Tải bản đầy đủ

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KĨ THUẬT SỐ FPT

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp
Đề tài:

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BÁN LẺ KĨ THUẬT SỐ FPT

Giáo viên hướng dẫn

:

ThS. Vương Thị Thanh Trì

Sinh viên thực hiện

:


Đỗ Mạnh Thắng - A18847
Phạm Minh Công – A18869
Bùi Đức Thắng – A20911
Nguyễn Thanh Huyền - A20624

HÀ NỘI – 2016


MỤC LỤC

2


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter13
Bảng 2.1: Ngành nghề đăng kí kinh doanh của FPT Retail16
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của FPT Retail17
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mặt hàng năm 201519
Biểu đồ 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 của tập đoàn FPT
trong khối Phân phối & bán lẻ20
Biểu đồ 2.3: Mức độ cân nhắc các yếu tố khi chọn mua sản phẩm công nghệ27
Biểu đồ 3.1: Thị phần bán lẻ một số mặt hàng điện tử tiêu dùng 201533

3


LỜI NÓI ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông, các nhà sản xuất điện
thoại di động, máy tính xách tay cũng không ngừng đưa ra các dòng sản phẩm mới với
nhiều tính năng, công dụng, mẫu mã đế phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Ngày càng có nhiều sự xuất hiện của các doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di
động, máy tính xách tay tại Việt Nam với hàng loạt showroom, siêu thị và cửa hàng
bán lẻ làm cho thị trường kinh doanh ngành hàng này ngày càng trở nên sôi động và
cạnh tranh khốc liệt hơn, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi
ro.
Công ty cổ phần Bán lẻ kĩ thuật số FPT (FPT Retail), trực thuộc tập đoàn FPT,
được thành lập vào năm là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh
doanh di động, máy tính xách tay, với những bước đi đúng đắn, cùng với việc tận dụng
những lợi thế so với đổi thủ cạnh tranh, trung tâm đã vươn lên thành một trong những


nhà kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay lớn nhất Việt Nam với gần
300 cửa hàng trên toàn quốc. Tuy bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định
nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ, cùng với áp lực của các đối thủ tiềm ẩn sắp gia
nhập ngành bán lẻ, vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi cửa hàng bán lẻ
kĩ thuật số FPT Shop là một tất yếu, nếu không làm được điều này FPT Shop không đủ
sức đứng vững trên thị trường và đảm bảo sự phát triến bền vững của công ty.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Trên cơ sở lý luận và thưc tiễn từ thực trạng hoạt động của chuỗi cửa hàng FPT
Shop để tìm ra các điểm mạnh, điếm yếu trong hoạt động kinh doanh của FPT Shop và
đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm đưa ra biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của FPT Shop
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cửa hàng bán lẻ kĩ thuật số FPT Shop làm chủ thể
kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của trung tâm trong thời gian tới.
Pham vi nghiên cứu:
- Hoạt động kinh doanh của trung tâm trong thời gian vừa qua (2010 - nay) với
250 cửa hàng trên phạm vi toàn quốc.

4


Đề tài đi sâu vào phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của chuỗi cửa hàng (môi trường ngành, các chính sách kinh doanh của đối thủ
cạnh tranh), qua đó đề ra các giải pháp về cạnh tranh cho chuỗi cửa hàng.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng các phương pháp như sau:
-

Phần lý thuyết, tác giả tham khảo các tài liệu liên

-

Phần đánh giá môi trường cạnh tranh được thực hiện từ nguồn thông tin thứ
cấp và thông tin sơ cấp.
+ Thông tin thứ cấp gồm thông tin từ các báo cáo của Công ty, các nguồn từ
Tổng Cục thống kê Việt Nam, mạng Internet,...
+ Thông tin sơ cấp bằng cách lập bảng câu hỏi, điều tra online với số lượng
200 phiếu, sử dụng Google Biểu mẫu để tổng hợp số liệu thu thập.

