
có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và
phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao. Ngược lại
nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi.
Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá
cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại…
Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp mà
doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm
giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên,

9


sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…
Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội
bộ. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương
và giới thiệu doanh nghiệp.
Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng
của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng
nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất
với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này
doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người dự
tuyển.
Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội
đồng tuyển dụng.
Hoà nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Hầu hết những người mới thường lo lắng bỡ ngỡ
khi tiếp cận môi trường mới, kinh nghiệm và kỹ năng cũng chưa thích ứng ngayvị trí
làm việc mới. Công tác hòa nhập chính là lập kế hoạch đón tiếp, giới thiệu doanh
nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có quan hệ với vị trí công tác …
Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và
tốn kém. Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Từ đó
doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho
những lần tuyển sau.
Ba là đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá
cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu
quả công việc chuẩn. Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các
tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các
sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên nhân viên thông

10


qua các thành tích được ghi nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá
hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý. Nhà quản lý dựa vào kết quả
đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho nhân viên,
làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên, hoạch định nhu cầu
và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy.
Một chương trình đánh giá bao gồm các công việc sau đây:
Bước 1: Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích
công việc bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần
đánh giá nhân viên.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá
thực hiện công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp
quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng…
Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp. Vấn đề
đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp.
Bước 3: Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là
người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ nhân
viên cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương
án kết hợp khác nhau như đồng nghiệp, người dưới quyền của người được đánh giá,
bản thân người lao động hoặc cũng có thể là khách hàng của người lao động. Ý kiến
đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý
kiến khác là để tham khảo.
Bước 4: Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường được lựa chọn 6
tháng hoặc 1 năm hay cũng có thể tùy thuộc vào giai đoạn hoàn thành công việc.
Bước 5: Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệu quả
của việc đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá
và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức sau để đào tạo:
Một là: cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá.
Hai là: tổ chức các lớp tập huấn đánh giá.
Bước 6: phỏng vấn thảo luận đánh giá: Đây là khâu cuối cùng nhưng lại là
khâu rất quan trọng. Để thành công người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ lưỡng cho

11


cuộc nói chuyện với người được đánh giá. Cần chuẩn bị xem lại các đánh giá trước đó,
xác định các hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự
tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng. Khi thực hiện phỏng vấn người lãnh
đạo cần chú ý các vấn đề sau:
Thứ nhất: Lựa chọn không gian và thời gian đánh giá.
Thứ hai: Giải thích mục đích của việc đánh giá không nhằm để kỷ luật.
Thứ ba: Nhấn mạnh điểm tốt của đối tượng được đánh giá.
Thứ tư: Phê bình về công việc của đối tượng được đánh giá hạn chế phê bình
tính cách. Phê bình cần có bằng chứng rõ ràng.
Thứ năm: Đưa ra phương hướng khắc phục và hỗ trợ đối tượng được đánh giá.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp đánh giá thực
hiện công việc sau đây, việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc
vào mục tiêu đánh giá:
Phương pháp mức thang điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất
để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu
cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh
giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví
dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với
mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại,
đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp
cho điểm
-

Họ tên nhân viên:

-

Công việc

-

Bộ phận

-

Giai đoạn đánh giá từ…………….đến……………….

Các yêu cầu

Điểm đánh giá
Tốt

Khá

12

Trung bình

Ghi chú
Kém


Khối lượng công việc hoàn thành
Chất lượng thực hiện công việc
Hành vi thực hiện công việc
……….
Tổng hợp kết quả
Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên
trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất
đến người có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả
thực hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm
nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, 6 tháng, năm. Đây
là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp nhỏ.
Phương pháp quan sát hành vi: Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi của nhân viên, nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những
thành tích dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên
tốt và nhân viên chưa tốt.
Phương pháp phê bình lưu giữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết
điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại. Như
vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu.
Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót
của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn.
Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân
viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm)
chính yếu như số lượng và chất lượng công việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với
một nhân viên khác trong từng cặp.
Phương pháp mẫu tường thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền
mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ
đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể
vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực

