Tải bản đầy đủ

Phân tích quy trình đào tạo liên tục tại trung tâm đào tạo bạch mai

Phân tích quy trình đào tạo liên tục tại trung tâm đào tạo
Bạch Mai

Ngày nay, sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, là
quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc
dịch vụ ở đầu ra. Để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, các doanh nghiệp hoặc tổ
chức (gọi chung là tổ chức) đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing,
sản xuất, tài chính. Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp (quản
trị hoạt động) có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của tổ chức.
Thuật ngữ “Lean manufacturing” còn gọi là “Lean Production” lần đầu tiên xuất
hiện vào năm 1990, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ
thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản
xuất. Lean Manufacturing đã và đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các
công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới và đã giúp họ làm nên thành công.
Bệnh viện Bạch Mai (viết tắt là BMH) - một bệnh viện công lập có quy mô lớn
nhất tại Việt Nam, luôn nỗ lực hết mình để đem lại cho khách hàng những sản
phẩm dịch vụ tốt nhất về khám chữa bệnh và đào tạo nguồn nhân lực y tế. Là
một bác sĩ, công tác tại Trung tâm Đào tạo của Bệnh viện Bạch Mai (viết tắt là
TDC), đã và đang trực tiếp quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực y tế tại
BMH. Trong khuôn khổ bài viết này, với kiến thức đã thu nhận được từ môn

học Quản trị hoạt động cùng với sự nghiên cứu tìm hiểu và kinh nghiệm thực tế
của bản thân, tôi sẽ tập trung phân tích các nội dung theo yêu cầu của đề bài liên
quan đến quy trình đào tạo liên tục của Trung tâm Đào tạo Bạch Mai.


Phần thứ hai - NỘI DUNG

1. Giới thiệu về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực y tế của Bệnh
viện Bạch Mai
• Bệnh viện Bạch Mai được thành lập từ năm 1911, trải qua gần 100 năm xây
dựng và phát triển, đã trở thành một bệnh viện đa khoa hoàn chỉnh lớn nhất
tại Việt Nam, tạo dựng được thương hiệu và uy tín đối với nhân dân cả nước
và bạn bè quốc tế. Hai chức năng nhiệm vụ quan trọng của bệnh viện là
khám, chữa bệnh tuyến cao nhất và đào tạo nguồn nhân lực y tế.
• Trung tâm Đào tạo Bạch Mai là một đơn vị trực thuộc Bệnh viện Bạch Mai
được Bộ Y tế ra quyết định thành lập năm 1998, đã và đang từng bước khẳng
định vị thế là một trung tâm đào tạo y học thực hành chất lượng cao hàng
đầu trong cả nước và ngang tầm với khu vực.
• Trong những năm qua BMH đã triển khai nhiều loại hình đào tạo như đào
tạo liên tục, đào tạo chính quy và cũng luôn trong tình trạng quá tải về đào
tạo. Trung bình mỗi năm tổ chức hàng trăm khóa đào tạo liên tục cho hàng
nghìn học viên đến từ các cơ sở y tế trong cả nước. Hàng ngày có khoảng
1100 sinh viên y dược và học viên sau đại học của các Trường Đại học, trung
cấp Y, Dược trên địa bàn Hà Nội đến học tập, nghiên cứu tại BMH.
• Hoạt động đào tạo của BMH ngày càng phát triển cả về quy mô tổ chức và
chất lượng đào tạo với gần 40 chuyên ngành và hàng 100 kỹ thuật mới nhằm
cung cấp nguồn nhân lực y tế với chất lượng và trình độ cao cho chính BMH
và các cơ sở khám chữa bệnh trên cả nước, góp phần tăng cường chất lượng
dịch vụ khám chữa bệnh, đáp ứng và phục vụ tốt hơn nhu cầu của người


bệnh, rút ngắn khoảng cách chất lượng dịch vụ y tế giữa trung ương với địa
phương và góp phần giảm tải cho BMH.
2. Quy trình đào tạo liên tục hiện đang thực hiện tại Trung tâm Đào tạo
Bạch Mai
2.1. Mục đích xây dựng quy trình
• Quy định thống nhất quy trình quản lý công tác đào tạo liên tục của TDC
nhằm đảm bảo chất lượng đào tạo, tạo tính chuyên nghiệp và thương hiệu về
đào tạo liên tục trong thực hành y học.
• Quy định trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên tham gia quản lý đào


