Tải bản đầy đủ

Chiến lược marketing củacông ty cổ phần đại lý hàng hải TKV

CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦACÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẠI LÝ HÀNG HẢI - TKV

Marketing được hiểu ngắn gọn theo nghĩa tiếng Việt là Tiếp thị, tức là:
Tiếp cận thị trường. Marketing là một ngành khoa học kinh tế ra đời từ đầu thế kỷ
thứ XX, trải qua các giai đoạn lịch sử, khái niệm về marketing cũng dần hình
thành thông qua các định nghĩa của các nhà nghiên cứu kinh tế học.
Marketing là gì?
* Theo định nghĩa mang tính xã hội về marketing:
Marketing là một hoạt động mang tính xã hội của con người nhằm thoả
mãn nhu cầu thông qua trao đổi.
Theo hiệp hội Marketing của Mỹ: “Marketing là thực hiện các hoạt động
kinh doanh nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người sản
xuất tới người tiêu thụ hoặc người sử dụng”.
Theo Philip Kotler: “Marketing là một dạng hoạt động của con người
nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”.
* Theo định nghĩa mang tính quản trị về marketing:
Marketing là những hoạt động mang tính quản trị đối với việc thiết kế sản
phẩm, định giá bán, phân phối và xúc tiến bán tới những khách hàng mục tiêu
nhằm thoả mãn họ và đạt mục tiêu của tổ chức.


Vai trò của Marketing:
Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và


ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định
kinh doanh.
Trong phạm vi đề bài, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh) trên cơ sở lý thuyết về marketing,
hay là nghiên cứu phân tích chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty được lựa chọn để làm tiền đề cho việc nghiên cứu, phân tích ở đây
là công ty cổ phần đại lý hàng hải - TKV, là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực hàng hải.
I/- Giới thiệu về Công ty cổ phần đại lý hàng hải - TKV:
 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI - TKV là công ty con thuộc
Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (Tập đoàn TKV) và
do Tập đoàn nắm giữ cổ phần chi phối trên 51%.
 Tên giao dịch quốc tế: VINACOMIN SHIPPING AGENCY JOINT
STOCK COMPANY ; Tên gọi tắt là: VICOSA
 Trụ sở chính của Công ty: Số 55A - Đường Lê Thánh
Tông - TP.Hạ long.
 ĐT: +84 (33) 3625912 ; Fax: +84 (33) 3821980 ; Email: vicosa.qn@hn.vnn.vn
 Công ty có 02 văn phòng đại diện:
+ Văn phòng đại diện Cẩm phả: Phường Cửa Ông - TX.Cẩm phả - Quảng
Ninh.
+ Văn phòng đại diện Hà Nội: Tòa nhà 34T - Khu Trung Hòa Nhân Chính Hà nội.




Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và
các phòng ban nghiệp vụ và khác.

 Ngành nghề kinh doanh:
+ Kinh doanh dịch vụ hàng hải, bao gồm: Đại lý tàu biển và cung ứng dịch
vụ hàng hải, kiểm đếm hàng hoá, môi giới hàng hải và thuê tàu, đại lý vận
tải và dịch vụ giao nhận vận chuyển hàng hóa đa phương thức. Dịch vụ vệ
sinh tàu biển, dịch vụ tàu lai dắt
+ Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, hàng hoá, thiết bị hàng hải và nhận uỷ


thác XNK hàng hoá cho chủ hàng.
+ Kinh doanh thương mại, du lịch, cho thuê văn phòng.
+ Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hóa.
+ Các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển:
Công ty cổ phần Đại lý hàng hải - TKV (Sau đây gọi tắt là Công ty), tiền
thân là Đại lý tàu biển Than Việt Nam được thành lập từ năm 1998, hạch toán phụ
thuộc Công ty Cảng và Kinh doanh than (là đơn vị thành viên của Tổng Công ty
Than Việt Nam, nay là Tập đoàn TKV), được tách ra và chuyển đổi cổ phần hóa
từ ngày 12/11/2003.
Kể từ khi mới thành lập đến năm 2003, tổng số CBCNV của Công ty chỉ có
18 người, đến nay (năm 2009) đã tăng lên là 103 người.
Cơ sở vật chất chủ yếu cho hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm: Trụ
sở làm việc, các văn phòng đại diện, cùng với phương tiện tác nghiệp kinh doanh:
+ Hệ thống thông tin liên lạc: Đa phương diện.
+ Phương tiện đường bộ: Ôtô vận tải và du lịch.