13


hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và
đánh giá chung về thực hiện công việc.
Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc:
Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất
sắc, khá, trung bình, kém là gì.
Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân
viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn hay một nét chính nào đó.
Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không
có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.
Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hương đánh giá nhân viên theo cách
quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
Định kiến của người đánh giá: Xu hướng mà các yếu tố khác biệt về cá nhân
như tuổi tác, màu da, giới tính, dân tộc ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
trong công ty thường được triển khai theo hai cách: chính thức và không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức là những hướng dẫn, đào tạo để đảm bảo thực hiện một
công việc mới hay đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình mới. Đào tạo
chính thức được thực hiện bởi các chuyên gia về nguồn nhân lực hoặc chuyên gia về
kỹ thuật tại các tổ chức nghề nghiệp hay cơ sở đào tạo của doanh nghiệp. Còn đào tạo
không chính thức được thực hiện trong quá trình làm việc, do các quản đốc hay các
đồng nghiệp chỉ dạy. Và việc đào tạo nguồn nhân lực theo hình thức chính thức hay
không chính thức phụ thuộc vào kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên hay
những dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp

14


1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể kích thích nguồn lao động bằng cách tăng lương,
thưởng, trợ cấp đối với người lao động. Bên cạnh đó, có thể động viên, duy trì và phát
triển mối quan hệ với người lao động bằng cách quan tâm tới đời sống, công việc của
người lao động cũng như tạo cơ hội cho người lao động hoàn thành tốt công việc và có
cơ hội thăng tiến, phát triển.
1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất là môi trường bên ngoài: Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân

lực của một công ty từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài.
Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến
quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống, công ty vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt
khác phải giảm chi phí lao động. Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định,
công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào
tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm
người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải
thiện điều kiện làm việc. Như vậy có thể thấy khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó
ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi công ty.
Dân số - Lực lượng lao động: Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp và
nền kinh tế đang hướng đến và phấn đấu thành một nước công nghiệp mới. Dân số
phát triển nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông.
Lực lượng lao động tại Việt Nam phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham
gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân. Tỉ lệ lao động nữ trong
ngành giáo dục là hơn 70%, công nghiệp nhẹ là 63%, nông nghiệp và công nghiệp
thực phẩm là 61%, y tế là 60%. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn cũng có ảnh
hưởng đến khả năng hay năng suất lao động.
Luật lệ của Nhà nước. Luật lao động của Việt Nam đã được ban hành và áp

15


dụng từ năm 2013. Bộ luật này ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không còn có thể tự do muốn làm gì thì làm mà phải
phù hợp với quy định của Luật.
Văn hoá xã hội. Trong một nền văn hoá có rất nhiều đẳng cấp, nấc thang và giá
trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hãm, không cung cấp
đủ nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam còn nặng ảnh hưởng của phong kiến, người
chủ gia đình quyết định hết. Các thành viên khác hầu như thụ động. Dẫn đến tại các
doanh nghiệp cũng vậy bầu không khí văn hoá cũng khó lòng năng động được. Sự
thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp. Khi
nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang
ngành dịch vụ.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về nguồn nhân lực.
Nhân lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải có
chính sách nhân sự hợp lý về lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình. Có rất
nhiều lý do dẫn đến sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng.
Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có
hiệu quả.
Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để
đủ sức cạnh tranh, các công ty phải cải tiến khoa học kỹ thuật. Do đó phải đào tạo
huấn luyện nhân viên của mình có trình độ kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật
hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện chỉ
cần ít người hơn vẫn sản xuất được số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng
hơn. Điều này đồng nghĩa với nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch vụ
của công ty. Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của nhân viên. Do
đó cần phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được tầm quan trọng của
khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể
cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, sở Lao Động Thương

16


Binh và Xã Hội, Liên đoàn lao động quận hoặc thành phố… cũng có ảnh hưởng nhất
định đến quản trị nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt trong những vấn đề liên quan
đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải...
Thứ hai là môi trường bên trong: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như sứ
mạng, mục tiêu, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hoá.
Mục tiêu của Công ty: Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng và mục đích riêng của
mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, bộ phận mình.
Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ đều phải hoạt động dự vào định hướng viễn cảnh
của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
Chính sách, chiến lược của Công ty: Đây là những lĩnh vực thuộc về tài nguyên
nhân sự. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hướng dẫn, không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển
chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc. Nó ảnh hưởng quan trọng đến các hành xử
công việc của các cấp quản trị. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị
nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; Khuyến khích mọi người
làm hết khả năng của mình; Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có
năng suất cao cả về phẩm lẫn lượng; Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công
ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống về thăng tiến và
chức vụ, nếu họ chứng tỏ được khả năng.
Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia sẻ.
Cũng giống như văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm kỵ. Chúng
cho biết mỗi thành viên trong bộ lạc sẽ phải hành động như thế nào đối với các thành
viên của mình và đối với người bên ngoài. Các cơ quan tổ chức cũng vậy đều có bầu
không khí văn hoá. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào.
Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng,
nghi thức, huyền thoại và thực tiễn đều phát triển theo thời gian. Những giá trị này
được chia sẻ xác định, khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của
tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức
đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
Cổ đông, Công đoàn đều có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực.