tạo tại BMH.
2.2. Phạm vi áp dụng
Quy trình này áp dụng đối với các lớp thuộc loại hình đào tạo liên tục do
TDC thực hiện.
2.3. Giải thích thuật ngữ:
• Đào tạo liên tục nhân lực y tế là các khóa đào tạo ngắn hạn dưới 12 tháng
bao gồm đào tạo bồi dưỡng để cập nhật, bổ sung kiến thức, kỹ thuật thuộc
lĩnh vực chuyên môn đang đảm nhận; đào tạo lại, đào tạo theo nhiệm vụ chỉ
đạo tuyến, đào tạo chuyển giao kỹ thuật và những khóa đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ khác của ngành y tế mà không thuộc hệ thống bằng cấp quốc gia.
• Đối tượng tham gia đào tạo liên tục là cán bộ y tế các trình độ từ y tá, điều
dưỡng, kỹ thuật viên y, bác sĩ, bác sĩ chuyên khoa 1, thạc sĩ, bác sĩ chuyên
khoa 2, tiến sĩ y khoa hiện đang trực tiếp làm công tác khám chữa bệnh,


phục hồi chức năng, y tế dự phòng và quản lý tại các cơ sở y tế trong cả
nước.
2.4. Nội dung Quy trình đào tạo liên tục

2.4.1. Lưu đồ

Xác định nhu
cầu đào tạo

Trách nhiệm

Lưu đồ

Cán bộ chuyên trách
Lập kế hoạch đào tạo

Kiểm tra,
phê duyệt

Xem Bước 1

N

Y

Phòng Đào tạo

Tham chiếu

Xem Bước 2

Xây dựng chương trình
đào tạo

Y
Lãnh đạo TDC
Thẩm định,
Lãnh đạo BVBM
phê duyệt

N

Xem Bước 2

Tổ chức đào tạo
Cán bộ được phân công
thuộc TDC và chuyên
khoa
Giám sát thực hiện

Đánh giá kết quả,
tổng kết

Xem Bước 3


Lãnh đạo TDC

Xem Bước 3

Lãnh đạo chuyên khoa

Phòng Đào tạo
Đơn vị chuyên khoa

Ban Kiểm soát chất
lượng

Phòng Đào tạo
Đơn vị chuyên khoa

Xem Bước 4

Xem Bước 5

Xem Bước 6

2.4.2. Diễn giải các bước thực hiện:
Bước 1 - Xác định nhu cầu đào tạo
- Từ tháng 8 đến tháng 10 hàng năm, cán bộ chuyên trách thuộc TDC tiến
hành khảo sát thường quy hàng năm nhu cầu đào tạo liên tục của các các đơn
vị trong BMH và các bệnh viện đa khoa tỉnh thành phía Bắc thuộc phạm vi
chỉ đạo của BMH theo Biểu mẫu TDC-CT 01.
- Bên cạnh đó, Phòng Đào tạo sẽ tập hợp nhu cầu đào tạo từ các chương trình,
dự án, các cá nhân và đơn vị khác không thuộc phạm vi chỉ đạo tuyến của
BMH tự đến đăng ký được đào tạo theo Biểu mẫu TDC-CT 02.


- Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Phiếu tự điền, phỏng vấn, trao
đổi trực tiếp, hội thảo, tọa đàm, thảo luận nhóm, quan sát thực tế,...
Bước 2 - Lập kế hoạch đào tạo
- Trưởng Phòng Đào tạo xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể hàng năm dựa
trên kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo theo Biểu mẫu TDC-CT 03; bao gồm
tên lớp, đối tượng tham dự, thời lượng, cán bộ phụ trách, kinh phí dự kiến.
- Tổ chức cuộc họp lấy ý kiến góp ý của các cán bộ phụ trách về đào tạo để
hoàn chỉnh kế hoạch tổng thể.
- Lãnh đạo TDC và Giám đốc BMH phê duyệt kế hoạch đào tạo tổng thể.
- Tổ chức cuộc họp triển khai kế hoạch đào tạo tổng thể với sự tham dự của
toàn thể cán bộ TDC, cán bộ thuộc màng lưới đào tạo và lãnh đạo các
chuyên khoa trong bệnh viện.
- Phòng Đào tạo tiếp tục xây dựng kế hoạch đào tạo theo tháng, quý dựa trên
kế hoạch đào tạo tổng thể hàng năm đã được phê duyệt và có điều chỉnh, bổ
sung cho phù hợp với điều kiện thực tế.
- Cán bộ chuyên trách thuộc Phòng Đào tạo phụ trách các lớp được phân công
sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể từng lớp theo Biểu mẫu TDC-CT 04
trình Trưởng Phòng Đào tạo phê duyệt trước khi triển khai tiếp.
Bước 3 - Xây dựng chương trình đào tạo
- Cán bộ chuyên trách phụ trách lớp thuộc Phòng Đào tạo và cán bộ phụ trách
đào tạo tại chuyên khoa chịu trách nhiệm xây dựng chương trình đào tạo.
- Sau khi kế hoạch đào tạo cụ thể của từng lớp được phê duyệt, cán bộ chuyên
trách phụ trách lớp thuộc Phòng Đào tạo sẽ trao đổi với cán bộ phụ trách đào
tạo của chuyên khoa để cùng xây dựng chương trình đào tạo theo Biểu mẫu
TDC-CT 05 và lịch giảng dạy chi tiết theo Biểu mẫu TDC-CT 06.


- Trưởng Phòng Đào tạo sẽ kiểm tra, chỉnh sửa chương trình trước khi trình
Lãnh đạo TDC và Lãnh đạo Chuyên khoa phê duyệt. Một số chương trình
đào tạo đặc biệt sẽ được phê duyệt bởi Hội đồng thẩm định của Bộ Y tế.
Bước 4 - Tổ chức đào tạo
- Cán bộ chuyên trách phụ trách lớp thuộc Phòng Đào tạo và cán bộ phụ trách
đào tạo tại chuyên khoa chịu trách nhiệm tổ chức triển khai đào tạo theo kế
hoạch và chương trình đã được phê duyệt.
- Cán bộ chuyên trách phụ trách lớp thuộc Phòng Đào tạo sẽ xây dựng bảng
checklist các công việc cần chuẩn bị trước, trong và sau khóa học theo Biểu
mẫu TDC-CT 07; sau đó tổ chức họp ban tổ chức, thống nhất phân công
nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân và bộ phận liên quan trước khi triển khai
đào tạo.
- Các bước triển khai đào tạo cụ thể cần thực hiện theo hướng dẫn tại Quy
trình Tổ chức lớp đào tạo tại Bệnh viện Bạch Mai (Quy trình BM-QT 01).
Bước 5 - Giám sát thực hiện
- Trách nhiệm thực hiện thuộc về Trưởng Ban Kiểm soát chất lượng và cán bộ
chuyên trách phụ trách lớp thuộc Phòng Đào tạo và cán bộ phụ trách đào tạo
tại chuyên khoa.
- Đối tượng giám sát: Học viên, giảng viên, cán bộ tổ chức và hỗ trợ lớp học
theo Biểu mẫu TDC-CT 07, TDC-CT 08, TDC-CT 09.
- Phạm vi giám sát: Tiến độ khóa học, mức độ tham gia của học viên, hiệu quả
giảng dạy của giảng viên, hỗ trợ kỹ thuật và hậu cần cho lớp học.
- Thời điểm giám sát: Trong khi diễn ra khóa học, đầu giờ học, trong giờ học,
giải lao, cuối buổi học, trong buổi trực, sau khóa học,...
- Các phương pháp giám sát: Quan sát trực tiếp, phỏng vấn, trao đổi, phiếu tự
điền, phiếu theo dõi, báo cáo tiến độ, báo cáo cuối khóa.
Bước 6 - Đánh giá kết quả, tổng kết đào tạo


