Tải bản đầy đủ

ACCA p3 KAPLAN ESSENTIAL TEXT

 

 
 
 
ACCA
 
Paper P3
 

 
Business analysis
 
Essential text


 

British library cataloguing­in­publication data  

 


A catalogue record for this book is available from the British Library. 
Published by:  
Kaplan Publishing UK 
Unit 2 The Business Centre  
Molly Millars Lane  
Wokingham  
Berkshire  
RG41 2QZ   
ISBN  978­1­84710­550­9 
© Kaplan Financial Limited, 2008 
Printed and bound in Great Britain. 
Acknowledgements 
We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of 
Management Accountants for permisssion to reproduce past examination questions.  The answers 
have been prepared by Kaplan Publishing. 
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or 
transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or 
otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing. 

ii

KAPLAN PUBLISHING


 

Contents
Page
Chapter 1

The nature of strategic business analysis

1

Chapter 2

The environment and competitive forces

21



Chapter 3

Marketing and the value of goods and services

43

Chapter 4

Internal resources, capabilities and 
competences

65

Chapter 5

Stakeholders, ethics and culture

85

Chapter 6

Strategic choice I

111

Chapter 7

Strategic choice II

131

Chapter 8

Organisational structure

159

Chapter 9

Business process change

177

Chapter 10

The role of information technology

201

Chapter 11

Quality

231

Chapter 12

Project management

257

Chapter 13

The role of finance in formulating and 
implementing business strategy

287

Chapter 14

Strategy and people

319

Chapter 15

Strategic development and managing strategic  353
change

Chapter 16

Questions & Answers

KAPLAN PUBLISHING

385

iii


iv

KAPLAN PUBLISHING


chapter
ACCA 
Introduction

 

 
  

v


ACCA Introduction
 

 

 

How to Use the Materials

These Kaplan Publishing learning materials have been 
carefully designed to make your learning experience as easy 
as possible and to give you the best chances of success in 
your examinations.
The product range contains a number of features to help you 
in the study process. They include:
(1) Detailed study guide and syllabus objectives
(2) Description of the examination
(3) Study skills and revision guidance
(4) Complete text or essential text
(5) Question practice
The sections on the study guide, the syllabus objectives, the 
examination and study skills should all be read before you 
commence your studies. They are designed to familiarise 
you with the nature and content of the examination and give 
you tips on how to best to approach your learning.
The complete text or essential text comprises the main 
learning materials and gives guidance as to the importance 
of topics and where other related resources can be found. 
Each chapter includes:

vi



The learning objectives contained in each chapter, 
which have been carefully mapped to the examining 
body's own syllabus learning objectives or outcomes. 
You should use these to check you have a clear 
understanding of all the topics on which you might be 
assessed in the examination.



The chapter diagram provides a visual reference for 
the content in the chapter, giving an overview of the 
topics and how they link together.



The content for each topic area commences with a 
brief explanation or definition to put the topic into context 
before covering the topic in detail. You should follow 
your studying of the content with a review of the 
illustration/s. These are worked examples which will help 
you to understand better how to apply the content for the 
topic.
KAPLAN PUBLISHING


 



Test your understanding sections provide an 
opportunity to assess your understanding of the key 
topics by applying what you have learned to short 
questions. Answers can be found at the back of each 
chapter.



Summary diagrams complete each chapter to show 
the important links between topics and the overall 
content of the paper. These diagrams should be used to 
check that you have covered and understood the core 
topics before moving on.



Question practice is provided at the back of each text.

Icon Explanations
Definition ­ Key definitions that you will need to learn from 
the core content.
Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are 
often examined.
Expandable Text ­ Expandable text provides you with 
additional information about a topic area and may help you 
gain a better understanding of the core content. Essential 
text users can access this additional content on­line (read it 
where you need further guidance or skip over when you are 
happy with the topic)
Illustration ­ Worked examples help you understand the 
core content better.
Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete 
to ensure that you have understood the topics just learned.
Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be 
taken and all illustrations and test your understanding 
exercises should be completed to ensure that the topic is 
understood.

