Tải bản đầy đủ

Phân tích môi trường ngành – bệnh viên NHI TW

Phân tích môi trường Ngành – bệnh viên NHI TW
Có thể nói khái niệm “Bệnh viện – Doang nghiệp” trong các bệnh viện công lập chỉ thực
sự được quan tâm đến nhiều từ khi Chính phủ ban hành nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày
25 tháng 4 năm 2006 quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ,
tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập. Đây thực sự là
một bước đột phá tạo cơ hội phát triển cho các bệnh viện công lập, vừa đảm bảo chất
lượng phục vụ người bệnh vừa được tự chủ phát triển về cơ sở vật chất, trang thiết bị và
tài chính. Các bệnh viện coi bệnh nhân là “khách hàng” và bản thân bệnh viện là “doanh
nghiệp” với trách nhiệm mang đến cho “khách hàng” một dịch vụ tốt nhất, sự hài lòng
cao nhất, đồng thời doanh nghiệp cũng phát triển tốt nhất. Là một bệnh viện tuyến cao
nhất, đầu ngành trong công tác chăm sóc sức khoẻ trẻ em Bệnh viện Nhi Trung ương
cũng có cơ hội nằm trong bối cảnh phát triển như vậy.
1. Giới thiệu về doanh nghiệp
Bệnh viện Nhi Trung ương (BVNTƯ) đã có hơn 40 năm hình thành và phát triển (thành
lập năm 1969), với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là khám, chữa bệnh tất cả các chuyên
khoa cho trẻ em. Năm 2009, Bệnh viện đã tiếp nhận hơn 45.000 bệnh nhân nội trú và
khám cho hơn 150.000 lượt bệnh nhân ngoại trú.
Thế mạnh của Bênh viện Nhi Trung ương là bệnh viện đầu ngành, tuyến cuối của
chuyên ngành nhi với các chuyên khoa mũi nhọn như Phẫu thuật Nhi, Tim Mach, Di
truyền, Ung thư… Một số chuyên khoa như phẫu thuật nhi, tim mạch can thiệp… bệnh
viện là trung tâm hàng đầu của thế giới và khu vực.

Có một thực tế, trong thời gian gần đây nhiều người Việt Nam, đặc biệt là nhóm người
có thu nhập cao đã tìm đến các bệnh viện ở nước ngoài để khám chữa bệnh. Tại sao với
một chi phí cao gấp ít nhất là 50 lần so với các chi phí trong nước mà nhiều người Việt
Nam vẫn lựa chọn đi nước ngoài khám, chữa bệnh? Có nhiều lý do được đề cập, tuy
nhiên nhiều ý kiến có chung nhận định lý do chủ yếu ở đây là các bệnh viện Việt Nam
còn chưa cung cấp được một dịch vụ khám chữa bệnh chất lượng cao mặc dù trình độ
chuyên môn không quá thua kém với các bệnh viện nước ngoài.


Nhận thức được các điểm mạnh mà bệnh viện đang có là đội ngũ thầy thuốc có trình
độ chuyên môn cao, một số chuyên khoa là hàng đầu trong khu vực và thế giới, đồng
thời nhận ra được cơ hội từ môi trường bên ngoài là nhu cầu khám chữa bệnh chất
lượng cao của người có thu nhập cao ngày càng nhiều Bệnh viện Nhi Trung ương xây
dựng kế hoạch cung cấp các “gói dịch vụ” nhằm đáp ứng nhu cầu trên. Bên cạnh gói
dịch vụ thứ nhất là xây dựng một đơn vị điều trị tiêu chuẩn quốc tế cho đã được triển
khai từ tháng Giêng năm 2010, bệnh viện sẽ tiếp tục cung cấp gói dich vụ thứ hai nhằm
cung cấp một loại hình dịch vụ dưới hình thức bảo hiểm trọn gói khám chữa bệnh cho
con em nhân viên các tổ chức, doanh nghiệp có thu nhập cao.
Trong khuôn khổ bài viết này sẽ tập trung phân tích môi trường ngành và chiến lược
marketing của 3 đối thủ cạnh tranh của loại hình dịch vụ này.
2. Phân tích môi trường ngành
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh được Michael Porter, nhà
quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard đưa ra trong cuốn sách
" Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors" bao gồm
-

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

-

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

-

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

-

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế


-

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

2.1. Áp lực cạnh tranh cuả nhà cung cấp
Nhìn chung đối với bệnh viện- một loại hình dịch vụ đặc biệt, các nhà cung cấp chủ yếu
chỉ là các nhà cung cấp thuốc; các nhà cung cấp vật tư tiêu hao y tế và một số nhà cung
cấp các dịch vụ hỗ trợ khác trong bệnh viện nhu dịch vụ vệ sinh, dịch vụ đồ vải…Nếu
sự biến động của các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ ít có khả năng gây biến động đến hoạt
động của doanh nghiệp- bệnh viện thì sự thay đổi về tính sẵn có (sự khan hiếm), hay giá
của một số thuốc hoặc vật tư tiêu hao đều có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động của
“doanh nghiệp- bệnh viện”
2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng


Khách hàng gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm
và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Đối với bệnh viện bệnh nhân chính là khách hàng và như vậy bệnh nhân hoàn toàn có
thể gây áp lực với bệnh viện về giá của dịch vụ, chất lượng của dịch vụ và việc quyết
định sử dụng dịch vụ của họ. Đưa ra gói dịch vụ “khám trọn gói trong vòng 1 năm”
BVNTƯ phải xây dựng một khung giá phù hợp với thu nhập của khách hàng là nhân
viên của các tổ chức quốc tế và các doanh nghiệp có thu nhập cao nhưng cũng phải cạnh
tranh được với các đối thủ (kế cả đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn), đồng thời chất
lượng dịch phải không thua kém, thậm chí tốt hơn gói dịch vụ của các bệnh viện khác.
2.3. Áp lực cạng tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,
áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,
số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành
khó khăn và tốn kém hơn .
- Kỹ thuật
- Vốn
- Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng
...
- Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp , phát
minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Đối với loại hình “doanh nghiệp - bệnh viện” đối thủ tiềm ẩn chính là các bệnh viện có
loại hình dịch vụ tương tự sắp được thành lập. Đối thủ tiềm ẩn của BVNTƯ cho các
loại hình dịch vụ chất lượng cao là các các bệnh viện trẻ em liên doanh với nước ngoài
có thể kể đến như Bệnh viện Trẻ em Việt -Mỹ, Bệnh viện Trẻ em Việt Hàn … sắp được
xây dựng trên địa bàn Hà Nội. Mặc dù những rào cản gia nhập ngành hay nói cách khác
những đầu tư về vốn, về trang thiết bị, về quản lý… cho việc thành lập một bệnh viện là
rất lớn nhưng sức hấp dẫn của ngành hay nhu cầu sử dụng dịch vụ y tế chất lượng cao


của người dân ngày càng tăng cho nên các bệnh viện liên doanh sẽ phát triển ngày càng
nhiều và đó chính là những đối thủ tiềm ẩn của các bệnh viện công lập
2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Có lẽ đây chính là một trong những điều làm nên tính đặc biệt của loại hình dịch vụ y tế.
Không giống như các loại nước giải khát có thể thay thế cho bia, mì gói có thể thay thế
cho phở, khó có loại dịch vụ nào có thể thay thế hoàn toàn cho việc chữa bệnh mà vẫn
đáp ứng được mục tiêu cuối cùng là khỏi bệnh. Tuy nhiên không phải là hoàn toàn
không có dịch vụ mang tính chất thay thế dịch vụ khám chữa bệnh. Trở lại với gói dịch
vụ “khám trọn gói trong vòng 1 năm” BVNTƯ đang xây dựng có thể thấy các dịch vụ
thay thế có thể là: dịch vụ khám tại nhà, dịch vụ khám tư vấn sức khoẻ định kỳ hàng
tháng… các loại dịch vụ này nếu phát triển sẽ mang đến một ích lợi trẻ vẫn được chăm
sóc sức khoẻ nhưng không cần phải đến bệnh viện. Và đó thực sự là một áp lực cạnh
tranh từ các dịch vụ thay thế đối với gói dịch vụ “khám trọn gói trong vòng 1 năm” của
BVNTƯ.
2.5.Áp lực cạng tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Có thể nhận thấy rất rõ rằng nhu cầu khám chữa bệnh chất lượng cao của người dân
ngày càng tăng là cơ hội để các bệnh viện phát triển các loại hình dịch vụ đáp ứng nhu
cầu này và cũng là cơ hội cho các bệnh viện ngoài công lập phát triển nhưng cũng chính
nó cũng tạo ra sức ép trở lại lên từng bệnh viện, lên từng loại hình dịch vụ, sức ép về
giá, sức ép về chất lượng dịch vụ…
3. Phân tích chiến lược marketing của 3 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành
Đối với loại hình dịch vụ chăm sóc y tế chất lượng cao cho người có thu nhập cao nói
chung và gói dịch vụ “khám trọn gói trong vòng 1 năm “ nói riêng của BVNTƯ hiện
đang có và sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành. Có thể kể ra 3 đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất hiện nay là: Bệnh viện Việt Pháp, Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc và Phòng
Khám đa khoa Family Medical Practice