- Phòng đào tạo phối hợp với cán bộ phụ trách đào tạo tại chuyên khoa và các
giảng viên tiến hành đánh giá thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình
đào tạo và kết quả đào tạo, kịp thời điều chỉnh, hoàn thiện chương trình đào
tạo để áp dụng cho các khoá tiếp theo.
- Thời điểm đánh giá: trong quá trình đào tạo, thời điểm kết thúc đào tạo và
đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo được tiến hành
định kỳ hàng năm, áp dụng mô hình “ 4 cấp độ đánh giá” của Kirkpatrick.
- Phương pháp đánh giá: Dùng bộ test trắc nghiệm, thi viết truyền thống, tiểu
luận, thi vấn đáp, thực hành trên bệnh nhân hoặc mô hình.
Phiếu đánh giá tự điền dành cho học viên, giảng viên, lãnh đạo trực tiếp của
học viên theo Biểu mẫu TDC-CT 10, TDC-CT 11, TDC-CT 12.
- Kết thúc mỗi khóa đào tạo, cán bộ chuyên trách phụ trách lớp thuộc Phòng
Đào tạo sẽ cùng kế toán hoàn tất các thủ tục quyết toán và báo cáo tổng kết
theo Biểu mẫu TDC-CT 13, cũng như tổ chức cuộc họp rút kinh nghiệm với
chuyên khoa tham gia đào tạo.
- Định kỳ theo quý và năm Trưởng Phòng Đào tạo có trách nhiệm tiến hành
đánh giá, tổng kết và báo cáo công tác đào tạo đã triển khai cho lãnh đạo
TDC, lãnh đạo BMH và Bộ Y tế theo quy định.
- Lưu trữ hồ sơ liên quan đến đào tạo theo quy định của Trung tâm Đào tạo.
2.4.3. Những bất cập trong công tác quản lý tại quy trình trên:
- Quy trình mang tính tổng thể, quá lớn về quy mô nên rất khó áp dụng được
cho tất cả các khóa đào tạo do TDC tổ chức do tính phức tạp của các chương
trình đào tạo liên tục luôn phải thay đổi để phù hợp với nhu cầu và tình hình
thực tế nơi học viên công tác cũng như xu hướng phát triển với tốc độ nhanh
của ngành y tế để hội nhập với khu vực và trên thế giới.


- Có nhiều biểu mẫu liên quan trong quá trình triển khai quy trình trên do đó
sẽ rất khó khăn với những cán bộ mới làm về quản lý đào tạo.
- Một số nội dung trùng lặp trong từng bước triển khai quy trình.
- Kết quả đầu ra của từng bước chưa rõ ràng.
- Chưa có quy định về thời gian thực hiện các bước do đặc thù của các khóa
đào tạo liên tục rất khác nhau về thời lượng từ vài ngày đến 1 năm.
- Trách nhiệm của cán bộ, đơn vị liên quan cho từng vị trí trong thực thi công
việc chưa rõ ràng, do đó công việc dễ chồng chéo.
2.4.4. Biện pháp cải thiện:
-

Tách riêng 1 số bước thành những quy trình độc lập như quy trình xác định
nhu cầu đào tạo, quy trình lập kế hoạch đào tạo, quy trình tổ chức khóa đào
tạo,... và xây dựng quy trình theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2008.

-

Rà soát, loại bỏ 1 số nội dung trùng lặp khi triển khai quy trình.

-

Bổ sung quy định thời gian giải quyết công việc trong các bước.

-

Quy định rõ trách nhiệm cá nhân trong từng hoạt động tác nghiệp và tiêu
chuẩn chất lượng cho từng bước.

3. Những loại lãng phí theo Mô hình Lean, cách loại bỏ
3.1. Nguyên tắc cơ bản của Lean
• Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua
việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch
vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp
không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Mục tiêu của phương
thức sản xuất Lean là hoàn toàn loại bỏ các lãng phí xảy ra trong quá trình
sản xuất từ đó cho phép cải thiện hệ thống sản xuất tối ưu, tinh gọn. Vì thế,
muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng


thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách
hàng sẵn sàng trả tiền. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu
hoặc loại bỏ những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian
chờ đợi của khách hàng.