 

For more details about the syllabus and the format of your 
exam, please see your Complete Text or go on­line. 
On­line subscribers 
Syllabus 
Paper background 
Objectives of the syllabus 

KAPLAN PUBLISHING

vii


ACCA Introduction
Core areas of the syllabus 
Syllabus learning objectives and chapter references 
The examination 
Paper­based examination tips 
Study skills and revision guidance 
Preparing to study 
Effective studying 
Further reading 
You can find further reading and technical articles under the 
student section of ACCA's website.

viii

KAPLAN PUBLISHING


chapter

1

 

 

The nature of strategic 
business analysis
Chapter learning objectives
Upon completion of this chapter you will be able to:



describe the common vocabulary of strategic management and 
why strategic management is important



describe the different levels of strategic planning for a profit­
seeking and a not­for­profit organisation



describe the JSW model for both profit­seeking and not­for­
profit­seeking organisations




describe the JS lenses (strategy as design, experience, ideas)
explore the scope of business analysis and its relationship to 
strategic management.

 

1


The nature of strategic business analysis

 

 

 

 

 
 

1 Introduction
This chapter introduces some of the main terms used in discussions about 
strategy. It also looks at the meanings of the word ‘strategy’ and asks to 
what extent strategic planning is useful.
Firstly, however, two brief company histories will be presented to illustrate 
how companies can be affected by circumstances and decisions.

 

   Expandable text ­ IBM
 

 

   Expandable text ­ Kodak
 

 

   Test your understanding 1

 

Think about what planning issues might currently be facing the 
newspaper industry.
 

2

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
 

2 The common language of strategic planning
Strategic planning
‘Strategic planning’ can also be known as ‘long­term planning’ or ‘corporate 
planning’. Those alternative names give some insight into the nature of 
strategic planning. It:



considers the longer term (think of a time­horizon of aboutfive years or 
beyond)



considers the whole organisation.

Other characteristics of strategic planning are that:






it gives direction to the whole organisation, and integrates its activities
it considers all stakeholders
it looks at how to gain a sustainable competitive advantage
it relates the organisation, its resources and competences to its 
environment.

There is no universally accepted definition of strategy, and the word is used 
in different contexts to mean different things. The following definition is as 
useful as any.
 

‘Strategy is a pattern of activities that seeks to achieve the objectives of the 
organisation and adapt its scope, resources and operations to 
environmental changes in the long term.’ 

 

   Expandable text
 

 

Why bother?
Studies show that companies that plan are more successful than those that 
do not.
Strategic planning can have the following potential advantages:









forces organisations to look ahead. ‘Forewarned is forearmed’
improves the organisation’s fit with its environment
makes best use of scarce resources
influences the future (advertising, lobbying)
provides direction for the business
monitors progress (control)
ensures consistent goal and objectives.

KAPLAN PUBLISHING

3


The nature of strategic business analysis
But, there are potential disadvantages:





cost = time and money – ‘Paralysis by analysis’



less relevance in a crisis.

bureaucracy develops
plan = straightjacket and opportunities are ignored because they are 
not in the plan

Strategic planning is particularly important when:





 

there are long lead times
the business needs to be turned around
there is high capital expenditure
many stakeholders are affected.

   Expandable text
 

 

   Test your understanding 2

 

How important is strategic planning likely to be to the following 
organisations?
(a) A health service.
(b) A small building contractor.
 
 

The rational ‘top down’ approach to strategic planning
This is the approach that will be of most relevance in the exam. It breaks 
down the process into three distinct steps:





strategic analysis (examination of the current strategic position)
strategic choice
strategic implementation (or strategy into action).

This can be represented in the diagram on the following page. Broadly, 
information about the organisation and its environment is collected and 
rational decisions are made about future courses of action.

4

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
 

 

 



Mission – the purpose of the organisation (e.g. maximise shareholder 
wealth through operating a supermarket or treating patients in a 
hospital).




Objectives – quantified, time­limited targets.
Stakeholder – any person or thing affected by the organisation: 
shareholders, employees, customers, suppliers, local community, etc.

This approach will be examined in more detail in section 4.
 

Emergent strategies
The research of Mintzberg (1987) suggests that few of the strategies 
followed by organisations in the real world are as consciously planned as 
the approaches above suggest.
He believes this to be an unrealistic view of strategic planning, believing 
instead that strategies evolve over time (emerge) rather than result from an 
in­depth analysis of every aspect of the environment and an impartial 
evaluation of every possible alternative.

 

   Expandable text
 

KAPLAN PUBLISHING

5


The nature of strategic business analysis
 

Incrementalism
Lindblom did not believe in the rational model to decision making as he 
suggested that in the real world it was not used, citing the following reasons.



Strategic Managers do not evaluate all the possible options open to 
them but choose between relatively few alternatives.



