Tải bản đầy đủ

Nâng cao năng lực của nhân lực công ty TNHH DAEKYO việt nam giai đoạn 2017 2025

ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
________________

BÙI QUANG TRƯỜNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NHÂN LỰC
CÔNG TY TNHH DAEKYO VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2017 - 2025
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hướng Ứng Dụng
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Lý Thị Minh Châu


Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017


i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
________________

BÙI QUANG TRƯỜNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NHÂN LỰC
CÔNG TY TNHH DAEKYO VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2017 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo về học hàm, học vị nào
Tôi xin cam đoan: Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cám ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã đều được chỉ rõ
nguồn gốc.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng 10 năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Quang Trường


ii



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài .................................................................................... 1

2.

Lược khảo tài liệu: ................................................................................. 2
2.1. Một số công trình nước ngoài ............................................................ 2
2.2. Một số công trình tiêu biểu ở trong nước ........................................... 5

3.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................... 6
3.1. Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................... 6

4.

Đối tượng và phạm vi và phương pháp nghiên cứu: ................................ 7
4.1. Đối tượng nghiên cứu: ...................................................................... 7
4.2. Đối tượng khảo sát . .......................................................................... 7
4.3. Phạm vi nghiên cứu: .......................................................................... 7
4.4. Phương pháp nghiên cứu: .................................................................. 8

5.

Đóng góp của luận văn: ........................................................................ 11

6.

Kết cấu của đề tài: ................................................................................ 11

Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC NHÂN LỰC ...................................................................................... 13
1.1. Khái niệm về NNL và quản trị NNL trong các tổ chức: ....................... 13


iii

1.1.1. Khái niệm NNL: ........................................................................... 13
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: ............................................. 14
1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị NNL trong các tổ chức: ........... 15
1.1.3.1. Vai trò của quản trị NNL: ....................................................... 15
1.1.3.2. Các chức năng cơ bản của quản trị NNL: ................................ 15
1.1.4. Nội dung của quản trị NNL trong doanh nghiệp ............................ 16
1.1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................... 16
1.1.4.2. Tuyển dụng nhân lực
1.1.4.3. Bố trí, sử dụng nhân lực ......................................................... 17
1.1.4.4. Đào tạo, phát triển nhân lực .................................................... 18
1.1.4.5. Đãi ngộ nhân lực .................................................................... 20
1.2. Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo khung năng lực ........................ 21
1.2.1. Năng lực ...................................................................................... 21
1.2.1.1. Khái niệm năng lực ................................................................ 21
1.2.1.2. Từ điển năng lục cốt lõi .......................................................... 23
1.2.1.3. Mô hình năng lực ASKS ......................................................... 25
1.2.1.4. Cấp độ của năng lực ............................................................... 28
1.2.2. Khung năng lực trong quản lý nguồn nhân lực .............................. 29
1.2.2.1. Khái niệm khung năng lực (competency framework) ............... 30
1.2.2.2. Cấu trúc khung năng lực: ........................................................ 30
1.3. Kinh Nghiệm nâng cao năng lực nhân lực trong một số doanh nghiệp . 32
1.4. Bài học: .............................................................................................. 33
Kết luận chương I: ....................................................................................... 34


iv

Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DEAKYO VIỆT NAM .................... 35
2.1. Đặc điểm điều kiện ảnh hưởng đến việc phát triển năng lực của nhân lực
công ty: ....................................................................................................... 35
2.1.2. Đặc điểm về mô hình tổ chức hoạt động công ty ảnh hưởng đến
công tác nâng cao năng lực của nhân lực: ............................................... 36
2.1.3. Đặc điểm về quy mô nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược nâng cao
năng lực của nhân lực .............................................................................. 36
2.2. Đánh giá thực trạng năng lực của nhân lực tại công ty TNHH DAEKYO
Việt Nam ..................................................................................................... 38
2.2.1. Tổng quan nguồn nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam ............. 38
2.2.1.1. Quy mô nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam: .................... 38
2.2.1.2. Cơ cấu nhân lực công ty Daekyo Việt Nam: ............................ 40
2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt
Nam

.................................................................................................... 43

2.2.2.1. Năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt Nam: .................. 43
2.2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng .............................................. 45
2.2.2.3. Thực trạng công tác đào tạo: ................................................... 45
2.2.2.4. Thực trạng công nhận và đãi ngộ cho năng lực của nhân lực tại
công ty Daekyo Việt Nam: ................................................................... 46
2.2.3. Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu về số lượng của nguồn nhân lực
tại công ty Daekyo Việt Nam: ................................................................... 47
2.2.4. Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực nguồn nhân lực tại
công ty Daekyo Việt Nam: ........................................................................ 48
2.3. Tóm tắt Chương II: ............................................................................. 49


v

Chương III: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ......................................................... 50
3.1

Kết quả khảo sát định tính .................................................................. 50