17


Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng
trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị
hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. Ở các nước tư bản, Công
đoàn là một lực lượng thứ ba khi phải đối phó với công ty. Công đoàn là một nhóm
công nhân kết hợp với nhau, nhằm đối phó với chủ doanh nghiệp, vũ khí của họ là
đình công nhằm đạt được các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi thăng thưởng... Còn ở
Việt Nam, Công đoàn đứng bên cạnh đảng uỷ và chính quyền, có vai trò kết hợp với
chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ nhân viên trong các công ty. Hiên nay
Công đoàn chưa đóng vai trò tích cực lắm trong việc bảo vệ quyền lợi của nhân viên.
Tuy nhiên luật doanh nghiệp năm 1994 cho phép đình công, do đó vai trò của nó đã có
ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực.
1.4.

Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
Thông thường để tìm ra giải pháp để giải quyết một hay nhiều vấn đề thì trước

hết phải đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân; trên cơ sở đó xây dựng giải pháp để
khắc phục các tồn tại và hoàn thiện công tác đó.
Khi đánh giá thực trạng, các nguyên nhân và tồn tại có thể thông qua hai hình
thức: Qua các số liệu thống kê báo cáo điều tra hoặc qua các ý kiến chuyên gia hoặc
thực hiện cả hai.
Về đưa ra các giải pháp thì cũng có thể thực hiện qua hai hình thức: Trên cơ sở
phân tích thực trạng có thể đưa ra các giải pháp hoặc lấy ý kiến chuyên gia hoặc thực
hiện cả hai. Trong các tồn tại, nguyên nhân cần đưa ra các tồn tại cơ bản và nguyên
nhân cơ bản được đánh giá xếp loại từ quan trọng nhất đến kém quan trọng hơn để ưu
tiên đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo thứ tự.
Trên cơ sở phân tích các nội dung quản trị nhân sự đã trình bầy như trên, các
bước phân tích thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được
thực hiện như sau:
Bước 1: Lập danh mục các các tiêu chí điều tra, trong đó các tiêu chí có sẵn
trong phiếu điều tra gọi là tiêu chí đóng, còn các tiêu chí mở là các tiêu chí mà người
được điều tra có thể điền thêm vào phía dưới các tiêu chí đóng.

18


Bảng 1.1: Bảng danh mục các tiêu chí điều tra
TT

Mức độ đánh giá

Tiêu chí
1

1

Tiêu chí 1

2

Tiêu chí 2

3

Tiêu chí 3

2

3

4

5

......
N
N+1

Tiêu chí N
Tiêu chí N+1
........

N+K Tiêu chí N+K
Bước 2: Gửi phiếu điều tra đến những người có liên quan bao gồm những cán
bộ quản lý các phòng ban, quản lý các đơn vị trực thuộc, CBNV tại phòng ban, các
đơn vị trực thuộc để đánh giá định tính về các tiêu chí đưa ra.
Bước 3: Xử lý phiếu điều tra: Lập bảng kê, tính toán tỷ lệ phiếu theo các tiêu
chí và sắp xếp các tiêu chí được đánh giá theo số người đánh giá giảm dần và tính tỷ lệ
số.
Bước 4: Chọn ra bộ tiêu chí với mức độ mà có tỷ lệ người đánh giá cao nhất kết
hợp với số liệu để phân tích đánh giá hiện trạng, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp.
Cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra được
những điểm yếu cần phải khắc phục để có giải pháp giải quyết trong quá trình thực
hiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các nội dung:
+Xác định Chiến lược và hoạch định nguồn lực;
+Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
+Đánh giá nhân viên;
+Trả công và khuyến khích thành tích nhân viên.

19


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×