It does not normally involve an autonomous strategic planning team that 
impartially sifts alternative options before choosing the best solution.



Strategy making tends to involve small­scale extensions of past policy – 
‘incrementals’ rather than radical shifts following a comprehensive 
search.

Lindblom believed that strategy making involving small scale extensions of 
past practices would be more successful as it was likely to be more 
acceptable as consultation, compromise and accommodation were built 
into the process. He believed that comprehensive rational planning was 
impossible and likely to result in disaster if actively pursued.
 

6

Freewheeling opportunism



Freewheeling opportunists do not like planning. They prefer to see and 
grab opportunities as they arise.



Intellectually, this is justified by saying that planning takes too much time 
and is too constraining. Probably, the approach is adopted more for 
psychological reasons: some people simply do not like planning.



Often such people are entrepreneurs who enjoy taking risks and the 
excitement of setting up new ventures. However, once the ventures are 
up and running, the owners lose interest in the day­to­day repetitive 
administration needed to run a business.

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
 

3 Levels of strategic planning
Corporate, business functional levels
 

 



Corporate Strategy

 

What business is the firm in? What businesses should it be in?
These activities need to be matched to the firm’s environment, its 
resource capabilities and the values and expectations of stakeholders.
How integrated should these businesses be?



Business Strategy
Looks at how each strategic business unit (SBU) attempts to achieve 
its mission within its chosen area of activity.
Which products should be developed?
What approach should be taken to gain a competitive advantage?
Which markets to enter?



Functional or Operational Strategy
Looks at how the different functions of the business support the 
corporate and business strategies.

Note that it is not always clear and rarely important whether a decision is 
classified as corporate, business or functional.

KAPLAN PUBLISHING

7


The nature of strategic business analysis
 

Consistency
The strategies at the different levels should be consistent. There’s no point 
having a corporate strategy that says that the organisation should move up­
market, if the business strategy is to stay in cheap markets and operations 
provide low­quality products and services. 

 

   Expandable text
 

 

   Test your understanding 3

 

A full­service airline is making the following decisions. 
(a) Should a ‘no­frills’, low­fare subsidiary be set up?
(b) If it is set up, how should cabin staff be recruited?
Are these likely to be strategic, business or operational decisions?
 
 

4 The Johnson, Scholes and Whittington model of strategic
management

 

An overview
The Johnson, Scholes and Whittington (JSW) model of strategic planning is 
a rational planning model (see section 'The rational 'top down' approach to 
strategic planning'). It consists of the three elements already discussed 
(analysis, choice, implementation) but instead of presenting these linearly, it 
recognises interdependencies. For example, it might only be at the strategy 
into action (implementation) stage that an organisation discovers something 
that sheds light on its strategic position.
 

8

 

 

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
 

The strategic position/analysis
Assessing the strategic position consists of analysing:



the environment (competitors, markets, regulations, discoveries etc. 
Opportunities and threats)



the strategic capability of the organisation (resources, competences. 
Strengths and weaknesses)




the culture, beliefs and assumptions of the organisation
the expectation and power of stakeholders (what do the shareholders 
want? Will employees co­operate?).

Note the last point – strategic planning and management cannot be 
achieved without regard to stakeholders.

 



In a profit­making organisation, management might have a choice of 
adopting a high risk/high return strategy or a low risk/low return strategy. 
It’s important to know which the shareholders want.



In a not­for­profit organisation, such as a hospital, managers need to 
know what the government and potential patients want. How much 
resource should go into heart operations, how much into hip 
replacement, etc.

   Expandable text
 

 

Strategic choice
Strategic choice follows strategic analysis and is based upon the following 
three elements.



Generation of strategic options, e.g. growth, acquisition, diversification 
or concentration.




Evaluation of the options to assess their relative merits and feasibility.
Selection of the strategy or option that the organisation will pursue. 
There could be more than one strategy chosen but there is a chance of 
an inherent danger or disadvantage to any choice made. Although there 
are techniques for evaluating specific options, the selection is often 
subjective and likely to be influenced by the values of managers and 
other groups with an interest in the organisation.

Strategic choices need to be made at every level, though obviously choices 
made at any particular level can influence choices at other levels.

KAPLAN PUBLISHING

9


The nature of strategic business analysis



Corporate – the scope and direction of the organisation. Which 
businesses should it be in? Should the organisation change from being 
a manufacturer to a service provider? Which markets should it be in?




Business – how to compete at the business level.
Operational level – for example, whether an organisation should 
outsource components or make them itself.