3.2

Kết quả khảo sát định lượng: .............................................................. 54

3.3. Đánh già chung về năng cao năng lực của nhân lực tại công ty TNHH
Daekyo Việt Nam ........................................................................................ 63
3.3.1. Điểm mạnh về năng lực của nhân lực công ty ............................... 63
3.3.2. Các vấn đề thách thức liên quan phát triển năng lực .................... 63
Chương IV: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DEAKYO VIỆT NAM ................................ 65
4.1. MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT .............................................. 65
4.1.1. Nhóm giải pháp về thu hút, tuyển dụng dựa trên năng lực của nhân
lực

.................................................................................................... 65

4.1.1.1. Giải pháp: .............................................................................. 65
4.1.1.2. Mục tiêu ................................................................................. 65
4.1.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp ................................................. 65
4.1.1.4. Kết quả mong đợi: .................................................................. 66
4.1.1.5. Kiến nghị: .............................................................................. 66
4.1.2. Nhóm giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng năng lực ............................ 68
4.1.2.1. Giải Pháp ............................................................................... 68
4.1.2.2. Mục tiêu ................................................................................. 68
4.1.2.3. Điều kiện thực hiện ................................................................ 69
4.1.2.4. Kết quả mong đợi ................................................................... 70
4.1.2.5. Kiến nghị ............................................................................... 70
4.1.3. Nhóm giải pháp về đánh giá, đãi ngộ năng lực của nhân lực.......... 72


vi

4.1.3.1. Giải pháp ............................................................................... 72
4.1.3.2. Mục tiêu ................................................................................. 72
4.1.3.3. Điều kiện thực hiện ................................................................ 72
4.1.3.4. Kết quả mong đợi ................................................................... 73
4.1.3.5. Kiến nghị ............................................................................... 73
4.2. HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................................................. 74
KẾT LUẬN ................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 77
PHỤ LỤC .................................................................................................... 82


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNH:

Công nghiệp hóa

CNKT:

Công nhân kỹ thuật

HĐH:

Hiện đại hóa

NLĐ:

Người lao động

NNL:

Nguồn nhân lực

QTNL:

Quản trị nhân lực

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

Tp.HCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

TGĐ:

Tổng Giám Đốc

CVP:

Chánh Văn Phòng

GĐNS:

Giám Đốc Nhân Sự

TPĐT:

Trưởng Phòng Đào Tạo

GĐKT-TC:

Giám đốc Kế toán – Tài chính


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.3. Các phẩm chất (A) cần thiếc cho các CEO doanh nghiệp nhỏ ở Việt
Nam ............................................................................................................ 26
Bảng 1.4. ASK tiểu biểu cho doanh nghiệp nhỏ Việt Nam ............................ 27
Bảng 1.5. Cấp độ của năng lực và diễn giải .................................................. 28
Bảng 1.7. Ví dụ về khung năng lực của trưởng phòng Marketing ................. 31
Biểu đồ 2.1 Quy mô nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam, 2014-2017 .... 39
Bảng 2.2. Thống kê về tỷ lệ nghỉ việc của công ty Daekyo Việt Nam ........... 40
Bảng 2.4. Hình thức đãi ngộ cho nhân viên của công ty Daekyo Việt Nam ... 46
Biểu đồ 3.1. Đánh giá của bản thân người lao động về năng lực ................... 54
Bảng 3.2. Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo và công nhận năng
lực của công ty Daekyo Việt Nam ................................................................ 56
Biểu đồ 3.3. Khảo sát về mức độ hài lòng về công nhận năng lực và lạc quan
sự phát triển năng lực của nhân viên Daekyo Việt Nam................................ 57
Bảng 3.4. Mức độ hài lòng của khách hàng về năng lực nhân viên tại các
trung tâm Eye Level .................................................................................... 59
Bảng 3.5. Mức độ hài lòng cao của khách hàng về năng lực nhân viên tại các
trung tâm đối thủ cạnh tranh ........................................................................ 60
Biểu đồ 3.6.: Mức độ hài lòng của khách hàng về năng lực giáo viên ........... 61
Bảng 3.7. Mức độ hài lòng về giáo viên của các trung tâm cạnh tranh .......... 62


