Tải bản đầy đủ

Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng (vietinbank) chi nhánh mỹ hào

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG (VIETINBANK) - CHI
NHÁNH MỸ HÀO

Ngày nay không ai có thể phủ nhận được tầm quan trọng của quản trị nhân sự
trong các tổ chức. Trong bất kỳ một tổ chức nào, yếu tố con người là quan trọng nhất và
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, do
sự cạnh tranh trên toàn cầu ngày càng khốc liệt; lực lượng lao động đang có sự biến đổi
to lớn, lao động có tay nghề và tri thức cao hơn trước đây; sự tiến bộ nhanh chóng của
khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động và tổ chức phải liên tục học tập và thay đổi; nền
kinh tế thế giới đang chuyển sang nền kinh tế tri thức làm cho các nhân tố vốn, công
nghệ, nguyên liệu giảm dần vai trò của nó và làm tăng vai trò của yếu tố tri thức con
người, điều này làm cho vai trò quản trị nhân sự ngày càng trở nên hết sức quan trọng
trong tất cả các tổ chức. Quản trị nhân sự bao gồm năm chức năng chính, đó là: cung cấp
nhân sự; phát triển nguồn nhân lực; thù lao lao động; an toàn và sức khỏe; người lao động
và mối quan hệ lao động. Trong khuôn khổ bài viết này tôi xin được đề cập đến một chức
năng quan trọng trong quản trị nhân sự đó là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với
kiến thức thu được khi học môn quản trị nhân sự, tôi xin trình bày về thực trạng và một
số giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân



hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Hào là cơ quan tôi
đang làm việc.

Ở các doanh nghiệp, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các doanh nghiệp đó
đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(NNL), nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai
hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh
mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai
trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò
quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ,
nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều
nước phát triển, có nhiều doanh nghiệp và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.

1. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Mỹ Hào
Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Mỹ Hào được
quyết định trở thành chi nhánh cấp 1 từ tháng 8 năm 2006. Chi nhánh đã xác định ngay từ


ban đầu về yếu tố con người rất quan trọng, nó quyết định đến sự phát triền kinh doanh
của chi nhánh.
Chi nhánh đã có các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: hàng năm cử
các cán bộ đi học tập do Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam mở, đào
tạo tại chỗ bằng biện pháp cầm tay chỉ việc, học tập các văn bản chế độ, tập huấn, hội
thảo tại đơn vị để trang bị kiến thức, kinh nghiệm cho cán bộ.
Chi nhánh đã xây dựng quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ để đào tạo được đội
ngũ cán bộ đáp ứng được với yêu cầu kinh doanh.
Đến nay, qua 5 năm hoạt động tại địa bàn tỉnh, Chi nhánh đã có 64 cán bộ, thành
lập 5 phòng giao dịch tại 5 huyện phía Bắc của tỉnh Hưng Yên.

2. Các hình thức đào tạo của NH TMCP Công Thương -Chi nhánh Mỹ Hào

Căn cứ vào yêu cầu thực tế của công việc, chi nhánh xác định nhu cầu đào tạo cần
thiết đối với cán bộ của mình. Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, chi nhánh đề ra các loại hình
đào tạo thích hợp cho từng vị trí công việc. Các hình thức đào tạo gồm:
Đào tạo tập trung: Học viên tập trung học tập tại cơ sở đào tạo ở trong nước do
ngân hàng Vietinbank tổ chức theo quy định để hoàn thành chương trình đào tạo trong
thời gian theo quy định của cơ sở đào tạo.



Đào tạo không tập trung: Học viên tập trung về cơ sở đào tạo từng đợt để hoàn
thành từng phần của chương trình đào tạo. Số đợt tập trung của từng năm và thời gian
mỗi đợt do cơ sở đào tạo quyết định, tổng thời gian các đợt học đảm bảo hoàn thành
chương trình đào tạo theo quy định.
Bồi dưỡng kiến thức: gồm các khoá đào tạo ngắn hạn để hoàn thiện, nâng cao và
hiện đại hoá kiến thức cho cán bộ dưới hình thức tập huấn, hội thảo, thực tập, khảo sát,
các khoá ngắn hạn.
Đào tạo nội bộ: Khoá học do Vietinbank hoặc do các đơn vị trong hệ thống
VietinBank tổ chức thực hiện, hoặc do đối tác đào tạo theo chương trình chuyển giao
công nghệ. Giáo viên là cán bộ trong hệ thống VietinBank được ban lãnh đạo phê duyệt
(giáo viên kiêm chức) hoặc do các đơn vị có nhu cầu đào tạo mời.
Đào tạo bên ngoài: Khoá học do cơ sở đào tạo hoặc các đơn vị ngoài hệ thống
VietinBank tổ chức. Ngoài ra quy chế đào tạo còn quy định cụ thể:
Phân cấp quản lý và trách nhiệm của các đơn vị trong công tác đào tạo
Điều kiện cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng kiến thức.
Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng.
Nghĩa vụ của cán bộ được cử đi đào tạo.
Xử lý vi phạm.