In addition to deciding the scope and direction of an organisation, choices 
also need to be made about how to achieve the goal. Broadly, there are two 
ways in which a strategy can be pursued:



 

internal development (organic growth)
external development – merger/acquisition, joint venture, licensing.

   Expandable text
 

 

Strategy into action/implementation
Implementing a strategy has three elements.

 



Organising/structuring. For example, should the organisation be split 
into European, US and Asian divisions? How autonomous should 
divisions be?



Enabling an organisation’s resources should support the chosen 
strategy. For example, appropriate human resources and fixed assets 
need to be acquired.



Managing change. Most strategic planning and implementation will 
involve change, so managing change, in particular employees’ fears 
and resistance, is crucial.

   Expandable text
 

 

   Illustration 1 – The JSW model of strategic planning
Illustration – Johnson, Scholes and Whittington model of
strategic planning
A full­price airline is considering setting up a ‘no frills’, low­fare 
subsidiary. The strategic planning process would include the following 
elements.

10

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
Strategic position: competitor action, oil price forecasts, passenger 
volume forecasts, availability of cheap landing rights, public concern for 
environmental damage, effect on the main brand.
Strategic choices: which routes to launch? Set up a service from 
scratch or buy an existing cheap airline? Which planes to use, what on­
board services to offer?
Strategic implementation: how autonomous should the new airline be? 
How to recruit and train staff? Implementation of the internet booking 
system. Acquisition of aircraft. Obtaining landing slots.
 
 

   Test your understanding 4

 

A health provider has only large, edge of town, hospitals. It is 
considering setting up additional small city centre clinics capable of 
treating less­serious day cases. 
Give examples of what the provider should consider under the headings 
of strategic position, strategic choices and strategic implementation.
 
 

   Expandable text
 

 

5 The strategy lenses

 

Johnson and Scholes talk about ‘strategic lenses’, which are three ways of 
viewing what can be meant by the term ‘strategy’. These are as follows. 



Strategy as design. This is the view that strategy formulation is a 
rational, logical process where information is carefully considered and 
predictions made. Strategic choices are made and implementation 
takes place. Essentially this is the same as the rational planning model 
discussed earlier.



Strategy as experience. This is the view that future strategies are 
based on experiences gained from past strategies. There is strong 
influence from the received wisdom and culture within an organisation 
about how things should be done. This reflects the emergent approach 
described above.



Strategy as ideas. This is the view that innovation and new ideas are 
frequently not thought up by senior managers at the corporate planning 
level. Rather, new ideas will often be created throughout a diverse 
organisation as people try to carry out their everyday jobs and to cope 
with changing circumstances.

KAPLAN PUBLISHING

11


The nature of strategic business analysis
 

 

 

 



Johnson and Scholes suggest that viewing strategy through only one of 
these lenses can mean that problems that the other lenses might show 
up are missed. For example, too much reliance on incremental changes 
(strategy as experience) might overlook radical new developments that 
could be essential for the organisation’s success (strategy as ideas).



It is worth considering the very strong influence the design and 
experience lenses have in large organisations and government 
departments. Often, the larger the organisation, the less able it is to 
adopt early essential but radical changes.



Ideally, managers should try to look at strategy through all three lenses 
in turn.

   Illustration 2 – The strategy lenses
Choosing a family holiday 
A family is considering a holiday. The family has for many years gone to 
the same resort, ‘Golden Sands’ which has been perfectly suitable. 
Applying the strategic lenses to this modest planning exercise could 
result in the following approaches:

12



Strategy as design. The family gets lots of holiday brochures and 
makes extensive queries on the internet. Checklists of family­
members’ requirements are drawn up and the holidays are scored 
against these. Careful budgeting exercises are carried out. The 
result of this rational, logical process is that another resort, ‘Emerald 
Coast’ seems to be a better fit to what the family needs.



Strategy as experience. Despite the analysis carried out, the head 
of the family would like to return to Golden Sands. There is strong 
emotional attachment to that resort, the facilities and activities 
available are well­known and holidays there have always been 
enjoyed.

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1



Strategy as ideas. An old school friend of the head of the family now 
lives abroad and has just emailed with the suggestion that the two 
families do a house­swap for a couple of weeks. Both families live 
in interesting and attractive areas of their countries and the house 
swap would be cheap, comfortable and interesting.

