Tải bản đầy đủ

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------***-------------

LÊ CAO CƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA NHÂN VIÊN
TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo
sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ
thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi

cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được
công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2017

Lê Cao Cường

i


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Trịnh Thùy Anh, người
đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Mở Thành phố Hồ
Chí Minh, Khoa Sau Đại Học Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, quý
Thầy Cô giảng viên Khoa Sau Đại Học đã luôn tạo điều kiện thuận lợi, chỉ dạy và
giúp đỡ các học viên chúng tôi trong suốt khóa học.
Xin cảm ơn các anh/chị, các bạn học viên lớp MBA13B đã luôn hỗ trợ, giúp
đỡ và chia sẻ những khó khăn với tôi trong suốt quá trình theo học.
Xin cảm ơn sự hỗ trợ nhiệt tình của bạn bè, đồng nghiệp những người đã luôn
động viên, tạo điều kiện cũng như giúp đỡ tôi trong công việc để tôi có thể hoàn
thành khóa học và luận văn này.
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đặc biệt nhất tới gia đình và người thân. Họ
đã luôn là chỗ dựa vững chắc cả về vật chất lẫn tinh thần, và là nguồn động lực
to lớn để tôi học tập tốt và hoàn thành luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2017
Lê Cao Cường

ii


TÓM TẮT
Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sự thành
công của một doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và là cầu nối góp
phần thắt chặt mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp. Những năm gần


đây, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được đề xuất như một phong cách lãnh
đạo hiệu quả có thể làm thay đổi phương thức quản lý dự án truyền thống để cải
thiện hiệu quả làm việc của đội nhóm đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả
làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ
Chí Minh” nhằm xác định các yếu tố thuộc phong cách tạo sự thay đổi ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin.
Nghiên cứu thực hiện phương pháp hỗn hợp gồm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ thực hiện dưới hình thức nghiên cứu định tính thông
qua thảo luận nhóm. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp
phỏng vấn trực tiếp và/hoặc gửi thư điện tử có đính kèm bảng câu hỏi khỏa sát tới
nhân viên, trưởng nhóm, trưởng dự án,… trong các công ty thuộc lĩnh vực công
nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả có 214 bảng câu hỏi đạt yêu cầu
được đưa vào nhập liệu, mã hóa, làm sạch, phân tích và xử lý dữ liệu bằng phần
mềm SPSS.
Sau khi kiểm định thang đo bằng phân tích hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân
tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy bội và kiểm định giả thuyết của mô hình
cũng đã khẳng định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu
quả làm việc nhóm thông qua 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo
hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích trí tuệ và lãnh
đạo quan tâm cá nhân.
Từ kết quả nghiên cứu, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị cho CEO
khai thác phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả làm việc
nhóm và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo đó, CEO
phải là hình mẫu, tấm gương cho nhân viên; CEO phải có khả năng truyền cảm

iii


hứng cho tập thể để họ có động lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và cuối
cùng là kích thích trí thông minh của nhân viên.

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
TÓM TẮT ............................................................................................................. iii
MỤC LỤC .............................................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ ...........................................................................ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... x
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................xi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ................................................................ 1
1.1

Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 4

1.3

Đối tượng nghiên cứu ................................................................................. 4

1.4

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 5

1.5

Ý nghĩa nghiên cứu .................................................................................... 6

1.6

Cấu trúc của luận văn ................................................................................. 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................... 9
2.1

Phong cách lãnh đạo ................................................................................... 9

2.1.1

Khái niệm về lãnh đạo ......................................................................... 9

2.1.2

Khái niệm về phong cách lãnh đạo..................................................... 10

2.1.3

Các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo .............................................. 10

2.1.4

Phẩm chất lãnh đạo ............................................................................ 11

2.1.5

Phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi ................................................ 11

2.1.6

Quyền lực và sự ảnh hưởng của lãnh đạo ........................................... 12

2.1.7

Lãnh đạo ngẫu nhiên và lãnh đạo tình huống ..................................... 12

2.1.8

Lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational Leadership) ................... 13

2.1.9

Đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ................................... 16

2.2

Hiệu quả làm việc nhóm ........................................................................... 18