3. Các mặt đạt được trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Vietinbank - chi nhánh Mỹ Hào:
Qua 5 năm hoạt động, công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh được
thực hiện tương đối bài bản và hiệu quả do:
Ban lãnh đạo đã xác định đúng đắn nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Cho nên quá
trình lập kế hoạch cho đến thực hiện tổ chức các khoá học đều đáp ứng được yêu cầu đặt
ra.
Việc phân bổ kinh phí hàng năm chi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của chi nhánh hàng năm tương đối hợp lý.
Đầu vào cán bộ chi nhánh được tuyển chọn chất lượng cao nên trong quá trình
thực hiện đào tạo và phát triển gặp nhiều thuận lợi.
Quá trình quản lý và cử cán bộ đi học rất sát với từng vị trí công việc nên đối
tượng được cử đi học rất phù hợp. Quyền lợi của học hiện trong thời gian đi học tương
đối tốt.
Công tác tuyển chọn giảng viên có chất lượng cao do có cơ chế thù lao hợp lý.
Tóm lại: Chất lượng đào tạo của chi nhánh tương đối tốt, cán bộ sau khi được đào
tạo đa phần đáp ứng được yêu cầu công việc. Có thể nói chất lượng cán bộ của chi nhánh
hiện nay tương đối tốt trong toàn hệ thống ngân hàng tại Hưng Yên.

4. Một số hạn chế:


Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh như đã phân tích ở
trên tương đối hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn một số hạn chế, đó là:
Việc thực hiện các đề án sau khi đào tạo còn chưa kịp thời dẫn đến học viên sau
khi được đào tạo có lúc không được ứng dụng vào thực tiễn công việc dẫn tới lãng phí.
Do hệ thống có số lượng lớn cán bộ nên có những chuyên ngành đào tạo do các tổ
chức bên ngoài Vietinbank thực hiện thì chỉ một số cán bộ tại hội sở chính mới được đi
học. Trong khi các chuyên ngành này thực sự cần thiết đối với rất nhiều cán bộ tại các chi
nhánh. Ví dụ: công tác đào tạo cán bộ thẩm định dự án…
Cán bộ sau khi đi học về không có báo cáo thu hoạch để kiểm tra chất lượng khoá
học và triển khai đối với những cán bộ chưa được đi học.
Đối tượng được cử đi học sau đại học còn hạn chế.
Chưa chú trọng vào việc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ.

5. Một số giải pháp để khắc phục
Công tác đào tạo và thực hiện các đề án sau đào tạo phải tiến hành song song.
Phải có kế hoạch và bố trí kinh phí để cử cán bộ các chi nhánh đi tham gia các
khoá học cần thiết. Có thể phối hợp với các tổ chức ngoài chi nhánh tổ chức các khoá đào
tạo, bồi dưỡng tới từng địa phương nơi có chi nhánh.
Phải đề ra quy định cán bộ sau khi được đào tạo về phải có báo cáo thu hoạch và
cán bộ đó phải phổ biến, triển khai đến những cán bộ chưa được đi học. Có chế độ


thưởng, phạt đối với những cán bộ thực hiện tốt và những cán bộ thực hiện chưa đạt yêu
cầu hoặc không thực hiện.
Bổ sung thêm đối tượng để cử đi đào tạo sau đại học. Có chế tài cụ thể và rõ ràng
hơn đối với đối tượng bổ sung này. Ví dụ: Sau khi học thì phải có công hiến như thế nào
đối với chi nhánh…
Chú trọng hơn nữa đối với việc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ chi
nhánh bằng cách dành thêm kinh phí đào tạo hàng năm, bắt buộc các đơn vị trong chi
nhánh tự tổ chức các khoá học. Kết quả và ý thức học tập được tính vào mức độ hoàn
thành công việc để căn cứ xếp lương, thưởng…
Thường xuyên tổ chức khảo sát về nhu cầu đào tạo đối với toàn thể cán bộ chi
nhánh.

6. Kết luận
Qua phân tích, đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Vietinbank - Chi nhánh Mỹ Hào ta có nhận xét như sau: Công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của chi nhánh được thực hiện một cách chuyên nghiệp, bài bản. Hiệu quả
của hoạt động này tương đối tốt, đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về chất lượng cán bộ.
Tuy còn một số hạn chế nhưng nếu sớm được khắc phục thì chắc chắn hoạt động
này của chi nhánh sẽ ngày một tốt hơn. Qua đó, thương hiệu Vietinbank sẽ ngày càng
được khẳng định về đẳng cấp trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcvà chất


lượng cán bộ. Vị thế chi nhánh qua đó sẽ được nâng lên một tầm cao mới so với các đối
thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực tại tỉnh Hưng Yên./.

Tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình quản trị nhân sự của chương trình đào tạo Thạc sĩ quản trị kinh doanh
quốc tế liên kết với Trường Đại học Griggs,

-

Sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyên Hữu Thân, xuất bản tháng 9/2008,

-

Và một số bài viết và quản trị nhân sự trên website vietinbank, trên các tạp trí và
internet.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×