3.1. Chiến lược Marketing của Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội về gói dịch vụ “Khám
trọn gói trong vòng 1 năm”
- Sản phẩm (Producst): người tham gia dịch vụ có thể đưa con tới bệnh viện khám bất
cứ lúc nào, không kế số lần nhưng phải gọi điện hẹn trước.
- Giá (Price): 1.100.000 VNĐ/năm chỉ là phí dịch vụ, các chi phí khám, xét nghiệm,
thuốc, điều trị nội trú (nếu cần) vẫn theo quy định của bệnh viện
- Phân đoạn thị trường (Places): Áp dụng cho tất cả mọi đối tượng khách hàng có nhu
cầu
- Xúc tiến thương mại (Promotion): Hỗ trợ khách hàng làm thủ tục thanh toán bảo hiểm,
cho dù khách hàng có hợp đồngbảo hiểm với bất cứ công ty bảo hiểm nào. Giảm một
phần tiền khám, cấp cứu, xét nghiệm nếu khách hàng tham gia chương trình H Plus 4
kid với giá hội viên là 120USD/năm.
3.2. Chiến lược marketing của Phòng Khám đa khoa Family Medical Practice về
gói dịch vụ “Khám trọn gói trong vòng 1 năm”
- Sản phẩm (Producst): Phát hành thẻ hội viên trong 1 năm, không hạn chế số lần khám
(hẹn trước qua điện thoại)
- Giá (Price): 224 USD/thẻ
- Phân đoạn thị trường (Places): Áp dụng cho tất cả mọi đối tượng khách hàng có nhu
cầu
- Xúc tiến thương mại (Promotion): Hợp đồng với các bệnh viện nước ngoài (Bệnh viện
Đại học quốc gia Singapore, Bệnh viện Bumrungrad, Thái Lan …) nhận bệnh nhân từ
Việt Nam; Hợp đồng với VASCO vận chuyển cấp cứu bệnh nhân bằng máy bay trực
thăng từ Việt Nam ra nước ngoài.
3.3. Chiến lược marketing của Bệnh viện Hồng Ngọc về dịch vụ “Khám bệnh trọn
gói”
- Sản phẩm (Producst): Dịch vụ khám bệnh trọn gói
- Giá (Price): 2.850.000 VNĐ/ 1 lần khám tổng quát + xét nghiệm cơ bản + siêu âm,
điện não…
- Phân đoạn thị trường (Places): Áp dụng cho tất cả mọi đối tượng


- Xúc tiến thương mại (Promotion): Đảm bảo dịch vụ nhanh, gọn không để khách hàng
phải chờ đợi, thủ tục thuận tiện
Nhận xét:
Nghiên cứu chiến lược Marketing của 3 doanh nghiệp khám chữa bệnh ở trên có thể
thấy:
- Việc đưa ra loại hình dịch vụ đăng ký tham gia chương trình khám bệnh 1 năm hay
phát hành thẻ hội viên khám trọn gói trong 1 năm của bệnh viện Việt – Pháp và Phòng
Khám đa khoa Family Medical Practice mang tính chuyên nghiệp cao. Loại hình dịch vụ
này trước đây chưa từng có ở Việt Nam, sự ra đời của gói dịch vụ này đã đáp ứng nhu
cầu khám chữa bệnh chất lượng cao của ngườidân. Bệnh viện Nhi Trung ương cũng lựa
chọn gói dịch vụ tương tự là hướng đi thích hợp. Sản phẩm của bệnh viện Hồng Ngọc có
thể mang laị một chút thuận tiện về thời gian chờ đợi tuy nhiên tính chuyên nghiệp rõ
rành chưa cao
- Giá dịch vụ của bệnh viện Việt Pháp nhìn chung là phù hợp với tiêu chí phân đoạn thị
trường của họ là áp dụng cho tất cả mọi đối tượng khách hàng. Tuy nhiên đối tượng
khách hàng của gói dịch vụ này chỉ có thể là những người có thu nhập khá trở lên vì các
chi phí sau giá tham gia dịch vụ vẫn cao. Với tính chất là một phòng khám, rõ ràng
Family Medical Practice có xu hướng hướng tới nhóm khách hàng có thu nhập cao điều
này thể hiện trong chiến lược giá cũng như chiến lược xúc tiến thương mại của doanh
nghiệp
- Chiến lựơc xúc tiến thương mại của Việt Pháp cũng đã “đánh” trúng vào chỗ mà khách
hàng mong muốn được hỗ trợ đó là sự phiền hà trong các thủ tục hành chính về bảo
hiểm. Điều này giúp cho khách hàng yên tâm sử dụng dịch vụ.
Nghiên cứu chiến lược marketing của “đối thủ” là một trong những cách để BVNTƯ
triển khai gói dịch vụ “Khám trọn gói trong 1 năm” thành công.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×