2.2.1

Khái niệm về làm việc nhóm (Teamwork) ......................................... 18

v


2.2.2

Phân loại nhóm làm việc .................................................................... 19

2.2.3

Lợi ích của làm việc nhóm ................................................................. 20

2.2.4

Hiệu quả làm việc nhóm (Team Performance) ................................... 20

2.2.5

Định nghĩa hiệu quả ........................................................................... 20

2.2.6

Hiệu quả làm việc nhóm .................................................................... 21

2.2.7

Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả ................................................... 24

2.2.8

Các nghiên cứu trước đây .................................................................. 25

2.3 Đặc điểm công việc của nhân viên ngành Công Nghệ Thông Tin ở
TP.HCM ............................................................................................................ 27
2.3.1

Khái niệm Công Nghệ Thông Tin ...................................................... 27

2.3.2

Một số đặc điểm công việc của ngành Công Nghệ Thông Tin ............ 28

2.3.3

Tình hình phát triển ngành công nghệ thông tin ................................. 29

2.4

Các nghiên cứu có liên quan ..................................................................... 30

2.4.1 Nghiên cứu của Larson và Lafasto (1989) ............................................. 30
2.4.2 Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) .......................................... 33
2.4.3 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) .............................................. 34
2.4.4 Nghiên cứu của Lê An Khang (2013) .................................................... 35
2.5

Đề xuất mô hình nghiên cứu ..................................................................... 36

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 39
3.1

Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 39

3.1.1

Phương pháp nghiên cứu.................................................................... 39

3.1.2

Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 40

3.2

Nghiên cứu định tính ................................................................................ 42

3.2.1

Thiết kế nghiên cứu định tính............................................................. 42

3.2.2

Kết quả nghiên cứu định tính ............................................................. 43

3.3

Nghiên cứu định lượng ............................................................................. 44

3.3.1

Thang đo cho nghiên cứu định lượng ................................................. 44

3.3.2

Kích thước mẫu nghiên cứu ............................................................... 49

vi


3.4

Kế hoạch phân tích dữ liệu ....................................................................... 51

3.4.1

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha...................................................... 51

3.4.2

Phân tích yếu tố khám phá EFA ......................................................... 51

3.4.3

Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội.................................. 52

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................. 55
4.1

Mô tả mẫu quan sát .................................................................................. 55

4.2

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha ............................................................ 57

4.2.1 Phân tích Cronbach’s alpha thang đo các yếu tố thuộc phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi. ........................................................................................ 57
4.2.2
4.3

Phân tích hệ số Cronbach’s alpha thang đo hiệu quả làm việc nhóm .. 59

Phân tích nhân tố khám phá EFA.............................................................. 59

4.3.1

Phân tích EFA thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ............ 59

4.3.2

Phân tích nhân tố khám phá thang đo hiệu quả làm việc nhóm ........... 61

4.3.3

Phân tích nhân tố khám phá EFA toàn phần ....................................... 63

4.4

Mô hình điều chỉnh sau khi phân tích nhân tố ........................................... 65

4.5

Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................................... 65

4.5.1

Xác định biến độc lập và biến phụ thuộc ............................................ 66

4.5.2

Phân tích tương quan ......................................................................... 66

4.5.3

Hồi quy tuyến tính bội ....................................................................... 67

4.5.4

Kết quả thông số của từng biến quan sát ............................................ 68

4.5.5

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến .................................................... 69

4.5.6

Kiểm tra các giả định hồi quy ............................................................ 69

4.5.7

Phương pháp hồi quy tuyến tính bội................................................... 71

4.5.8

Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết ........................................... 72

4.6

Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm............................................................. 72

4.6.1

Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm theo giới tính ................................ 72

4.6.2

Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm theo độ tuổi ................................... 73

4.6.3

Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm theo kinh nghiệm làm việc nhóm .. 74

vii


4.7

Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................... 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................. 81
5.1

Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...................................................................... 81

5.2

Một số hàm ý quản trị............................................................................... 84

5.2.1

Tăng cường truyền cảm ứng cho nhân viên ........................................ 85