+ Phương tiện thủy: Đội tàu công tác (Xuồng cao tốc, Tàu gỗ và tàu lai
dắt).
Hoạt động kinh doanh của Công ty trước cổ phần hóa, chủ yếu là làm dịch
vụ đại lý tàu biển cho các hãng tàu vận tải trong nước và nước ngoài (Đại lý tàu
biển là người đại diện các hãng tàu, để làm các thủ tục và sắp xếp cho tàu ra vào
cảng giao nhận hàng hóa,... quá trình làm đại lý được tính từ thời điểm bắt đầu
làm thủ tục cho tàu vào cảng giao nhận hàng và kết thúc khi tàu rời khỏi cảng).
Phạm vi hoạt động chủ yếu tại các cảng biển khu vực Quảng Ninh.
Sau cổ phần hóa, ngoài dịch vụ đại lý tàu biển như kể trên, Công ty đã mở
rộng khai thác kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hàng hải và dịch vụ khác (theo
như đăng ký kinh doanh). Phạm vi hoạt động của công ty cũng đã mở rộng đến tất
cả các cảng biển trên toàn quốc. Chính vì thế mà doanh thu của công ty không
ngừng tăng lên, thị trường và thị phần ngày càng mở rộng, chiếm lĩnh phân lớn
phân khúc thị trường tàu tại Quảng ninh nói chung và thị trường tàu than nói
riêng.

Có thể nói hoạt động kinh doanh của Công ty luôn có sự tăng trưởng rất ổn
định, do công ty đã gây dựng được thương hiệu của mình về chất lượng dịch vụ
và uy tín với khách hàng, bên cạnh đó Công ty cũng có được sự hỗ trợ từ Tập
đoàn TKV (Công ty mẹ) trong việc khai thác và mở rộng thị trường, thị phần hoạt


động kinh doanh. Điều đặc biệt là Công ty đã áp dụng tốt các chính sách cũng
như chiến lược marketing vào hoạt động kinh doanh.
2. Các sản phẩm dịch vụ chính của Công ty:
Trên cơ sở ngành nghề đăng ký kinh doanh và đặc thù của hoạt động dịch vụ
hàng hải, Công ty chia tách sản phẩm dịch vụ thành 02 loại cơ bản:
 Hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng hải:
- Hoạt động đại lý tàu biển.
- Dịch vụ tàu lai dắt.
- Dịch vụ nhận ủy thác giao nhận vận tải hàng hóa đa phương thức.
- Các dịch vụ khác phục vụ công việc đại lý, như: Dịch vụ vệ sinh tàu biển,
chuyển đổi thuyền viên, cung cấp nhiên liệu, thực phẩm, nước ngọt, dịch
vụ chăm sóc sức khỏe thuyền viên và thuyền viên đi bờ.v.v..
 Hoạt động dịch vụ khác:
- Dịch vụ thuê và cho thuê phương tiện vận tải, xếp dỡ hàng hóa.
- Dịch vụ kho vận.
...
II/- Phân tích môi trường ngành:
Môi trường sản xuất kinh doanh nói chung dưới góc độ marketing, chịu sự
ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố hay còn gọi là áp lực cạnh tranh. Theo Michael
Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard đã đưa ra
nhận định về những áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh, đó
là:
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn


+ Nhà cung cấp
+ Khách hàng
+ Sản phẩm thay thế
+ Cạnh tranh trong ngành
Đối với Công ty cổ phần Đại lý hàng hải TKV (Công ty VICOSA), cũng
không nằm ngoài những áp lực đó, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường hiện
nay. Lĩnh vực hàng hải là lĩnh vực rất đa dạng về sản phẩm dịch vụ, để tập trung
ta chỉ xét trong phạm vii dịch vụ đại lý tàu biển.
Sau đây chúng ta nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của từng áp lực đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Hoạt động đại lý tàu biển là dịch vụ phục vụ các
hãng tàu (chủ yếu là tàu nước ngoài) không đòi hỏi vốn đầu tư lớn, với chi phí
thấp (chủ yếu là chi phí về nhân công). Bên cạnh đó giá phí dịch vụ được tính dựa
trên giá cả thị trường quốc tế, nên thường có giá bình quân cao hơn thị trường
trong nước, chính vì vậy hoạt động kinh doanh luôn mang lại hiệu quả rất cao.
+ Cơ hội tăng trưởng thị trường: Ngày nay, vấn đề lưu thông hàng hóa giữa
các cảng biển trong một quốc gia, giữa các quốc gia với nhau bằng đường biển
(được coi là rất hiệu quả) và đang rất phát triển, đây là cơ hội để các công ty hoạt
động trong lĩnh vực hàng hải nói chung và dịch vụ đại lý tàu biển nói riêng có
điều kiện phát triển mở rộng kinh doanh.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh: Trước những năm 90, tại khu vực Quảng
ninh, chỉ có 02 tổ chức đại lý hàng hải thuộc quyền quản lý nhà nước đó là đại lý
VOSA và đại lý VOSCO, sau năm 90 đến nay, do Nhà nước ta thực hiện chính