Phương pháp sản xuất Lean là một phương pháp sản xuất được xem là mang
lại hiệu quả nhất hiện nay. Khả năng nhận dạng các loại lãng phí và từng
bước loại bỏ chúng một cách có hệ thống chính là trọng tâm của phương
pháp Lean. Các lãng phí thường hiện diện đa dạng dưới những hình thức
chính sau:
- Dịch vụ dư thừa (Over - production)
- Khuyết tật (Defects)
- Dự trữ/Tồn kho (Inventory)
- Di chuyển (Transportation)
- Chờ đợi (Waiting)
- Thao tác (Motion)
- Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)

3.2. Những loại lãng phí thường gặp theo mô hình Lean khi thực hiện các
hoạt động tác nghiệp hiện nay tại Trung tâm Đào tạo Bạch Mai
• Dịch vụ dư thừa (Over-production) - Đó là đào tạo không xuất phát từ nhu
cầu của người học, đào tạo mang tính áp đặt, đào tạo để hoàn thành chỉ tiêu
được giao. Nhiều chương trình đào tạo được thiết kế xa rời thực tế với người
học, quá nặng về kiến thức và kỹ năng cần thiết phải cung cấp cho học viên
gây lãng phí thời gian, nhân lực cho chính TDC và bản thân học viên.


• Khuyết tật (Defects) - Khuyết tật bao gồm các sai sót trong quá trình soạn
thảo, ghi chép, gửi, lưu trữ công văn, giấy tờ liên quan đến các hoạt động tác
nghiệp cụ thể của từng bước trong quy trình. Cung cấp thông tin sai lệch cho
học viên về kế hoạch, chương trình đào tạo cũng như các thủ tục hành chính
khác khi học viên tham gia đào tạo.
• Di chuyển (Transportation) - Hiện tại vẫn tồn tại vài yếu tố chưa hợp lý
trong quy trình đào tạo của TDC dẫn đến việc có một vài công đoạn mà sản
phẩm đầu ra của công đoạn trước không được sử dụng tức thời bởi công
đoạn sau, sự phối hợp chưa hài hòa giữa các bước khi thực hiện quy trình,
chồng chéo trong hoạt động quản lý học viên, tổ chức đào tạo, thay đổi địa
điểm đào tạo,... dẫn đến kéo dài thời gian chu kỳ đào tạo, học viên phải chờ
đợi lâu và gây bức xúc cho người học, sử dụng lao động và cơ sở đào tạo
kém hiệu quả làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ đào tạo.
• Chờ đợi (Waiting) - Thời gian qua nhiều kỹ thuật y học mới được đưa vào
áp dụng trong khám chữa bệnh nên số lượng học viên có nhu cầu được đào
tạo quá lớn trong khi khả năng đáp ứng của TDC còn hạn chế do cơ sở hạ
tầng, trang thiết bị thiếu thốn, quá tải bệnh nhân,... dẫn đến nhiều học viên
phải chờ đợi khá lâu để được tham gia các khóa đào tạo, chuyển giao kỹ
thuật. Bên cạnh đó cũng còn nhiều hoạt động tác nghiệp cụ thể bị chậm trễ
do năng lực cán bộ hạn chế và chưa chuyên nghiệp.
• Thao tác (Motion) - Hiện nay Trung tâm chưa có phần mềm quản lý tốt,
chưa ứng dụng tốt công nghệ thông tin trong quản lý và thực thi các hoạt
động tác nghiệp. Việc bố trí vị trí ngồi của nhân viên cũng như giữa các
phòng ban liên quan chưa hợp lý nên nhiều thao tác của cán bộ khi thực hiện
bị trùng lặp, lãng phí thời gian.
• Sửa sai (Correction) - Sửa sai khi một việc phải được làm lại bởi vì nó
không được làm đúng trong lần đầu tiên như việc xác định nhu cầu đào tạo


không đúng dẫn đến một loạt các bước sau bị ảnh hưởng, làm gián đoạn quá
trình tổ chức đào tạo dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình.
• Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) - Các văn bản/quy trình
hướng dẫn thực thi công viêc cụ thể không được cập nhật kịp thời. Việc chia
sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm giữa các cá nhân và phòng ban còn hạn
chế.