-

Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, giải
quyết các nguyên nhân gây ra điểm yếu, duy trì điểm mạnh năng lực cạnh
tranh của FPT Shop, các mục tiêu của FPT SHop trong tương lai.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Với mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, nội dung của luận văn có bố cục
như sau:
Phần 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phần 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Bán lẻ kĩ thuật số
FPT.
Phần 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Bán lẻ kĩ
thuật số FPT.

5


CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
Khái niệm về cạnh tranh.
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Hoạt
động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Đồng thời, cạnh
tranh cũng động lực phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thông qua cạnh
tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công
nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ
tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh
doanh kém hiệu quả. Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới,
nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị
trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn.
Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận. Vì thế, các
doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của
khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ,
định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản
phẩm. Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi
nhuận, sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được xem là cơ
sở và động lực cho sự phát triển. Do đó, có rất nhiều học giả nghiên cứu cạnh tranh và
đưa ra những cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm này.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”.
Với cách tiếp cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận siêu ngạch
của nhà tư bản thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều kiện thuận
lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa.
Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng
sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều

6


khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng
hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy, nhà kinh tế học P.Samuelson lại cho rằng:
“Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị
trường”.
Nhìn ở góc độ thị trường, theo Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Cạnh tranh
trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình
chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc tranh tài giữa các doanh
nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế
trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh
không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động.
Trên thực tế, còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh nghiệp,
theo tác giả “Cạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với
đối thủ về một lĩnh vực nhất định, quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối
thủ”. Đây là quá trình sáng tạo, đổi mới có tính chất toàn diện nhằm phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất và ứng phó với những thay đổi ngày càng đi lên của thị trường
nhiều biến động của nền kinh tế thế giới.
Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh
tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong và
ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các
yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của
sản phẩm, chi phí đầu vào. Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng
lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay
thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ
khác hay sản phẩm thay thế.
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có
quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách
hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh
tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp.
Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản
lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát
triển trên thị trường.

7


Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông
qua các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị
trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy
nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể
chế trung gian). Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh
nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao.
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chiến lược
kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến khâu tổ
chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới mặt
hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo.
Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng
vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến.
Tuy thế, từ các quan điểm trên, tác giả cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng khai
thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như nhân lực,
vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh;
đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi
thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ
đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghi
p tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững.
Khái niệm lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy
khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà
doanh nghiệp có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp.
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn, lao
động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter: Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ
cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc việc cung cấp những
lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch
vụ,... khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn hoặc việc tập trung
vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị trường để phát triển.

8


Theo tác giả, lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp,
những gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh
tranh không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện cách nổi trội hơn. Lợi thế
cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của các đối thủ. Vì vậy, để
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh
hiệu quả.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Đặc
biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và
những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông tin, tính
quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp càng rõ nét. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù
hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào vi c
nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày
càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của
quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh
nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước
cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp
luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp;
thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo
sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế
thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh
tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích
hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ. Nỗ lực của mỗi doanh
nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.