sách kinh tế mở, cũng kéo theo hàng loạt các tổ chức đại lý ra đời, bao gồm: Các
công ty nhà nước, công ty cổ phần và cả công ty tư nhân.
+ Rào cản thâm nhập ngành: Hoạt động dịch vụ đại lý tàu biển như đã nói
ở trên, không đòi hỏi vốn đầu tư lớn và công nghệ cao, sử dụng ít lao động, nên
chí phí hoạt động thấp. Chính vì thế nhiều thành phần có thể tham gia kinh doanh,
kể cả tư nhân.
+ Bên cạnh đó, do việc hình thành phát triển các mô hình tập đoàn kinh tế,
để phục vụ lợi ích cho riêng mình, mỗi tập đoàn cũng đã thành lập nên những
công ty đại lý, điều này đã làm cho các công ty hoạt động ở ngành hàng hải nói
chung hay các công ty đại lý nói riêng trước đây, trong đó có Công ty VICOSA
gặp rất nhiều khó khăn về thị trường hoạt động.
+ Sự phát triển của khoa học công nghệ, cũng như quá trình hội nhập về
kinh tế có vẻ như tạo cho các công ty mới ra đời, có sự linh hoạt và nhạy cảm hơn
với thị trường.
2. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Lĩnh vực hàng hải bao gồm rất nhiều
các loại hình dịch vụ khác nhau, mỗi loại dịch vụ đều có rất nhiều nhà cung cấp.
Vì thế mỗi công ty đều có thế mạnh riêng về nhà cung cấp của mình, cũng như
các công ty khác thì VICOSA có thế mạnh từ ngay chính các nhà cung cấp thuộc
Tập đoàn của mình.
+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Dịch vụ đại lý tàu biển
không chỉ đơn thuần là làm sao cho hoạt động của tàu tại cảng được diễn ra bình
thường mà còn phải làm cho Hãng tàu hài lòng về các loại dịch vụ cần cung cấp.
+ Thông tin về nhà cung cấp: Một tổ chức đại lý cần có thông tin về nhiều
nhà cung cấp, để từ đó lựa chọn nhà cung cấp phù hợp với loại dịch vụ mà khách
hàng yêu cầu một cách kịp thời và hiệu quả nhất.


Bên cạnh đó đối với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực
nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.
Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền
lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại
thiếu tổ chức.
Ví dụ: Một con tàu đến cảng để giao nhận hàng hóa, sẽ phát sinh rất nhiều
loại dịch vụ đi kèm, như: Dịch vụ lai dắt tàu vào cảng, dịch vụ cung cấp nhiên
liệu, thực phẩm, nước ngọt... trong đó dịch vụ tàu lai dắt là thế mạnh của
VICOSA, vì công ty có tàu lai dắt (hoặc các đơn vị khác trong Tập đoàn TKV),
trong khi đó dịch vụ cấp nhiên liệu lại rất cạnh tranh, lúc này thế mạnh lại thuộc
về Tập đoàn dầu khí. Chính vì vậy để cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho hãng tàu,
một cách hoàn hảo, nhất thiết tổ chức làm đại lý phải có sự hỗ trợ của nhiều nhà
cung cấp uy tín đi kèm.
3. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:
Do đặc thù của ngành hàng hải, thường thì có rất ít khách hàng nhưng lại
có nhiều nhà cung cấp dịch vụ. Chúng ta thử hình dung, tại các cảng biển trong
một khoảng thời gian, chỉ có thể tiếp nhận một số lượng tàu nhất định, số lượng
tàu đó có thể chỉ là của một hãng tàu, cũng có thể là nhiều hãng.
Ở Quảng Ninh, có 3 cảng chính có thể tiếp nhận tàu lớn:
+ Cảng Cái lân (trước đây là cảng Quảng Ninh): thuộc quyền quản lý của
Cục hàng hải, Bộ gia thông vận tải, dùng để tiếp nhận tàu hàng tổng hợp và tàu
khách.
+ Cảng Cẩm phả: thuộc quyền quản lý của Tập đoàn TKV, là cảng chuyên
dụng dùng để tiêu thụ than
+ Khu vực chuyển tải Hòn nét.