3.3. Biện pháp để loại bỏ những lãng phí
• Bố trí, sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý, thiết kế luồng công việc liên
tục, bố trí các phòng nghiệp vụ liên quan ở gần nhau để thuận tiện cho việc
trao đổi, phối kết hợp thực hiện công việc là bước đệm mang tính đột phá
giúp giảm thiểu lãng phí về thời gian hoạt động. Việc này đã được Trung
tâm triển khai ngay trong tháng 8 này.
• Tạo môi trường làm việc sạch đẹp, thuận lợi và xây dựng hệ thống liên tục
cải tiến, nâng cao năng suất và chất lượng trong công việc cho mọi nhân
viên qua việc triển khai thực hiện Kaizen-5S tại Trung tâm từ 3 tháng qua.
• Tiếp tục chuẩn hóa và hoàn thiện các quy trình liên quan đến quản lý đào tạo
theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, phấn đấu đến 12/2009 Trung tâm sẽ được
cấp chứng chỉ ISO.
• Hoàn thiện phần mềm quản lý các hoạt động tại Trung tâm và ứng dụng hiệu
quả công nghệ thông tin trong quản lý đào tạo.
• Nâng cao năng lực của nhân viên và đội ngũ lãnh đạo, xây dựng đội ngũ cán
bộ chuyên nghiệp, có tinh thần đồng đội, có khả năng thực hiện tất cả các
hoạt động nghiệp vụ với chất lượng cao.


• Phân công cụ thể công việc, phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm thực hiện
và phối hợp khi tác nghiệp.
• Tuy nhiên, để có thể thành công đòi hỏi toàn thể thành viên trong TDC phải
có ý thức và luôn nỗ lực. Mục này được xếp đầu tiên vì trong Lean, chúng ta
chỉ nói đến sự vận hành của cả một hệ thống (system) dựa trên nỗ lực của
tập thể, đội nhóm chứ không phải cá nhân. Khi đã thực hiện những công
việc, quy trình, thủ tục mà tổ chức đã thống nhất thì phải thực hiện một cách
nghiêm túc và tự giác. Đội ngũ quản lý cũng là những người ảnh hưởng rất
lớn đến tiến trình ứng dụng Lean, để có thể ứng dụng thành công Lean, đòi
hỏi cũng phải có một Ban lãnh đạo tài năng và bản lĩnh; khéo léo trong xử lý
quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc.

Phần thứ ba - KẾT LUẬN

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa, nhu cầu của người tiêu dùng càng
gia tăng về các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao đã làm thị trường biến
đổi và có tính cạnh tranh cao. Quản trị hoạt động ngày càng được các nhà quản
trị quan tâm coi đó là một vũ khí cạnh tranh sắc bén để doanh nghiệp có thể tồn
tại, phát triển và vượt lên đối thủ nhờ tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp mình.
Với tôi, những kiến thức mới học được qua môn Quản trị hoạt động có ý nghĩ
rất thiết thực và đang được vận dụng ngay vào thực tế tại TDC nơi tôi đang
công tác, đặc biệt việc áp dụng mô hình Lean vào thực tế công tác khám chữa
bệnh, đào tạo tại BMH là một cách thiết thực và khoa học nhằm khẳng định vị
thế và phát triển thương hiệu của TDC và BMH trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt.


Tôi xin trân trọng cám ơn thầy giáo đã giảng dạy, hướng dẫn rất nhiệt tình; cám
ơn các bạn đồng nghiệp đã chia sẻ những kinh nghiệm thực tế quý báu của mình
trên lớp cũng như khi làm việc nhóm; cũng xin được cám ơn Trung tâm ETC và
Trường Đại học Griggs Hoa Kỳ đã phối hợp tổ chức chương trình đào tạo rất
hữu ích này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu đào tạo về Quản trị Hoạt động thuộc Chương trình đào tạo thạc sĩ
Quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Grigg, Hoa Kỳ.
2. Giáo trình Lãnh đạo trong tổ chức thuộc Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản
trị kinh doanh quốc tế của Đại học Grigg, Hoa Kỳ.
3. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp của Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân
4. Cẩm nang quản lý hiệu quả - Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí
Minh.
5. Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 (tiêu chuẩn Việt Nam tương đương:
TCVN ISO 9001:2008 - do Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng trực
thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ ban hành).
6. Các báo cáo, số liệu liên quan về Bệnh viện Bạch Mai.
7. Ward, D. J. Bickford, and G. K. Leong. (1999). Assessing Operations
Management from a Strategic Perspective.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×