5.2.2

Quan tâm đến nhân viên trong công ty hơn ........................................ 86

5.2.3

Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất .................................... 87

5.2.4

Lãnh đạo kích thích trí tuệ ................................................................. 88

5.3

Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................... 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 91
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM .................................................... 96
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ...................................................... 100
PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CÔNG TY ĐƯỢC KHỎA SÁT..................... 104
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG ....................................... 106

viii


DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Shelley và công sự (2004) ............................... 26
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Tabassi và cộng sự (2013) ............................... 27
Hình 2.3: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson và Lafasto (1989) ............ 32
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) ............................. 34
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) .................................. 35
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013) ....................................... 36
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 38
Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 40
Hình 4.1: Biểu đồ phân tán của phần dư ................................................................ 70
Hình 4.2: Đồ thị Histogram ................................................................................... 71

ix


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu ................................................................ 41
Bảng 3.2: Mã hóa thang đo .................................................................................... 42
Bảng 4.1: Thông tin cá nhân của đáp viên ............................................................. 56
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các yếu tố thuộc phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi................................................................................................. 58
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố hiệu quả làm việc nhóm ...................... 59
Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố lần thứ ba ............................................................ 61
Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố Thang đo hiệu quả làm việc nhóm. ............... 62
Bảng 4.6: Diễn giải các biến quan sát sau khi xoay yếu tố. .................................... 64
Bảng 4.7: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ..................................................... 66
Bảng 4.8: Mô hình tóm tắt ..................................................................................... 68
Bảng 4.9: Kết quả ANOVAb.................................................................................. 68
Bảng 4.10: Thông số của từng biến........................................................................ 68
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các giả thuyết. ........................................................ 72
Bảng 4.12: So sánh trung bình về giới tính ............................................................ 73
Bảng 4.13: Kiểm định Levene ............................................................................... 73
Bảng 4.14: Kiểm định ANOVA ............................................................................. 73
Bảng 4.15: So sánh trung bình về kinh nghiệm ...................................................... 74
Bảng 4.16: Tương quan mức độ ảnh hưởng và giá trị thực trạng của các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành CNTT .................. 76

x


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNTT

: Công Nghệ Thông Tin

Sig

: Observed significance level – Mức ý nghĩa quan sát

SPSS

:

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

VIF

: Variance inflation factor – Hệ số phóng đại phương sai

Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm
thống kê trong lĩnh vực khoa học, xã hội

xi


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt. Doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển cần tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh cốt lõi, một nguồn được
xem là tài sản của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố
quan trọng làm nên sự thành công của một doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2005).
Trong tiến trình ấy, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và là cầu nối góp phần thắt
chặt mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp.
Có nhiều lý do để nhân viên rời công ty. Trong đó, lý do đầu tiên được nêu ra
lại là những người lãnh đạo. Hai tác giả Marcus Buckingham và Curt Coffman của
cuốn sách “Điều gì tạo nên sự khác biệt của những nhà lãnh đạo tài ba nhất thế
giới?” đã cho rằng, thực sự người ta không từ bỏ công việc của mình, mà chính là
họ bỏ những nhà quản lý. (Poeple don’t leave companies. They leave leaders). Nếu
các nhân viên không duy trì được mối quan hệ tốt với những người quản lý, không
thích họ hay không tôn trọng họ nữa, thì sớm muộn họ cũng rời bỏ công ty cho dù
mức lương cao hay bổng lộc hấp dẫn.
Những người lãnh đạo không tạo được các cơ hội công bằng, thích đáng cho
nhân viên, không kết nối, truyền đạt được cảm hứng cho họ, và không đánh giá
đúng được năng lực của nhân viên, thì sẽ luôn phải đối mặt với vấn đề nhân sự xáo
trộn thường xuyên. Nhà quản lý tốt là những người mà vẫn duy trì được mối quan
hệ tốt với nhân viên ngay cả khi họ đã rời vị trí. Còn những người quản lý tồi là
những người bạn vẫn để tâm theo dõi họ, nhưng là để tìm cách tránh gặp lại họ
trong tương lai.
Một số nguyên tắc để phân loại các nhà lãnh đạo theo phong cách đã được đề
xuất trong các nghiên cứu, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi,
phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bass, 1990). Trong đó, phong cách lãnh đạo tạo sự
thay đổi đã là một trong các lý thuyết trích dẫn nhiều nhất của lãnh đạo. Những năm
gần đây, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được đề xuất như một phong cách