Ngoài ra còn cảng B12 chuyên dung để tiếp nhận tàu chở dầu.
Trước đây chỉ có duy nhất công ty VOSA là doanh nghiệp thống trị thị
trường tàu tại khu vực. Tình trạng này dẫn đến sự độc quyền về dịch vụ đại lý,
xem thường vấn đề khách hàng (khách hàng chỉ có sự lựa chọn duy nhất). Đến
nay đã có quá nhiều tổ chức làm dịch vụ này, khách hàng (hãng tàu) được thoải
mái lựa chọn.
Chính vì vậy, hiện nay khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh
hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và của
ngành.
* Khách hàng được phân làm 2 nhóm cơ bản:
+ Khách hàng lẻ: Đây là thị trường tàu nhỏ, rất khó để xây kế hoạch sản
xuất kinh doanh bởi sự tham gia hoạt động vận tải không ổn định, điều này còn
tùy thuộc vào người mua hàng (người thuê tàu), tùy theo thời điểm mà người mua
hàng có thuê những hãng tàu này vận tải hàng hóa cho mình hay không. Những
hãng tàu này thường hoạt động không chuyên tuyến.
+ Khách hàng truyền thống (khách hàng lớn): Đây là những hãng tàu lớn,
có tiềm lực cả về đội tàu và tiềm lực về tài chính, họ có những hợp đồng dài hạn
với người mua hàng, thường hoạt động chuyên tuyến và rất ổn định.
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người tạo nên sự cạnh tranh thông qua quyết
định sử dụng dịch vụ.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp chúng ta cần xem xét các tác
động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành về: Quy mô, tầm quan
trọng, chi phí chuyển đổi khách hàng và thông tin khách hàng. Đặc biệt khi phân
tích khách hàng, chúng ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi
sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.


VICOSA là doanh nghiệp đại lý tàu biển có thị trường tàu lớn nhất hiện
nay tại khu vực Quảng Ninh. Than vẫn là loại hàng hóa chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng số hàng hóa thông qua các cảng tại Quảng ninh. Là công ty con thuộc Tập
đoàn TKV, được thành lập nhằm mục tiêu chiến lược là phát triển kinh doanh đa
ngành và phục vụ cho quá trình tiêu thụ than, nên Công ty luôn có sự hỗ trợ của
Tập đoàn về thị trường tàu vận tải, thông qua người mua hàng là các công ty kinh
doanh than trong nước và nước ngoài, họ chính là người thuê tàu để vận chuyển
than, chính vì thế họ có thể thương lượng với hãng tàu về vấn đề lựa chọn tổ chức
làm dịch vụ đại lý tàu. Bên cạnh đó Công ty có đội ngũ cán bộ từ Hội đồng quản
trị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ đều có trình độ chuyên môn và
nhiều năm kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực hàng hải, đã tạo được uy tín với
khách hàng về chất lượng dịch vụ từ đó xây dựng được thương hiệu VICOSA là
một trong những doanh nghiệp đại lý mạnh nhất hiện nay tại khu vực Quảng
Ninh.
Tuy nhiên việc tổ chức thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường không phải chỉ
ở những thế mạnh kể trên mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó vấn đề
giá cả dịch vụ là áp lực (hay là điểm yếu) đối với công ty.
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Như đã đề cập ở trên đối với ngành hàng hải bào gồm rất nhiều loại dịch vụ
khác nhau, trong mỗi loại dịch vụ nhất định có thể đươc thay thế bởi nhiều
phương thức cũng như hình thúc thực hiện khác nhau, tùy thuộc vào nhu cầu của
khách hàng, chất lượng, giá cả và độ an toàn của dịch vụ cung cấp.


Ví dụ: Dịch vụ cho thuê và cho thuê cẩu để xếp dỡ hàng hóa lên tàu, phụ
thuộc vào cỡ tàu. Đối với những tàu có quá trình xếp dỡ hàng hóa phức tạp, đòi
hỏi phải lựa chọn loại cẩu cho phù hợp, trong khi năng lực tại cảng chỉ có hạn.
Hoặc nhu cầu về đi lại và sinh hoạt cho thuyền viên đi bờ, tùy thuộc vào
yêu cầu của hãng tàu, như: Phương tiện đi lại, nhu cầu về chăm sóc sức khỏe, vui
chơi giải trí...
Một số các dịch vụ bị giới hạn bởi cơ sở vật chất hiện tại không đáp ứng
được nhu cầu, cần phải thay thế bằng hình thức, dịch vụ khác.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay
thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa
là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa,
chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ
ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho
doanh nghiệp. Để đáp ứng yêu cầu thông tin liên lạc phải kịp thời và bí mật, thì
việc sử dụng điện thoại di động để liên lạc giữa đại lý với tàu biển, chính là sản
phẩm thay thế cho các máy bộ đàm thông thường.
Chi phí chuyển đổi: Việc lựa chọn loại dịch vụ phải căn cứ trên cơ sở sự
phù hợp công việc và khả năng chấp nhận chí phí của hãng tàu. Trở lại dịch vụ
thuê cẩu xếp dỡ hàng hóa, nếu chi phí thuê quá cao, hãng tàu sẽ không đảm bảo
được chí phí vận tải, điều này gây thiệt hại cho chủ tàu.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
Để tạo dựng thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường các doanh nghiệp trong
ngành cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo nên sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Trong ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh tới các đối thủ.