9


NHỮNG TIÊU CHÍ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện năng lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp gồm:
Chất lượng nguồn nhân lực:
Đây là yếu tố có liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong đó, đối với người công nhân, chất lượng lao động (được thể hiện ở khả
năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quyết định chất lượng sản phẩm, còn đối với
cán bộ quản lý, chất lượng lao động (được thể hiện ở trình độ tổ chức quản lý, điều
hành công việc) quyết định hiệu quả công việc, khả năng tiết giảm chi phí, cắt giảm
giá thành sản phẩm.
Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất:
Trong điều kiện kinh doanh toàn cầu hóa, việc ứng dụng công nghệ sản xuất hi n
đại là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp. Là ngành có
tốc độ phát triển nhanh, việc kịp thời nắm bắt thông tin, đầu tư, ứng dụng công nghệ
mới, hiện đại vào sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất sản xuất, nâng cao chất
lượng, mẫu mã sản phẩm, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao nhu cầu thời trang
thị trường nội địa và xuất khẩu.
Năng lực tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại được đánh giá thông qua các
tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng và hiệu quả của công nghệ
trong sản xuất.
Năng lực tài chính:
Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận là cơ sở
để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; tiềm lực tài chính với quy mô, cơ
cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản xuất, kinh doanh, khả
năng thanh toán, khả năng sinh lời tốt,...là một trong những yếu tố quan trọng thể hiện
sức mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh, khả năng tài chính sẵn có để có thể đầu tư đổi mới công nghệ sản
xuất, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thiết.
Phát huy hiệu quả hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng lực
nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm lực đó
tất yếu sẽ thu được nguồn lợi nhuận cao, làm tăng thêm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: Cơ cấu tài sản; cơ cấu nguồn vốn;
khả năng thanh toán, các tỷ suất sinh lời,...

10


Hình ảnh thương hiệu:
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức
cạnh tranh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần có thương hiệu
mạnh. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng. Cần
có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng cao mà đòi hỏi các sản phẩm phải
đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản
phẩm còn phải mang nét đặc trưng văn hóa và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tạo sự
khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Đạt đến điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp một
lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh nghi p khác không thể bắt
chước được.
Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ:
Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường tiêu
thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan
với các đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại
của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường so
với đối thủ cạnh tranh.
Công tác nghiên cứu và phát triển:
Phản ánh quá trình đầu tư, nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản
phẩm, cũng như phát triển đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự khác
biệt so với đối thủ qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thể hiện qua quá trình doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản
phẩm có giá trị gia tăng cao cho sản phẩm sản xuất.
CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP.
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá
trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn
sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá
cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó, hoạt động của
doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt
động chuyển hóa làm gia tăng giá trị gồm các các hoạt động chính, các hoạt động hỗ
trợ và giá trị cận biên, trong đó:
Hoạt động chính gồm năm hoạt động:

11


 Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất
lượng, vận hành vàbảo trì thiết bị...
 Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn
hàng.
 Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ
làm cho ba hoạt động trên kém theo.
 Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn
luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ gồm bốn hoạt động:
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và nhờ nó mà các
hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ
trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm
soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà
quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục
đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá
trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do
nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề
nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm
vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào
tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.
Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.
Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết
bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu

12


Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá
trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu
vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các
hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh
nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và
chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.
Năng lực lõi của doanh nghiệp:
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị
chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược
kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và
vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì sự phát triển mang tính lâu dài và bền
vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ năng lực lõi: “Năng lực lõi
là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và
mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”.
Năng lực lõi được hiểu như sau: phải là năng lực mang đến cho khách hàng
những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ
của bạn; năng lực lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp
những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh sao chép được sản
phẩm thì doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là doanh
nghiệp luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường; đồng
thời nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm
năng.
Theo đó, năng lực lõi, theo tác giả có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một
việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một
phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở
trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”,
nghĩa là cả những nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ người lao động, máy móc
thiết bị, quy trình công nghệ lẫn nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của
người tiêu dùng. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh của mình.

13


CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế luôn chứa dựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến
lược của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số cơ bản
như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi suất,
tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến động trên thị trường
chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài...
⇒ Đây là nhóm nhân tố ảnh hưởng quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đồng thời đây là yếu tố mà các doanh nghiệp khi xác lập kế
hoạch, mục tiêu, nghiên cứu thị trường,... đều cần tham khảo.
Yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật
Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp
hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay không về chế độ chính trị, hệ
thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ… tác động đến việc
hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt cơ
hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh
nghiệp.
⇒ Đây là yếu tố có tác động gián tiếp nhưng rất quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn
tại và phát triển của ngành. Các Doanh nghiệp phải quan tâm đến các yếu tố này để
hoạt động kinh doanh theo đúng khuôn khổ pháp luật và đầu tư phát triển lâu dài.
Yếu tố văn hóa - xã hội
Gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói
quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ
và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư. Những biểu biết và thông tin về văn hoá xã
hội và dân cư giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách hiệu quả.
⇒ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tích cực hay tiêu
cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó, cần phải thường xuyên nắm bắt những
thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội để có những phản ứng kịp thời trước đối
thủ cạnh tranh.
Yếu tố tự nhiên