1


lãnh đạo hiệu quả có thể làm thay đổi phương thức quản lý dự án truyền thống để
cải thiện hiệu quả làm việc của đội nhóm (Tabassi và cộng sự, 2013)
Người lãnh đạo tạo sự thay đổi không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn
tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ
thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, thực hiện sự
thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ
thống mới hữu hiệu hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Hành vi lãnh đạo tạo sự thay
đổi cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên
dưới quyền. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích sự gắn kết tổ
chức tốt hơn và tăng hiệu quả làm việc của tổ chức (Bass, 1985).
Làm việc nhóm là một trong những hình thức làm việc khá phổ biến trong các
doanh nghiệp, tổ chức đặc biệt là trong các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực công
nghệ thông tin (CNTT). Việc làm tăng hiệu quả làm việc của nhóm cũng chính là
tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức cũng như toàn tổ chức.
Maxwell (2011) cho rằng, truyền thống làm việc nhóm đã làm nên lịch sử và văn
hóa nước Mỹ. Tinh thần đồng đội, hướng đến một mục tiêu chung đã đưa nước Mỹ
trở thành một cường quốc về kinh tế, đồng thời là quốc gia đầu tiên đưa được con
người lên mặt trăng và nhiều thành tựu khác nữa.
Do đặc trưng của ngành CNTT đòi hỏi mỗi nhân viên phải có quy trình làm
việc chặt chẽ, sự phối hợp phải chính xác và tập trung cao để tạo ra sản phẩm tốt.
Để tạo được những sản phẩm như vậy thì không thể do một vài cá nhân mà phải là
sản phẩm của rất nhiều nhóm làm việc, mỗi nhóm có một chức năng nhiệm vụ khác
nhau, có sự liên hệ chặt chẽ với nhau thông qua những quy trình làm việc cụ thể.
CNTT là một ngành đặc biệt đề cao khả năng làm việc theo nhóm (team-work).
Làm việc theo nhóm không những giúp bạn giảm bớt gánh nặng và độ phức tạp của
công việc, mà hơn thế, còn giúp bạn hoàn thành công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn.
Hơn nữa, sự kết hợp giữa các nhóm với nhau sau khi công việc của mỗi nhóm để
hoàn thành một dự án là điều vô cùng cần thiết.

2


Mặc dù kỹ năng làm việc nhóm hiện đang được chú trọng nhiều ở các công
ty, kỹ năng này được đào tạo như một kỹ năng mềm cho nhân viên cần phải có khi
làm việc. Tuy nhiên còn rất ít nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực
CNTT nhằm giúp cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.
Những thay đổi đáng chú ý nhất là tiến bộ của công nghệ dẫn đến việc thay
đổi về mặt xã hội, kinh tế, gia tăng sử dụng nhóm làm việc và sự trao quyền cho
nhân viên. Việc gia tăng sử dụng nhóm làm việc đã làm biến đổi sâu sắc đến cả bản
chất lẫn hình thức của một tổ chức (Bal, 2001). Nhóm nhân viên trong các công ty
CNTT là tập hợp những cá nhân có trình độ cao, đây là những người luôn mong
muốn được khuyến khích sáng tạo trong quá trình làm việc; họ cảm thấy tự hào khi
bản thân họ là một phần quan trọng trong công việc chung của nhóm; họ làm việc vì
mục đích học hỏi nhiều kinh nghiệm hơn là phần thưởng vật chất. Họ sẽ cảm thấy
tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với những nhà
lãnh đạo có sức ảnh hưởng hơn là nhờ vào trừng phạt hay phần thưởng của nhà lãnh
đạo ban cho. Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được tập trung
trong nghiên cứu này hơn so các phong cách lãnh đạo khác.
Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên nói chung cũng như nhân
viên thuộc các công ty CNTT nói riêng. Trên cơ sở đó, đề tài: “Ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh” được chọn nghiên
cứu nhằm giúp cho các công ty CNTT có được cái nhìn tổng quát về tác động của
các yếu tố trong lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả của nhóm làm việc và là cơ
sở khoa học để từ đó làm tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân nói chung và
hiệu quả của làm việc nhóm nói riêng.