+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng doanh nghiệp
tham gia thị trường ngành.
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán.
- Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại.
- Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành,
rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp
trở

nên

khó

khăn:

- Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
- Ràng buộc với người lao động
- Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
- Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Ngoài những áp lực cạnh tranh kể trên có ảnh hưởng trực tiếp đến môi
trường ngành, còn có những áp lực khác ảnh hưởng một cách gián tiếp đó là
những áp lực có liên quan mặt thiết.
- Chính phủ
- Cộng đồng
- Các hiệp hội
- Các chủ nợ, nhà tài trợ
- Cổ đông
- ...


III/- Phân tích chiến lược Marketing của 3 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
trong ngành.
Một hãng tàu A tại nước ngoài, có hợp đồng vận tải hàng hóa xuất khẩu tại
Việt Nam, Họ đang phân vân không biết nên sử dụng công ty nào ở Việt Nam để
thực hiện công việc đại lý. Biết rằng thị trường tàu hiện nay có xu hướng phát
triển trở lại sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu, giá xăng dầu và một số sản phẩm
thiết yếu khác tăng cao, làm tăng chí phí, buộc hãng tàu phải tăng nước vận tải.
Điều này gây bất lợi cho hãng tàu, chính vì lẽ đó việc lựa chọn tổ chức làm dịch
vụ đại lý có uy tín về chất lượng và giá cả là điều đặc biệt được quan tâm.
Bên cạnh đó ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều tổ chức đại lý, mỗi tổ chức
hiện nay lại thuộc các tập đoàn khác nhau, ngoài các công ty của nhà nước có cả
công ty tư nhân cũng tham gia làm dịch vụ đại lý tàu biển. Tuy nhiên chỉ có một
số ít công ty là có tiềm năng thực tế về hoạt động này, họ đã có bề dày về thời
gian cũng như kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực này, gồm:
+ Công ty cổ phần đại lý hàng hải Quảng Ninh (VOSA)
+ Công ty cổ phần vận tải biển Việt Nam (VOSCO)
+ Công ty vận tải dầu khí (PHALCON)
+ Công ty cổ phần đại lý hàng hải TKV (VICOSA)
Vấn đề đặt ra là hãng tàu A sẽ lựa chọn đại lý nào, để tổ chức thực hiện
dịch vụ cho mình?
Xuất phát từ nhu cầu trên, trên cơ sở thương hiệu của mình, các công ty đại
lý cần phải có chiến lược Marketing phù hợp để chiếm ưu thế giành khách hàng
về phía mình.


Đối với công ty VICOSA để thực hiện được điều này cần phân tích chiến
lược marketing của các đối thủ cạnh tranh, để từ đó có các giải pháp phù hợp đáp
ứng yêu cầu của khách hàng một cách tối ưu nhất.
Mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu marketing khác nhau cho các sản
phẩm dịch vụ của mình, về khối lượng và thị phần của sản phẩm dịch vụ cũng
như về mức độ ảnh hưởng của thương hiệu đối với khách hàng. Do đó, chiến lược
marketing đóng một vai trò hết sức quan trọng cho thành công của doanh nghiệp.
1. Mục tiêu của chiến lược marketing.
Về cơ bản, chiến lược marketing giải quyết những vấn đề như:
+ Xác định khách hàng trọng tâm: Khách hàng của công ty là ai ?
+ Xác định thị trường: Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì ?
+ Định hướng chiến lược cạnh tranh: Sản phẩm/dịch vụ của công ty được
định vị như thế nào? Vì sao khách hàng phải mua hàng của công ty mà không
phải là của đối thủ cạnh tranh ?
+ Marketing mix: Công ty sẽ thực hiện những thay đổi, cải tiến gì liên quan
đến sản phẩm, giá cả, kênh, truyền thông ...?
Trong đó, marketing mix (4P) thường được dùng để triển khai cụ thể chiến
lược marketing vào từng (phân khúc) thị trường thông qua sản phẩm, kênh, truyền
thông và giá. Cụ thể là:
- Về giá (Price): Chính sách chung về giá cần được tuân theo đối với từng
nhóm sản phẩm, dịch vụ cho từng phân khúc thị trường.
- Phân phối (Place): Chính sách chung về kênh và cấp dịch vụ khách hàng.
- Xúc tiến thương mại (Promotion): Chính sách chung về truyền thông, các
hoạt động tiếp xúc với khách hàng như là: quảng cáo, đội ngũ bán hàng, khuyến