14


Những tác động của thiên nhiên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh
của các doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên. Ngoài ra,
khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm
thỏa mãn các điều kiện môi trường trong quá trình sản xuất. Do đó, đòi hỏi các nhà
quản trị chiến lược phải có các biện pháp đảm bảo phù hợp.
⇒ Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu
tư nhà quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên và tránh
những thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn các
đối thủ trong ngành.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ và kỹ
thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật
mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển
ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công
nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời
gian sử dụng công nghệ.
Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và
đe dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công nghệ
mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo
áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời
công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây. Bên cạnh những đe
dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo
ra sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng
có thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
⇒ các yếu tố trong môi trường vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫn nhau,
vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, cần xem xét trong mối quan hệ
tổng thể, từ đó, tiên đoán, dự báo và xây dựng các chính sách phát triển của doanh
nghiệp cho phù hợp.
Các yếu tố môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

15


kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích là: đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế, như
sau:

16


Khách hàng
Đối
Đối thủ
thủ tiềm
tiềm năng
năng

Nhà
Nhà cung
cung cấp
cấp

Đối
Đối thủ
thủ cạnh
cạnh tranh
tranh trực
trực tiếp
tiếp

Khách
Khách hàng
hàng

Sẩn
Sẩn phẩm
phẩm thay
thay thế
thế

Đây là một phần của công ty, khách hàng người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty, có
được khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách
hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn
làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và
tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing.
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
⇒ Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập
thông tin, định hướng tiêu thụ trong hiện tại và tương lai, làm cơ sở hoạch định kế
hoạch sản xuất kinh doanh.
Nhà cung ứng
Nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho
công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt
hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong
hoạt động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung
cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu
môi trường.
⇒ Đây là nhân tố có tác động rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp, là nguồn đầu
vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng.
Đối thủ tiềm ẩn mới

17


Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ
doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các doanh nghiệp
cần đề phòng, nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống.
Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản
phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công,
các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ
mới vào chiến lược của mình.
Đối thủ cạnh tranh
Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chức năng tương đương và
sẵn sàng thay thế nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh
trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Những doanh nghiệp
cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định. Ví dụ, những ngành trưởng thành
thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút. Những doanh nghiệp
cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Các
doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những
hành động và đáp ứng của họ. Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá
những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, từ đó, xây dựng
các chiến lược kinh doanh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.
Môi trường vi mô là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần
lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra trong môi trường này. Các
yếu tố chủ yếu cấu thành là: đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp,
các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sức mạnh cạnh tranh của từng áp lực cạnh
tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận của ngành. Khi áp lực của yếu tố nào đó tăng lên sẽ tăng nguy cơ giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp, ngược lại áp lực giảm sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng
lợi nhuận. Như vậy, quá trình phân tích cần nhận ra bản chất và cơ chế tác động của
các áp lực để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược thích ứng với các lực lượng
cạnh tranh.

