Tải bản đầy đủ

Quy trình kiểm soát thanh toán vốn đầu tư XDCB trong hệ thống KBNN

QUY TRÌNH KIỂM SOÁT THANH TOÁN VỐN ĐẦU TƯ XDCB
TRONG HỆ THỐNG KBNN
Quản trị sản xuất và tác nghiệp là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra giá trị
dưới dạng sản phẩm và dịch vụ thông qua việc chuyển hoá các yếu tố đầu vào
thành các yếu tố đầu ra. Sau khi được học tập nghiên cứu cho thấy hoạt động tác
nghiệp tại Kho bạc Nhà nước Nam Định về lĩnh vực kiểm soát thanh toán vốn đầu
tư xây dựng cơ bản (XDCB) đang thực hiện còn nhiều bất cập trong công tác quản
lý. Cụ thể như sau:
Kiểm soát thanh toán vốn đầu tư XDCB trong hệ thống KBNN được thực
hiện theo Quy trình áp dụng trong toàn quốc do phòng Thanh toán vốn đầu tư Kho
bạc Nhà nước các tỉnh, Thành phố thực hiện. Quy trình các bước bao gồm:
1. Tài liệu do chủ đầu tư gửi đến KBNN và chỉ gửi một lần cho cả quá
trình thực hiện dự án trừ trường hợp có bổ sung, điều chỉnh:
- Tài liệu để mở tài khoản, bao gồm : Quyết định giao nhiệm vụ chủ đầu tư;
quyết định thành lập Ban quản lý dự án; Quyết định bổ nhiệm chức vụ của chủ tài
khoản (thủ trưởng đơn vị), kế toán trưởng (hoặc người phụ trách kế toán); Giấy đề
nghị mở tài khoản; Bản đăng ký mẫu dấu, chữ ký.
- Dự án đầu tư xây dựng công trình (hoặc báo cáo kinh tế-kỹ thuật đối với
dự án chỉ lập báo cáo kinh tế-kỹ thuật) kèm quyết định đầu tư của cấp có thẩm
quyền;
- Văn bản lựa chọn nhà thầu theo quy định của Luật Đấu thầu; Hợp đồng

giữa chủ đầu tư và nhà thầu.
- Dự toán và quyết định phê duyệt dự toán của từng công việc, hạng mục
công trình.
2. Kiểm tra tài liệu dự án.
- Cán bộ tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả thuộc phòng Thanh toán VĐT khi
tiếp nhận hồ sơ, tài liệu thực hiện kiểm tra sơ bộ tính hợp lệ, hợp pháp của hồ sơ;
số lượng và loại hồ sơ; lập phiếu giao nhận hồ sơ với chủ đầu tư. Tối thiểu ngày 2
lần cán bộ tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả phải bàn giao hồ sơ cho cán bộ thanh
1/9


toán. Trường hợp đối với những hồ sơ đã quá hạn trả kết quả, cần báo cáo trưởng
phòng Thanh toán để đôn đốc giải quyết đúng hạn .
* Hồ sơ thanh toán: Ngoài tài liệu của dự án theo quy định ở trên khi thanh
toán vốn, chủ đầu tư còn gửi đến KBNN các tài liệu sau: Bảng xác định giá trị
khối lượng công việc hoàn thành theo hợp đồng; Giấy đề nghị thanh toán vốn đầu
tư; Giấy rút vốn đầu tư.
3- Quy trình Kiểm soát thanh toán: Trong thời hạn 04 ngày làm việc kể từ
khi cán bộ tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả nhận được đầy đủ hồ sơ của chủ đầu tư,
KBNN các cấp hoàn thành thủ tục thanh toán, chuyển tiền cho đơn vị thụ hưởng.
Trình tự thanh toán được thực hiện như sau :
Bước 1: Cán bộ tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả chuyển hồ sơ của chủ đầu tư
cho cán bộ thanh toán trực tiếp trong ngày nhận hồ sơ của chủ đầu tư.
Bước 2: Cán bộ thanh toán căn cứ hồ sơ đề nghị thanh toán của chủ đầu tư
thực hiện kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ của hồ sơ, tài liệu (bao gồm cả việc kiểm
tra mẫu dấu, chữ ký), sự phù hợp mã đơn vị sử dụng ngân sách, nguồn vốn, niên
độ kế hoạch vốn; việc lựa chọn nhà thầu theo quy định; ngoài ra kiểm tra chi tiết
như sau:
Đối chiếu đảm bảo số vốn đề nghị thanh toán phù hợp với từng loại hợp
đồng, giá hợp đồng, các điều kiện trong hợp đồng. Căn cứ vào kết quả kiểm tra và
kế hoạch vốn năm, cán bộ thanh toán xác định số vốn thanh toán, số vốn tạm ứng
cần phải thu hồi (nếu có); tên, tài khoản đơn vị được hưởng, ghi đầy đủ vào các chỉ
tiêu và ký vào Giấy đề nghị thanh toán vốn đầu tư, Giấy rút vốn đầu tư, Giấy đề
nghị thanh toán tạm ứng vốn đầu tư (nếu có), đồng thời lập tờ trình lãnh đạo, trình
trưởng phòng Thanh toán ký tờ trình lãnh đạo KBNN phụ trách.
Bước 3: Trưởng phòng Thanh toán kiểm tra hồ sơ, ký tờ trình lãnh đạo
KBNN, Giấy đề nghị thanh toán vốn đầu tư, Giấy đề nghị thanh toán tạm ứng vốn
đầu tư (trường hợp có thanh toán tạm ứng), Giấy rút vốn đầu tư, sau đó chuyển lại
hồ sơ cho cán bộ thanh toán.
Bước 4: Cán bộ Thanh toán chuyển toàn bộ hồ sơ và chứng từ đã được