mãi, quan hệ cộng đồng, hội chợ triễn lãm, thư tín, trung tâm dịch vụ khách hàng,
internet v.v.
- Sản phẩm (Product): Các chính sách chung về nhãn hiệu sản phẩm, định
vị, hủy bỏ, sữa chửa, bổ sung, thiết kế mẫu mã, bao bì v.v.
Hiện nay, có một số chuyên gia từ cơ sở của chiến lược 4P phát triển thêm
thành 7P, thêm các yếu tố: Physical evidence, Process, People
2. Tiêu chí đánh giá chiến lược marketing.
Mỗi chiến lược marketing phải được đánh giá bằng khả năng tác động và
ảnh hưởng trực tiếp của nó đến thị trường, tức là đến các yếu tố như: Số lượng
khách hàng, số lượng sản phẩm bán ra, tần số mua hàng của khách quen... Ở đây
về phương diện lý thuyết có 3 yếu tố căn bản để đánh giá cho một chiến lược
marketing hiệu quả:
2.1. Tăng số lượng khách hàng.
Nếu người chịu trách nhiệm thiết kế và triển khai chương trình marketing
đầu tư để thu hút nhiều khách hàng là người thiếu kinh nghiệm thì công ty có thể
gặp thất bại.Vì tăng số lượng khách hàng là bước đầu tiên của hầu hết các nhà
quản lý và các chủ doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp của mình.
Với mục tiêu chính là thu hút khách hàng mới và cung cấp các dịch vụ mới
cho số khách hàng cũ để họ hài lòng hơn. Nếu doanh nghiệp thực hiện theo đúng
mục tiêu này, chiến lược marketing sẽ tạo ra hiệu quả thu hút các khách hàng tiềm
năng đã sẵn sàng và có thể mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp,
từ đó từng bước nâng số lượng khách hàng.
2.2. Tăng số lượng giao dịch trung bình.
Các nhà quản lý và các chủ doanh nghiệp thường dành đa số thời gian của
mình để điều hành doanh nghiệp và tìm kiếm khách hàng mới.


Với những khách hàng mới, không nên hài lòng với số lượng hàng hoá
hoặc dịch vụ tối thiểu mà họ đã mua, nên đưa ra những lý do thuyết phục họ mua
thêm. Vì họ sẽ tìm ra lý do để chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác nếu
không tìm thấy lý do để buộc phải mua thêm sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp mình. Tiếp thị đến khách hàng một cách có hệ thống những sản phẩm và
dịch vụ bổ sung có giá trị ở cùng một điểm bán hàng có thể giúp doanh nghiệp
tăng số lượng giao dịch trung bình của mình.
2.3. Tăng số lần mua hàng thường xuyên của khách quen.
Nhiều doanh nghiệp không chú ý chăm sóc khách quen khi đã thiết lập
được hoạt động kinh doanh. Cần thường xuyên thực hiện các chiến lược thông tin
và chăm sóc đối với các khách hàng mới và cũ thông qua điện thoại hoặc thư từ
để thúc đẩy họ thường xuyên sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Vì nếu
không có những chiến lược hoặc quy trình marketing cơ bản để thường xuyên tạo
ra những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của số khách hàng quen thì số
lần mua hàng của họ sẽ không tăng. Đây cũng là một trong những bước để doanh
nghiệp phát triển việc kinh doanh của mình.
3. Chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh:
3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
3.1.1. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh.
+ Công ty cổ phần đại lý hàng hải Quảng Ninh (VOSA), thành lập từ năm
1957 thuộc Cục hàng hải Việt Nam. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là đại lý tàu
biển, môi giới thuê tàu, đại lý vận tải, dịch vụ thương mại, kho bãi và logistics...
+ Công ty cổ phần vận tải biển Việt Nam (VOSCO), tiền thân là Công ty
vận tải biển Việt Nam, thành lập từ năm 1970. Hoạt động kinh doanh chính của
VOSCO là vận tải biển. VOSCO không chỉ là chủ tàu, quản lý và khai thác tàu


mà còn tham gia vào các hoạt động thuê tàu, đại lý, giao nhận, mua bán tàu, liên
doanh, liên kết…
+ Công ty vận tải dầu khí (FALCON), thành lập năm 1995. Hoạt động kinh
doanh chính: Đại lý tàu biển, môi giới và thuê tàu, khai thác kho bãi container,
bến cảng, phao neo, lai dắt và cứu hộ hàng hải, sửa chữa tàu biển, vận tải và giao
nhận hàng hóa đa phương thức, xếp dỡ và vận chuyển hàng hóa siêu trường siêu
trọng...
Lĩnh vực hàng hải nói chung gồm rất nhiều loại hình dịch vụ. Cùng hoạt
động trong ngành hàng hải, nhưng các doanh nghiệp lại xuất thân từ các Tập đoàn
kinh tế khác nhau, chính vì điều đó trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp hàng hải đều có điểm mạnh, điểm yếu về loại dịch vụ nhất định, so với các
đối thủ cạnh tranh.
3.1.2. Nhận diện mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.
Xuất phát từ quan hệ kinh tế chi phối lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh,
giữa người bán hàng và người mua hàng, giữa người mua hàng và người vận tải
(hãng tàu), mục tiêu của các tổ chức đại lý là nhằm vào hãng tàu (khách hàng) để
giành thị phần tàu về phía mình, tuy nhiên như đã kể trên, trong chiến lược
marketing hiện nay, người bán hàng và người mua hàng (người thuê tàu) cũng
không nằm ngoài mục tiêu đó.
Tùy thuộc vào vị thế của doanh nghiệp đối với từng thị trường tàu, để từ đó
doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình, trên cơ sở đó lấn lướt, thậm
chí thôn tính toàn bộ thị trường.
3.1.3. Nhận diện chiến lược cạnh tranh của các đối thủ.
Trên cơ sở ngành nghề kinh doanh và mục tiêu được xác định, mỗi đối thủ
cạnh tranh đều có chiến lược marketing riêng để tiếp cận khách. Mối quan tâm ở
đây là việc đưa ra chiến lược cạnh tranh còn thùy thuộc vào điểm mạnh điểm yếu