18


19


ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BÁN LẺ KĨ THUẬT SỐ FPT
Giới thiệu công ty cổ phần Bán lẻ kĩ thuật số FPT
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT là thành viên của tập đoàn FPT Việt
Nam. Ra đời từ tháng 3 năm 2012 dưới hai thương hiệu chính là FPT Shop và F Studio
By FPT. Sau gần 4 năm hoạt động , công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển hệ
thống các chuổi cửa hàng trên toàn quốc.
Với phương châm gần gủi, thân thiện cộng với sự phục vụ tận tình chu đáo của
đội ngũ nhân viên, FPT Shop tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, thư giãn mỗi khi
bước chân vào. Đến với Hệ thống FPT Shop, khách hàng được thỏa sức chọn lựa các
sản phẩm với chất lượng hàng chính hãng - điển hình với các sản phẩm: Điện thoại,
máy tính xách tay, máy ảnh… thuộc các hãng như Sony, Nokia, Samsung, Dell, Acer,
Lenovo, HP, Toshiba… với giá thành cạnh tranh.
Danh dự là công ty đầu tiên tại Việt Nam được quyền phân phối các sản phẩm
chính hãng theo chuẩn của Apple thông qua chuổi F Studio By FPT. Chúng tôi mang
đến cho khách hàng sự trải nghiệm về công nghệ với các dòng sản phẩm của Apple
trong một không gian mua sắm tiện nghi, hiện đại bên cạnh đội ngũ nhân viên tư vấn
nhiệt tình và chuyên nghiệp.
FPT Shop là trung tâm bán lẻ đầu tiên của Việt Nam đuợc cấp chứng chỉ ISO
9001:2000 về quản lý chất luợng theo tiêu chuẩn quốc tế. FPT Shop đuợc công nhận là
một trong những Hệ thống bán lẻ phần mềm, phần cứng và thiết bị mạng lớn nhất Việt
Nam.
-

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KĨ THUẬT SỐ FPT

-

Tên tiếng Anh: FPT DIGITAL RETAIL JOINT STOCK COMPANY

-

Địa chỉ trụ giao dịch: 261 Khánh Hội, P5, Q4, TP. Hồ Chí Minh

-

Điện thoại :1800 6601 / 0838345837

-

Website: www.fptshop.com.vn

-

Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0311609355 do Sở KHĐT TP.HCM cấp
ngày 08/03/2012

20


Lĩnh vực hoạt động

STT

Tên ngành


n
g
à
n
h

Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông 4741
trong các cửa hàng chuyên doanh
Sửa chữa máy móc thiết bị (trừ gia công cơ khí, tái chế phế thải, xi
mạ điện tai trụ sở)

3312

Đại lý, môi giới, đấu giá(chi tiết: đại lý dich vụ viễn thông)

4610

Quảng cáo

7310

Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác

4530

Bán buôn vật liệu, các thiết bị lẳp đặt khác trong xây dựng

4663

Bán buôn đồ dùng khác trong gia đình (trừ kinh doanh dược phẩm)

4649

Bán buôn thiết bi và linh kiện điện tử, viễn thông

4652

Bán buôn máy vi tính và thiết bị ngoại vi và phân mêm

4651

Dịch vụ thông tin khác chưa được phân vào đâu (chi tiết: dịch vụ giá 6329
trị gia tăng trên mạng internet, dịch vụ truy cập dữ liệu, dịch
vụ xử lỷ sổ liệu và thông tin trên mạng, dịch vụ trao đổi dữ
liệu điện tử)

Bảng 2.1: Ngành nghề đăng kí kinh doanh của FPT Retail
Với phương châm “Nồ lực vì sự hài lòng của khách hàng”, FPT Bán Lẻ đã và
đang không ngừng đầu tư, mở rộng mạng lưới kinh doanh trên cả nước nhàm đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

21


Hội đồng quản trị

Giám đốc

Phòng
kế toán

Phòng tổng hợp
Phòng kế hoạch và marketing TT
kinh doanh

Phòng quản lý phát triển Phòng
hệ thống
dịch vụ và bảo hành
Phòng đào tạoP. chăm sóc khách hàng

Cửa hàng bán lẻ

Cửa hàng bán lẻ

Cửa hàng bán lẻ

Cửa hàng bán lẻ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của FPT Retail
Cơ cấu của công ty được tổ chức theo trực tuyến chức năng. Đây là mô hình mà
trong đó gíam đốc là người chịu trách nhiệm điều hành cao nhất tại công ty.
-

Giám đốc : quản lý điều hành mọi hoạt động đến các phòng ban, trực tiếp chỉ
đạo công tác cán bộ, tài chính kế toán và kinh doanh tiếp thị.