3


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm
của nhân viên, trên cơ sở đó đề xuất một số hàm ý quản trị, là cơ sở khoa học để
những nhà quản lý công ty CNTT nắm bắt nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo
tạo hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp mình.
Mục tiêu cụ thể
- Xác định được từng thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc nhóm của nhân viên.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo và nâng
cao năng lực lãnh đạo tạo hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
(1) Các yếu tố nào thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi?
(2) Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm
của nhân viên hay không?
(3) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu
quả làm việc nhóm của nhân viên?
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi.
- Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên.
- Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu chỉ giới hạn điều tra các nhân viên có kinh nghiệm từ 2 năm trở
lên và/hoặc trưởng nhóm đang làm việc trong các nhóm tại các công ty

4


CNTT hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và/hoặc gia công các sản phẩm
phần mềm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
- Phong cách lãnh đạo là những khái niệm rất rộng và có nhiều cách tiếp cận
khác nhau. Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo
tạo sự thay đổi.
- Đối tượng được đánh giá là lãnh đạo doanh nghiệp (CEO). Theo Nguyễn
Hữu Lam (2007), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm
hoặc cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu cụ thể. Trong các công ty
CNTT, người quản lý (lãnh đạo) rất gần gủi với nhóm làm việc. Bass (1985)
cho rằng, người lãnh đạo tạo sự thay đổi không những hấp dẫn, lôi cuốn
người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những
mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạng. Qua quá trình làm việc hơn 2 năm,
thành viên trong nhóm chắc chắn hiểu được phong cách lãnh đạo của doanh
nghiệp mình.
- Thời gian thu thập số liệu khảo sát từ tháng 09/2016 đến tháng 12/2016.
Đối tượng khảo sát
- Khảo sát chuyên viên, trưởng nhóm, có trình độ đại học trở lên, hiện đang
làm trong các nhóm thuộc nhóm phát triển, nhóm triển khai, nhóm kiểm
định chất lượng sản phẩm, nhóm phân tích yêu cầu khách hàng thuộc các
công ty CNTT hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và/hoặc gia công các sản
phẩm phần mềm trên địa bàn TP.HCM.
- Những nhân viên này phải có thời gian làm việc từ 2 năm trở lên tại công ty
họ hiện đang làm tính tới thời điểm khảo sát.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ sử dụng
phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp
nghiên cứu định lượng.
Thông qua cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan ảnh hưởng của lãnh
đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viện, đặc biệt là nghiên

5


cứu lãnh đạo tạo sự thay đổi MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) của Bass
và Avolio (1997) và hiệu quả làm việc nhóm Ahuja (2010), dàn bài thảo luận
nhóm được xây dựng cho nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được thực
hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 người là nhân viên, trưởng nhóm trong
các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM và khảo sát thử 10 người nhân viên trong
các nhóm trong ngành CNTT. Mục đích của nghiên cứu định tính là khám phá, điều
chỉnh, bổ sung thang đo cho phù hợp với ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên hiện đang làm việc trong các
công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM. Trên cơ sở đó, thang đo và bảng câu hỏi khảo
sát được xác định chính thức cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp
và/hoặc gửi bảng câu hỏi khảo sát thông qua gửi thư điện tử hoặc và sử dụng bảng
câu hỏi khảo sát trực tuyến qua hệ thống khảo sát của Google với 214 nhân viên
hiện đang làm trong các nhóm thuộc các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM với
công cụ là bảng khảo sát định lượng theo thang đo Likert 5 mức độ. Mục đích của
nghiên cứu định lượng nhằm kiểm tra độ tin cậy và giá trị của các thang đo thông
qua phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố
khám phá (EFA). Mô hình lý thuyết và các giả thuyết được kiểm định bằng phân
tích hồi qui bội thông qua phần mềm SPSS 16.0.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Thông qua việc khảo sát các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trên địa bàn TP.HCM, những
kết quả cụ thể mà đề tài này sẽ mang lại:
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp các công ty trong ngành CNTT tại
TP.HCM có cái nhìn tổng quan về các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay
đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, từ đó khai thác phong cách lãnh đạo tạo
sự thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm và góp phần vào sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp.