của từng đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác tùy thuộc vào năng lực bản thân
mà các đối thủ cạnh tranh có thể lựa chọn chiến lược marketing cho phù hợp.
3.1.4. Khả năng phán ứng của đối thủ cạnh tranh.
Thị trường cung lớn hơn cầu chắc chắn sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh
khốc liệt giữa các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Ở đây, đối với mỗi cảng chỉ có
thể tiếp nhận một số lượng tàu nhất định tại một thời điểm, số lượng tàu này có
thể của nhiều hãng, cũng có thể của một hãng duy nhất. Đối thủ cạnh tranh sẽ tìm
mọi cách để thôn tính toàn bộ thị phần tàu, tuy nhiên điều này hoàn toàn phụ
thuộc vào khả năng hay năng lực của từng đối thủ. Phản ứng của đối thủ cạnh
tranh lúc này là lựa chọn phương án cũng như chiến lược phù hợp với khả năng
để nắm giữ thị phần, nếu không rất có thể sẽ mất uy tín và thậm chí mất cả thị
phần về sau.
3.1.5. Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Với những tiêu chí trên thì các đối thủ cạnh tranh của VICOSA được xác
định có các điểm mạnh, điểm yếu sau:
+ Về loại tàu: VICOSA có thế mạnh về các tàu vận tải than, FALCON có
thế mạnh về tàu dầu, trong khi đó VOSA chuyên về tàu hàng tổng hợp và tàu
khách, còn VOSCO thì tàu nhỏ lẻ và nội địa.
+ Về số lượng tàu: Nhiều nhất vẫn là VICOSA (vì như đã đề cập ở trên
lượng hàng hóa thông qua các cảng tại Quảng ninh, chủ yếu vẫn là tàu than), sau
đó đến VOSA, VOSCO và sau cùng là FALCON.
+ Về số năm hoạt động: Thứ nhất là VOSA, VOSCO, FALCON và
VICOSA.
+ Về tính chuyên nghiệp (theo ngành nghề kinh doanh): VICOSA, VOSA,
VOSCO, FALCON.


+ Về năng lực tổ chức (Năng lực bản thân): VICOSA, VOSA, VOSCO,
PHALCON.
+ Thương hiệu về dịch vụ đại lý tàu: VICOSA, VOSA, VOSCO,
PHALCON.
3.2. Đánh giá đối thủ cạnh tranh.
3.2.1. Về thị phần.
Tùy thuộc vào từng thị trường tàu và thế mạnh của doanh nghiệp, mà
doanh nghiệp có thể chiếm được thị phần nhiều hay ít.
Ví dụ: Đối với thị trường tàu than, hiện nay VICOSA nắm giữ thị phần lớn
nhất, vì là công ty thuộc Tập đoàn TKV. Đối với tàu chở dầu, thị phần thuộc về
FALCON. VOSA chiếm ưu thế lớn hơn đối với thị trường tàu hàng tổng hợp và
tàu khách...
Tuy nhiên để giành được thị phần tàu, không chỉ có lợi thế trong ngành mà
vấn đề về tính chuyên nghiệp và thương hiệu của công ty có vai trò đặc biệt quan
trọng.
3.2.2. Mức độ thỏa mãn khách hàng.
Để thỏa mãn khách hàng, vấn đề cần quan tâm lớn nhất là chất lượng sản
phẩm dịch vụ và quá trình xúc tiến thương mại. Điều này đồng nghĩa với khả
năng của doanh nghiệp về tiềm lực kinh tế cũng như tính chuyên nghiệp trong
hoạt động kinh doanh. Ở đây VOSA được đánh giá là đối thủ mạnh nhất tren cả
hai góc độ trên.
3.2.3. Tình hình kinh doanh trong quá khứ.
Như đã nêu trên, tất cả các đối thủ cạnh tranh của VICOSA đều có bề dày
về hoạt động trong lĩnh vực hàng hải, nên họ có nhiều kinh nghiệm quản lý trong
lĩnh vực này. Tuy nhiên, do ngành hàng hải gồm rất nhiều loại dịch vụ khác nhau,