trưởng phòng Thanh toán ký duyệt cho phòng Kế toán.
(Thời gian thực hiện các bước 1, 2, 3, 4 là 02 ngày làm việc)
2/9


Bước 5: Kế toán viên thực hiện kiểm tra mẫu dấu, chữ ký, tính hợp lệ, hợp
pháp của chứng từ kế toán, hạch toán và ký trên chứng từ giấy, sau đó trình tế toán
trưởng. Kế toán trưởng kiểm tra và ký chứng từ giấy, sau đó trình lãnh đạo KBNN
phụ trách về thanh toán VĐT xem xét hồ sơ, ký duyệt chứng từ .
Nếu phát hiện sai sót hoặc chứng từ kế toán không hợp lệ, hợp pháp, phòng
Kế toán thông báo lý do và chuyển trả hồ sơ phòng Thanh toán VĐT để xử lý.
Bước 6: Lãnh đạo KBNN phụ trách về thanh toán xem xét hồ sơ, ký duyệt
tờ trình lãnh đạo của phòng Thanh toán VĐT và các chứng từ, bao gồm: Giấy đề
nghị thanh toán vốn đầu tư, Giấy đề nghị thanh toán tạm ứng vốn đầu tư (trường
hợp có thanh toán tạm ứng), Giấy rút vốn đầu tư; sau đó chuyển trả hồ sơ phòng
Kế toán.
Bước 7: Phòng Kế toán nhập các thông tin liên quan vào chương trình máy
và ký trên chương trình máy, thực hiện các thủ tục chuyển tiền cho đơn vị thụ
hưởng. Phòng Kế toán lưu 01 liên Giấy rút vốn đầu tư và Giấy đề nghị thanh toán
tạm ứng vốn đầu tư (trường hợp có thanh toán tạm ứng), hồ sơ còn lại chuyển lại
phòng Thanh toán để lưu hồ sơ và trả chủ đầu tư thông qua cán bộ tiếp nhận hồ sơ
và trả kết quả.
Trường hợp chủ đầu tư lĩnh tiền mặt thì phòng Kế toán chuyển các liên Giấy
rút vốn đầu tư kiêm lĩnh tiền mặt sang bộ phận Kho quỹ để chi tiền cho đơn vị thụ
hưởng và thực hiện luân chuyển chứng từ theo quy định của KBNN.
(Thời gian thực hiện các bước 5, 6, 7 là 02 ngày làm việc)
4- Nhận xét: Quy trình kiểm soát thanh toán đảm bảo chặt chẽ, không bị
thất thoát, lãng phí vốn ngân sách Nhà nước. Tuy nhiên có nhiều bất cập đó là:
- Với quy trình kiểm soát thanh toán trên, chủ đầu tư từ khi lên thanh toán
đến khi đơn vị nhận được tiền mất 4 ngày làm việc, mất quá nhiều thời gian.
- Thứ hai là khi thanh toán còn quá nhiều thủ tục hành chính.
- Người làm nhiệm vụ kiểm soát thanh toán phải thực hiện qua nhiều bước.
- Hiệu quả vòng quay của vốn không cao (mất 4 ngày).
5- Một số giải pháp cần cải thiện quy trình này để thực hiện tốt hơn đó
là:
3/9


- Thứ nhất cần đơn giản hoá thủ tục hành chính cho chủ đầu tư khi lên thanh
toán đó là: Không nhất thiết phải trực tiếp lên gửi hồ sơ mà gửi theo đường công
văn vì có trường hợp chủ đầu tư ở cách xa cơ quan Kho bạc. Mà chỉ khi thanh toán
mới phải lên trực tiếp.
- Thứ hai là: Cơ quan thanh toán là Kho Bạc Nhà nước cần phải sắp xếp lại
bộ máy quản lý, nên tinh giản các bộ phận kiểm soát thanh toán đó là: Cán bộ
kiểm soát thanh toán và cán bộ phòng Kế toán nên sáp nhập là một. Khi kiểm soát
hồ sơ của chủ đầu xong thì thực hiện chuyển tiền luôn cho nhà thầu. Khi đó sẽ
giảm được thời gian thanh toán rất nhiều.
- Thứ ba là: Nên giảm bớt những loại giấy tờ không cần thiết vì theo quy
trình trên chủ đầu tư khi thanh toán phải gửi hồ sơ quá nhiều loại giấy tờ.
- Thứ tư là: Hệ thống KBNN cần phải nâng cấp phần mềm thanh toán để
công tác chuyển tiền được nhanh gọn như hệ thống ngân hàng hiện nay.
- Thứ năm là: Hệ thống KBNN có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, bổ
sung công nghệ thanh toán, trang thiết bị như máy tính, cơ sở vật chất để đẩy
nhanh tiến độ thanh toán.
Câu 2: Lean Manufacturing là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp
dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất
hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn
cho nhà sản xuất
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất
Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều
chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn
chung bao gồm các mục sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều
hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này
làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại
sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu
hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán
4/9


thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý,
kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm
tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp
thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá
nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội
dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ
khuyết tật cao hơn.
4. Di chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển
động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn
như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển
nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản
phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc
di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến
việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ
trong sản xuất.
5. Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi
bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn
giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm
tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản
lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không
cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn
như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động
cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm
chậm tốc độ làm việc của công nhân.
7. Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công
việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công
5/9


năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên
sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
Với 7 loại lãng phí theo mô hình của LEAN nêu trên, ta thấy hầu hết các
doanh nghiệp hiện nay nói chung, Công ty cổ phần xây dựng TASCO nói riêng
đều mắc phải, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thế giới đang bị khủng hoảng tài
chính. Để loại bỏ những chi phí trên là việc làm hết sức cần thiết song lại rất khó
khăn cho các doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có một quá trình triển khai thực hiện
và xây dựng một kế hoạch cụ thể. Qua nghiên cứu, học tập tôi mạnh dạn đưa ra
những kiến nghị, đề xuất sau:
* Thứ nhất là phải chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán
và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá
là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại
trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ
tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những
ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các
giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng
sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các
quy trình được chuẩn hoá.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
1.1 Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân
thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.
Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc
theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế
phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao
tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô
tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng
giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp
6/9


ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho
mỗi loại sản phẩm.
1.2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm
ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần
được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time
của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một
luồng sản xuất liên tục.
1.3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell
hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác
định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong
chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu
tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các
nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
* Thứ hai là Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm
cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân
viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy
các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng
nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình
bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần
biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân
với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với
các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim
video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao
động.
Loại bỏ các rào cản: Các nhà lãnh đạo phải cải tiến quá trình và hệ thống của
họ để bắt kịp với sự thay đổi của toàn cầu, nếu không cải tiến, không sớm thì muộn
họ sẽ qua mặt bạn và bạn sẽ bị tụt hậu. Khi đó sẽ bị mất thị phần, giảm biên chế và
doanh thu bán hàng cũng như lợi nhuận giảm sút.
7/9


Việc tiến hành LEAN có thể không dành cho tất cả mọi người vì thế một kế
hoạch tổng thể cẩn thận, rõ ràng dựa trên phân tích chi phí – lợi nhuận là bước tiên
quyết có ích. Các lợi ích to lớn từ việc áp dụng lean trước tiên xuất phát từ việc tập
trung vào quá trình bạn có, các sản phẩm mà bạn làm, môi trường nơi bạn đang
vận hành, tình huống cạnh tranh bạn đang phải đối mặt và sự cần thiết sử dụng
đúng kỹ thuật đúng lúc.
Để áp dụng thành công, các lãnh đạo công ty phải đóng vai trò tích cực trong
nhiều lĩnh vực đó là: Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành
LEAN. Cung cấp các nguồn lực cần thiết. Phân quyền và khuyến khích các công
nhân viên tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác. Có các kênh
thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên. Thấu hiểu được tâm tư
của công nhân viên như sợ mất việc khi LEAN. Đảm bảo rằng tất cả mọi người
hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi.
Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới
an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi. Đưa ra các giải thưởng và các chương trình
khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, năng chức. Khiến mọi người đều hiểu được
các lý do để cạnh tranh và lợi ích của LEAN cho tổ chức cũng như đối với chính
cá nhân họ. Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi. Giới thiệu một hệ thống
đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công ty.
Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí.
Những thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là: Cam kết, thực
hành lâu dài từ lãnh đạo. Tổ chức tốt công tác đào tạo tất cả các nhân viên về các
khối xây dựng LEAN. Tiến hành quản lý thay đổi nét văn hóa trong suốt quá trình
chuyển đổi từ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của LEAN.
LEAN Production không phải là một phương pháp, hay một nhóm các
phương pháp. Hiểu một cách sâu sắc nhất, LEAN phải là một triết lý sản
xuất. Qua phân tích ở trên cho thấy các triết lý của LEAN có thể áp dụng váo tất
cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, Lean
Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng
thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ
8/9


không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng
máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm.
Trên đây là một số vấn đề làm rõ câu hỏi bài tập tình huống đưa ra, do thời
gian nghiên cứu có hạn, bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong
được thày giáo chỉ bảo, bổ sung để hoàn thiện hơn. Xin trân Trọng cảm ơn thày
giáo đã trang bị cho học viên những kiến thức bổ ích về môn học Quản trị hoạt
động trong thời gian qua./.

Tài liệu tham khảo:
- “ Tài liệu Quản trị hoạt động” – Chương trình đạo tạo Thạc sĩ QTKT Quốc
tế;
- www.sangtaotre.com;
- Tuổi trẻ online.

9/9



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×