Of course, there is no right answer as to where the family should go on 
holiday, and assessment of the success of the holiday can only be 
carried out retrospectively. But one thing is clear, all three of the lenses 
have a part to play in trying to make a good decision.
 
 

   Expandable text
 

 

   Test your understanding 5

 

What are the three strategic lenses? Apply them to the process of 
moving house.
 
 

6 Understanding the P3 syllabus
Given the above discussion of business planning, how are we to understand 
the P3 syllabus? The examiner has emphasised the following aspects.

 

External and internal perspectives
The P3 syllabus has two main perspectives:





The external forces that shape the environment of an organisation: 


the behaviour of customers



the initiatives of competitors



the emergence of new laws and regulations.

The internal ambitions and concerns that exist within an organisation: 
– the desire for growth


the design of processes



the quality of products and services



the competences of employees



the financial resources.

KAPLAN PUBLISHING

13


The nature of strategic business analysis
 

Three levels
The P3 syllabus can be understood as functioning on three levels, as shown 
in the following relational diagram of main capabilities:
 



 

 

Top layer – strategic analysis, choice and action
The ‘top layer’ of the relational model reflects a largely external and 
strategic perspective of business analysis.It is more concerned with the 
long term direction and scope of an organisation:







scanning the changing business environment



looking to use the resources and competences of the organisation 
to achieve competitive advantage



fulfilling the expectations of stakeholders.

Middle layer – implementation
The ‘middle layer’ is an expansion of the implementation of strategy. 
Understanding the strategic position of an organisation and considering 
the strategic choices open to it are of little value unless the preferred 
strategies can be turned into organisational action. The middle layer 
should be perceived as both the implementation of strategy handed 
down from above, and the source of emergent strategies as employees 
go about their daily tasks
Key aspects 

14



Process redesign and automation.



Information technology and e­business.



Quality assurance, control and initiatives.

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
These three elements are inter­connected. For example, many process 
re­design initiatives use information technology to achieve 
improvements in product or service quality. Process and quality 
initiatives have been significant in organisations for a very long time. 
Information technology has less of a pedigree but its impact on e­
business may yet make this the most influential element in the syllabus.
Other aspects 







Project management – All three elements in the ‘middle layer’ 
require effective project management



Financial aspects – Finally, strategic position, choices and 
implementation are all subject to financial benchmarks. Financial 
analysis explicitly recognises the importance of focussing on the 
key ratios and measures that may be used to assess the position 
of an organisation, the viability of a selected strategy and the 
monitoring and measuring of its success. This is very important; 
one suspects that many managers can come up with suitable, 
acceptable strategies that are not financially feasible!

Bottom layer – HR implications
Successful strategies require effective recruitment, training, motivation 
and organisation of people.
Business analysis is presented in the syllabus in three inter­related 
layers. It is important that candidates for the examination appreciate the 
links and connections between the parts. The syllabus encourages, as 
far as it can, a ‘systems’ perspective of an organisation. It encourages 
the notion that it may only be possible to understand any complex 
system, such as an organisation, by considering the whole of it, rather 
than focusing on any one individual part.

KAPLAN PUBLISHING

15


The nature of strategic business analysis
 

7 Chapter summary
 

 

16

 

 

 

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1

Test your understanding answers
 

    Test your understanding 1
The main challenge will come from the internet services both as ways of 
distributing news and as carriers of advertising. The challenges will grow 
when news material can be downloaded into convenient portable 
devices. Most large newspapers already have websites that carry each 
day’s articles, or a summary thereof. 
Newspapers will still have a role in collecting and reporting news but 
their method of distribution is likely to be different. In fact, distribution will 
be cheaper, and profits will still be available provided readers can be 
encouraged to pay for the service. However, there could be a large 
challenge to even the reporting of news, and therefore newspaper profits 
if news reporting were done on a ‘Wikipedia’ basis. Wikipedia is a free 
internet­based encyclopaedia in which generally authoritative articles 
are written and edited by a large number of volunteers. News reporting 
could be done on the same basis – non­professionals writing about 
matters that are of interest or that affect them. A biased or untrue story 
could, of course be written (and that can happen in newspapers too), but 
other writers could immediately produce a story with opposing or correct 
views. It is certainly not clear that truth would be an automatic casualty if 
news sites displayed such a potential diversity of material.
Newspapers have already found a slump in advertising, particularly in 
classified, job ads and personal ads as advertisers move to specialist 
sites that can be searched for the most relevant items.
 

KAPLAN PUBLISHING

17


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×