nên tùy theo năng lực của mình mà doanh nghiệp định hướng phát triển theo một
số loại hình dịch vụ nhất định.
3.2.4. Khả năng hiện tại.
Hiện nay, tại khu vực Quảng Ninh VICOSA và VOSA được đánh giá là hai
tổ chức đại lý tàu mạnh nhất, vì trước đây chỉ có duy nhất VOSA phát triển mạnh
loại dịch vụ này thậm chí còn hoạt động mang tính độc quyền. Do chiến lược
pháp triển đa ngành của Tổng công ty than Việt Nam (nay là Tập đoàn TKV),
VICOSA ra đời và được sự hỗ trợ rất lớn từ phía tập đoàn về thị trường cũng như
thị phần tàu. Bên cạnh đó đội ngũ CBNV chủ chốt của VICOSA chủ yếu từ
VOSA chuyển sang, kết hợp hai điều kiện giữa tiềm lực thị trường và nguồn nhân
lực VICOSA đã phát triển nhanh chóng. Đến nay đánh giá theo góc độ chuyên
môn và các tiềm lực tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ đại lý tàu, hai tổ chức
là tương đương nhau, giữa VICOSA và VOSA luôn có sự cạnh tranh rất quyết
liệt.
3.3. Nhận định chiến lược cạnh tranh của các đối thủ.
Trên phương diện lý thuyết hiện nay về marketing, chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp được thể hiện theo ba dạng chiến lược sau:
+ Chiến lược dẫn đầu thị trường, với mục tiêu xây dựng doanh nghiệp trở
thành doanh nghiệp thống trị thị trường.
+ Chiến lược thách thức thị trường, cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu
thị trường và thách thức doanh nghiệp dẫn đầu.
+ Chiến lược theo sau, trên cơ sở năng lực cạnh tranh, chấp nhận phụ thuộc
doanh nghiệp thống trị. Mục tiêu duy trì và ổn định hoạt động kinh doanh.
Trong mục tiêu chiến lược đối với hoạt động kinh doanh, bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng đều có tham vọng trở thành doanh nghiệp thống trị thị trường.


Tuy nhiên cũng cần phải tìm hiểu và phân tích rõ khả năng, năng lực cũng như
nội lực của bản thân để lựa chọn chiến lược marketing cũng như mục tiêu kinh
doanh phù hợp.
Với hai đối thủ mạnh như hiện nay tại khu vực Quảng Ninh về dịch vụ đại
lý tàu biển là VICOSA và VOSA thì khó có tổ chức nào có tham vọng vượt lên
ngôi thống trị thị trường.
Riêng đối với VOSA, VICOSA cũng đã nhận định được chiến lược
marketing của họ là nhằm vào những thị trường lớn, mang tính truyền thống và đa
dạng hóa loại hình dịch vụ.
Kết luận:
Ra đời muộn hơn các tổ chức đại lý khác, nhưng VICOSA có tiềm năng
tương đối lớn về thị trường cũng như thị phần tàu. Bên cạnh đó VICOSA cũng
sớm đi vào chuyên môn hóa hoạt động đại lý tàu, vì xác định được rằng: Do sự
kém phát triển về đội tàu vận tải, nên hoạt động xuất nhập khẩu ở nước ta chủ yếu
là mua theo giá CIF và bán theo giá FOB, điều này kích thích sự phát triển đối với
dịch vụ hàng hải nói chung và dịch vụ đại lý tàu nói riêng.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành cũng đã tạo cho các doanh
nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn về công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của
mình.
Là công ty con thuộc Tập đoàn TKV, VICOSA luôn có sự hỗ trợ lớn về mọi
mặt. Bên cạnh đó với những tiềm năng lớn từ các nhà cung cấp trong Tập đoàn
TKV, cũng đã tạo cho công ty về khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường một cách
tốt nhất.
Với mục tiêu cuối cùng của công ty là mang lại lợi ích tối ưu nhất trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, qua nghiên cứu và vận dụng môn học marketing
vào hoạt động thực tiễn, trên cơ sở phân tích thị trường và xác định chiến lược


marketing của các đối thủ cạnh tranh, công ty đã có các giải pháp cũng như chiến
lược marketing phù hợp với năng lực và tình hình thực tế về thị trường trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nên đã tạo được vị thế trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải.
Thương hiệu VICOSA cũng đã được khẳng định trên các thị trường trong nước và
nước ngoài về dịch vụ hàng hải.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Giáo trình và bài giảng Quản trị Marketing của Đại học Griggs.
- Tài liệu của Công ty Cổ phần Đại lý hàng hải TKV.
- Tài liệu trên mạng Internet.

Cảng Cẩm phả



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×