-

Phòng tổng hợp : Nhân sự gồm 5 người làm nhiệm vụ giúp giám đốc theo dõi
đánh giá nhận xét nhân viên, tham mưu cho giám đốc sắp xếp bố trí cán bộ ,
quản lý hồ sơ, quản lý công văn đi đến, chịu trách nhiệm về các văn thư, lưu
trữ hồ sơ…
22


-

Trung tâm kinh doanh : Tổ chức gồm 4 phòng trong đó có 1 giám đốc của
trung tâm, có trách nhiệm xây dựng, phát triển và quản lý chuỗi của cửa hang
tại khu vực miền bắc, đào tạo nhân viên đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực
cho chuỗi cửa hàng trong phạm vi phụ trách, xây dựng và phát triển dịch vụ
khách hàng, xây dựng hình ảnh và tác phong chuyên nghiệp cho cửa hang, lên
kế hoạch bán hang định kỳ năm, quý, tháng chuỗi cửa hang.
+ Phòng quản lý phát triển hệ thống :làm nhiệm vụ lập kế hoạch và phát triển
hệ thống kinh doanh và dịch vụ theo chuỗi, thu nhận thông tin thị trường,
đối thủ cạnh tranh và lập kế hoạch kinh doanh, thiết lập, duy trì và phát
triển hệ thống thông tin khách hàng, xây dựng và phát triển chính sách cho
từng nhóm khách hàng và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động bán hàng và
kinh doanh.
+ Phòng đào tạo :sẽ nghiên cứu các thông tin di động, các sản phẩm IT, các
sản phẩm mới và update thông tin sản phẩm trên website, biên soạn tài liệu
giảng dạy cẩm nang sản phẩm và hướng dẫn sử dụng nhanh (quick guide),
tổ chức đào tạo công nghệ của sản phẩm mới cho nhân viên bán hàng, bảo
hành, đại lý và các đối tác, các phòng ban có nhu cầu.
+ Phòng dịch vụ và bảo hành: thực hiện các hoạt động dịch vụ và bảo hành ở
chuỗi cửa hàng, thực hiện và phát triển các dịch vụ gia tăng ( như sim, thẻ
cào, nạp nhạc chuông) và dịch vụ bảo hành, sửa chữa, quản lý, theo dõi và
hỗ trợ khách hàng, xây dựng và phát triển hệ thống thông tin về khách hàng
và xây dựng, thực hiện và phát triển chính sách kinh doanh dịch vụ.
+ Phòng chăm sóc khách hàng: thực hiện các công việc cập kế hoạch thăm dò
nhu cầu và chăm sóc khách hàng định kỳ, tiếp nhận các yêu cầu, khiếu nại
của khách hàng, xử lý và báo cáo đối cho các bên có liên quan, xây dựng,
thực hiện và phát triển các hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng,đánh giá sự hài lòng của khách hàng của công ty.

-

Phòng kế toán: nhân sự gồm 5 người quản lý các hoạt động tài chính kế toán
của công ty, báo cáo thống kê toàn công ty, tham mưu cho giám đốc về công
tác tài chính trong công ty.