6


Thứ hai, giúp các các công ty trong ngành CNTT tại TP.HCM nhận biết mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm từ đó đưa ra
các chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mình.
Thứ ba, nghiên cứu này có thể làm tài liệu tham khảo giúp cho những ai
muốn nghiên cứu chuyên sâu về các nhân tố tạo nên lãnh đạo tạo sự thay đổi.
Ngoài ra, nghiên cứu này đóng góp thêm một nghiên cứu cụ thể về việc kiểm
nghiệm ảnh hưởng của phong các lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc
nhóm của nhân viên trong ngành CNTT. Và là cơ sở để các ngành khác tham khảo
trong việc hoạch định chính sách nhân lực cho doanh nghiệp mình thông qua việc
áp dụng phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi.
1.6 Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc của luận văn được chia thành 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 1 này sẽ giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu từ lý do nghiên
cứu đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết – mô hình nghiên cứu
Chương hai trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo: khái niệm, các
cách tiếp cận phong cách lãnh đạo, đặc biệt là phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi,
các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tao sự thay đổi. Đồng thời giới thiệu về hiệu
quả làm việc nhóm của nhân viên: khái niệm, các cách tiếp cận hiệu quả làm việc
nhóm, tiêu chí hiệu quả làm việc nhóm và thang đo hiệu quả làm việc nhóm.
Chương này cũng đề cập các nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. Dựa trên cơ sở đó, mô hình lý
thuyết và các giả thuyết được đề xuất. Mô hình và thang đo nghiên cứu về những
yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc
nhóm được điều chỉnh thông qua kết quả nghiên cứu định tính trình bày trong
chương 3.

7


Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu gồm hai bước chính: nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu định tính thực hiện
qua thảo luận nhóm với 10 người và khảo sát thử 10 người là nhân viên, trưởng
nhóm của các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM. Nghiên cứu định lượng được
thực hiện thông qua bảng khảo sát được xây dựng từ nghiên cứu định tính. Chương
này cũng đưa ra cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng và kế hoạch phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu như: thống kê mô tả, kết quả kiểm
định các thang đo thông qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích
nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất
thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội thông qua phần mềm SPSS 16.0. Trên cơ
sở đó, nghiên cứu đưa ra thảo luận kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Chương 5 tóm tắt các kết quả nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cũng như hàm ý
quản trị đối với lãnh đạo các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM dựa trên kết quả
nghiên cứu trình bày trong chương 4. Chương 5 gồm ba phần chính: (1) Tóm tắt các
kết quả nghiên cứu (2) Một số kiến nghị và hàm ý quản trị đối với lãnh đạo các
công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM và (3) là hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
theo.

8


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU
Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, hiệu quả
làm việc nhóm và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm.
Chương này cũng trình bày các nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả làm việc nhóm của tác giả trước đây, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và
các giả thuyết.
2.1 Phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo
Thuật ngữ “lãnh đạo” vẫn còn nhiều tranh luận và chưa thống nhất về khái
niệm và ngữ nghĩa giữa các nhà nghiên cứu trên thế giới. Nhiều nghiên cứu về lãnh
đạo được thực hiện trong vài thập niên qua cho thấy thuật ngữ này được diễn giải
theo nhiều cách khác nhau.
Định nghĩa về lãnh đạo rất khác nhau tuỳ thuộc vào sự nhấn mạnh vào một số
yếu tố như khả năng của nhà lãnh đạo, tố chất cá nhân, các quan hệ ảnh hưởng, định
hướng nhận thức với định hướng tình cảm, định hướng cá nhân với định hướng
nhóm và sự quan tâm cá nhân với sự quan tâm tập thể. Sau đây là một số định nghĩa
về lãnh đạo:
Burns (1978) cho rằng, khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và
các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của những
người theo sau.
Theo House và cộng sự (1999) thì lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm
gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công
của tổ chức họ đang làm thành viên.
Yukl (2002) lại cho rằng, lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác để
họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào
một cách hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực
đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.