-

Trung tâm Marketing và kế hoạch: thực hiện xây dựng thương hiệu hệ thống
bán lẻ các thiết bị tin học viễn thông số 1 ở Việt Nam, quản lý và phân phối
việc thực hiện các chương trình khuyến mại, quảng cáo, quản lý và thắt chặt
mối quan hệ với các đối tác cũ và phát triển các mối quan hệ với các đối tác

23


mới, thực hiện các nhiệm vụ PR trong và ngoài hệ thống, tổ chức các sự kiện
và lên kế hoạch nhập hàng và điều tiết hàng hóa trong hệ thống.
Với bộ máy quản lý được tổ chức như trên, công ty FRT đã rút ngắn kênh phân
phối hiện tại của FPT, góp phần tăng lợi nhuận cho tập đoàn và đa dạng hóa khách
hàng, ngày càng làm tăng uy tín và thương hiệu FPT trong lòng khách hàng. Trong
thời gian tới, công ty hướng tới nhiệm vụ :
+ Thực hiện Marketing cho đầu ra của sản phẩm, hàng hóa.
+ Cụ thể hóa việc rút ngắn kênh phân phối hiện tại để tăng lợi nhuận và lợi
thế thị trường
+ Xây dựng để trở thành một thương hiệu mạnh đứng đầu trong lĩnh vực bán
lẻ thiết bị tin học viễn thông với hệ thống cửa hàng bao phủ trên phạm vi
toàn quốc nhằm cung cấp tốt nhất các dịch vụ và giá trị gia tăng cho khách
hàng.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh của FPT Shop rất tốt trong năm 2014 nhờ nhu cầu tiêu thụ
mặt hàng điện thoại di động (smartphone và điện thoại phổ thông) tăng mạnh, khi tổng
mức tiêu thụ điện thoại di động tại Việt Nam trong 1 năm gần đây đạt hơn 18 triệu đơn
vị. Tuy nhiên, nhu cầu các thiết bị di động là có giới hạn và đã gần tiệm cận ngưỡng
bão hòa, do dó, chúng tôi cho rằng năm 2014 đã là năm tăng trưởng đỉnh điểm của
MWG và doanh nghiệp đã bắt đầu bước sang giai đoạn tăng trưởng thấp từ năm 2015
trở đi. FPT Shop là một trong những nhà bán lẻ thiết bị di động lớn nhất Việt Nam với
thị phần điện thoại di động (smartphone & phổ thông) hơn 13%. Doanh thu và lợi
nhuận liên tục tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây. Mạng lưới cửa hàng bán lẻ
phủ khắp nhiều tỉnh thành.Tiềm năng tăng trưởng trong các năm tiếp theo khá tích cực
nhờ trào lưu chuyển từ sử dụng điện thoại phổ thông (ĐTPT) sang smartphone tại Việt
Nam đang khá phổ biến nhờ sự tang trưởng thần tốc của dịch vụ internet băng thông
rộng, nội dung số. Bên cạnh đó, tính tiện dụng (chụp hình, quay phim, ứng dụng công
việc, giải trí…) cũng như giá bán của smartphone đang ngày càng giảm giúp tăng sức
cầu. Năm 2014, bình quân mỗi người Việt Nam sở hữu 1,5 chiếc di động, cao hơn mức
bình quân toàn thế giới 1 chiếc/người. Mức sở hữu này theo chúng tôi sẽ tiếp tục tăng
trong các năm sắp tới và đạt mốc 2 chiếc vào năm 2016. Mức sở hữu này đã bao gồm
các điện thoại cũ và mua mới hàng năm.

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mặt hàng năm 2015 (Nguồn: fptshop.com.vn)

24


Biểu đồ 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 của tập đoàn FPT
trong khối Phân phối & bán lẻ
(Nguồn : Chứng khoán FPT – fpts.com.vn)
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần bán lẻ kĩ thuật số FPT
Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của FPT Shop
Nguồn nhân lực
Xét về trình độ chuyên môn thì số lượng kỹ sư, cử nhân kinh tế chiếm số lượng
cao chiếm 75% (không xét đến các nhân viên bán hàng tại các siêu thị). Điều này
chứng tỏ trung tâm đã biết sử dụng và đưa vào bộ máy quản lý những người có năng
lực, trình độ. số cán bộ được bố trí hợp lý giữa công việc với khả năng và độ phức tạp.

25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×