9


Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể
(Đặng Ngọc Sự, 2011).
Sở dĩ các định nghĩa khác nhau là do họ chủ yếu mô tả các bản năng tự nhiên
hay là họ nhấn mạnh về phong cách hành vi. Tựu trung lại, có thể hiểu rằng, lãnh
đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới
những mục tiêu chung. Nói khác đi, lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm
gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công
của tổ chức họ đang làm thành viên.
2.1.2

Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách được coi là một yếu tố quan trọng trong quản lý, phong cách

không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức quản lý mà còn thể hiện tài năng và chí
hướng của con người, nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Có nhiều khái niệm
khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), phong cách lãnh đạo của một cá nhân là
dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động
của những người khác theo nhận thức của đối tượng.
Phong cách lãnh đạo được cho là “những mô hình hoặc cách mà người lãnh
đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy
họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức” (Trần Thị Thu Trang, 2006)
Trong quá trình lãnh đạo tập thể khác nhau, kết quả công việc phần lớn phụ
thuộc vào phương thức, phương pháp để lãnh đạo đúng đắn. Nghệ thuật lãnh đạo
thể hiện ở người biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp tối ưu. Phong
cách lãnh đạo góp phần thực hiện hợp lý và có hiệu quả các mục tiêu và nhệm vụ đã
đề ra, ngược lại thực hiện chậm trễ các mục tiêu và nhiệm vụ đó.
2.1.3 Các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo.
Theo Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) đã phân loại 5 cách tiếp
cận về phong cách lãnh đạo

10


2.1.4

Phẩm chất lãnh đạo
Cách tiếp cận này chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của một người

lãnh đạo hiệu quả. Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng nghiên cứu về phẩm chất là
những nghiên cứu sớm nhất về lãnh đạo.
Phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả được Stogdill hai lần tổng hợp. Năm
1948, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1904-1948 và rút ra những
phẩm chất của người lãnh đạo gồm: thông minh; hiểu biết nhu cầu của người khác;
hiểu biết nhiệm vụ; chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề; tự tin;
mong muốn có trách nhiệm; mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát. Năm
1974, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1949-1970. Nhiều phẩm chất và
kỹ năng mới đã được bổ sung cho lần tổng hợp thứ nhất. Về phẩm chất, người lãnh
đạo cần có: khả năng thích ứng, am hiểu môi trường xã hội, tham vọng và định
hướng thành tựu, quyết đoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy, thống
trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, chịu được sự căng thẳng, sẵn lòng nhận trách nhiệm.
Về kỹ năng, người lãnh đạo cần có: sự tài giỏi, thông minh; nhận thức; sáng tạo;
ngoại giao, lịch thiệp; diễn đạt thông tin; có khả năng hiểu biết nhiệm vụ của nhóm;
kỹ năng tổ chức; kỹ năng thuyết phục; kỹ năng xã hội.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007), các nghiên cứu của Digman, Goodstein và
Lanyon quan tâm đến mô hình 5 nhóm phẩm chất lãnh đạo lớn (Big five model): (i)
Nhiệt huyết, thể hiện: Có sức lực, có tính quyết đoán, hướng ngoại; (ii) Tận tâm, thể
hiện: Có tính tin cậy, tính phối hợp, có nhu cầu thành tựu; (iii) Tính dễ chịu, thể
hiện: tính lạc quan, giúp đỡ, yêu mến; (iv) Tính linh hoạt điều chỉnh, thể hiện: có
tâm lý ổn định, tự trọng; (v) Thông minh, thể hiện: tính ham hiểu biết, phóng
khoáng, có định hướng học tập.
2.1.5

Phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi
Stogdill (1974) tổng kết các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo đi đến kết luận

rằng thành công của lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào hành vi (phong cách) của nhà
lãnh đạo. Các nghiên cứu phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi tiêu biểu là các
nghiên cứu của đại học Michigan và đại học Ohio.

11


Các nghiên cứu của đại học Michigan (đại diện là Kahn và Katz, 1960) đưa ra
kết quả với 2 nhóm hành vi của nhà lãnh đạo gồm: lãnh đạo có định hướng nhân
viên (people - oriented) và lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (Task-oriented). Hành vi
định hướng nhân viên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến cấp dưới, giúp đỡ cấp
dưới phát triển, chia sẻ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh giá cao những
đóng góp của cấp dưới. Hành vi định hướng nhiệm vụ chú trọng vào kết quả và khía
cạnh kỹ thuật trong công việc.
Các nghiên cứu của đại học Ohio (đại diện là Stodgill và Coons, 1951) cho
thấy phong cách (hành vi) của nhà lãnh đạo là rất khác nhau, song có thể gom lại
thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là phong cách lãnh đạo ân cần
(Consideration) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (Task-oriented). Phong
cách lãnh đạo ân cần biểu hiện qua sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan hệ
tin tưởng và kính trọng giữa hai bên. Phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ thể
hiện: việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và
mối quan hệ giữa các nhân viên.
2.1.6

Quyền lực và sự ảnh hưởng của lãnh đạo
Đây là cách tiếp cận xuất hiện trong các nghiên cứu từ cuối thập niên 1950.

Hầu hết các nghiên cứu này nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức
độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng
quyền lực để gây ảnh hưởng không chỉ với người dưới quyền mà còn ảnh hưởng
đến những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như
các nhà cung cấp hoặc khách hàng. Về quyền lực, có 5 cơ sở khác nhau: Quyền trao
phần thưởng; quyền trừng phạt; quyền hợp pháp; quyền chuyên môn; quyền tham
chiếu (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Nghiên cứu cho thấy những chiến thuật được các
nhà lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên như: thuyết
phục, tư vấn, phối hợp, tạo liên kết …(Trần Thị Kim Dung, 2007).
2.1.7

Lãnh đạo ngẫu nhiên và lãnh đạo tình huống
Đây là cách tiếp cận chú trọng tình huống nhằm khắc phục giới hạn của cách

tiếp cận phẩm chất và hành vi đơn thuần. Những nghiên cứu theo tình huống cho

12


rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống; sự thành công
của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống. Các
đại biểu trong trường phái này có Tannenbaum và Schmidt với lý thuyết về những
áp lực và tình huống tác động tạo nên phong cách lãnh đạo phù hợp; Field với mô
hình ngẫu nhiên về điểm đồng nghiệp ít ưa thích nhất.
2.1.8

Lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational Leadership)
Lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định

của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và
mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo tạo sự thay đổi không hài lòng với tình trạng
hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ
chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành,
thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu
chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Có hai thuật ngữ khác nhau diễn đạt quan điểm mới này: lãnh đạo hấp dẫn và
lãnh đạo tạo sự thay đổi. Tuy nhiên, trên thực tế rất khó phân biệt hai khái niệm này
và hai khái niệm này thường được sử dụng thay thế cho nhau.
Theo Yukl (2002), lãnh đạo tạo sự thay đổi có nghĩa rộng hơn so với lãnh đạo
hấp dẫn. Các thuyết về lãnh đạo hấp dẫn và các thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi
đã trải qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài. Về các thuyết lãnh đạo
hấp dẫn: House là người đưa ra thuyết lãnh đạo hấp dẫn. Ông cho rằng lãnh đạo lôi
cuốn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ
không phải là những truyền thuyết hoặc huyền thoại.
Quan điểm của House bao gồm tổng hợp các quan điểm về lãnh đạo trước đó:
ảnh hưởng, quyền lực, phẩm chất, hành vi và tình huống. Bass (1985) mở rộng quan
điểm của House. Theo Bass (1985), người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào
những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả.
Những người dưới quyền không chỉ tin tưởng và kính trọng người lãnh đạo mà còn
tôn sùng và coi người lãnh đạo như là một người anh hùng, như là một biểu tượng
tinh thần. Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết lãnh đạo hấp dẫn của họ trên giả

13


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×