1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì yếu tố nhân lực luôn đóng vai trò

quan trọng, là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển doanh
nghiệp.
Công ty Daekyo Việt Nam thuộc quyền sở hữu của tập đoàn giáo dục Daekyo
Hàn Quốc, với thương hiệu giáo dục Eye Level. Nguồn nhân lực (NNL) của
công ty TNHH Daekyo Việt Nam luôn là một yếu tố quyết định đến việc hoàn
thành tốt kết quả hoạt động kinh doanh. Trong những năm qua, mặc dù nguồn
nhân lực (NNL) của Công ty đã tăng cả về số lượng: từ 17 nhân sự vào năm
2014 đã tăng lên 72 nhân sự trong năm 2017, chất lượng: 100% nhân lực có
bằng Đại Học trở lên (theo báo cáo lao động của công ty Daekyo Việt Nam
tháng 3/2017). Tuy nhiên, hiện tại, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc mỗi năm cao so
với chỉ tiêu nhân sự công ty đề ra, làm ảnh hưởng rất nhiều đến việc ổn định
nhân sự, xây dựng đội ngũ kế thừa. Vấn đề duy trì và nâng cao năng lực của
đội ngũ nhân lực tại công ty Daekyo Việt Nam đã và đang là một thách thức
lớn cho ban lãnh đạo công ty vì phải đối mặt với các vấn đề lớn. Một là, công
ty có đội ngũ lao động trẻ, có trình độ nhưng tỷ lệ thay đổi công việc cao,
không có đội ngũ kế thừa do nhân lực trẻ có xu hướng muốn trải nghiệm với
các môi trường làm việc khác nhau nên công ty có khó khăn trong việc duy trì
năng lực trẻ một cách lâu dài. Hai là, mặc dù công ty có xây dựng cẩm nang
nhân viên, nhưng tiêu chuẩn về năng lực của người lao động chưa được xác
định đầy đủ và thỏa đáng do chưa xây dựng một tiêu chuẩn thống nhất về
khung năng lực nhân lực. Ba là, từ thời điểm thành lập năm 2014 đến nay,
công ty chưa xây dựng lộ trình nâng cao năng lực nhân lực cho nhân viên mà
chỉ giao phó công việc dựa trên tính chất công việc.


ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Mô hình hệ thống đào tạo ............................................................. 20
Hình 1.2. Mô hình tam giác năng lực ASK .................................................. 25
Hình 1.6. Mô hình cấp độ năng lực Dreyfus ................................................. 29
Hình 2.1. Giới thiệu về chường trình toán tư duy tại Eye Level .................... 37
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức của công ty Daekyo Việt Nam ................................ 41
Hình 4.1. Tóm tắt quy trình tuyển dụng bằng khung năng lực ...................... 68
Hình: 4.2: Bảng tóm tắt giải pháp đào tạo theo năng lực .............................. 72


2

Như vậy, có thể nói vấn đề nổi bật trong quản lý nhân sự của công ty
Daekyo là tính đến thời điểm này, công ty TNHH Daekyo Việt Nam chưa có
một nghiên cứu chính thức nào về năng lực của người lao động tại công ty
Daekyo nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ. Từ đó, công ty Daekyo chưa có triển
khai và áp dụng bất cứ bộ hồ sơ năng lực nào để quản lý năng lực của nhân
viên. Chính vì thế nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực của nhân lực tại công
ty TNHH Daekyo Việt Nam trong giai đoạn từ 2017 đến 2025’’ sẽ là cơ sở
quan trọng để công ty đưa ra những giải pháp hữu hiệu về bộ hồ sơ năng lực
của nguồn nhân lực, những định hướng, chiến lược để áp dụng bộ hồ sơ năng
lực vào công tác nâng cao năng lực của nguồn nhân lực trong thời gian tới.
2.

Lược khảo tài liệu:
2.1.

Một số công trình nước ngoài
Đề tài nghiên cứu về năng lực của nhân lực và cách thức áp dụng lý

thuyết khung năng lực để nâng cao năng lực của nhân lực đã được nhiều tác
giả trong và ngoài nước thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như luận
văn thạc sĩ, đề án nghiên cứu, các bài báo nghiên cứu đăng trên các tạp chí
khoa học chuyên ngành, .
Các tác giả Theodore Schultz (1961) với công trình “Investment in Human
Capital” và tác giả Gary S. Becker (1964) trong loạt bài giảng về “Nguồn vốn
con người: phân tích lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn” là những người đầu
tiên đưa ra khái niệm về “vốn con người”. Đây là một khái niệm quan trọng
mở ra một hướng tiếp cận mới về con người. Thuyết về “vốn con người” đã
có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến chính sách phát triển giáo dục và phát triển
kinh tế của nhiều quốc gia từ những năm 1960. Lý thuyết này đã chứng minh
vai trò to lớn của giáo dục và đào tạo để phát triển con người - một trong
những nguồn vốn quan trọng nhất của sản xuất vật chất. Schultz. T.W cho
rằng, ngày nay việc không coi NNL như một loại vốn, một phương tiện sản
xuất là hoàn toàn sai lầm. Tuy nhiên, do những nguyên nhân về yếu tố thời


3

đại mà “vốn con người” chưa được đề cập đến với tư cách là nguồn lực con
người với đầy đủ tính chất đặc biệt của nó trong nền kinh tế thị trường hiện
đại.
Tác giả Kelly D.J (2001) trong công trình “Dual Perceptions of HRD:
Issues for Policy: SME’s, Other Constituencies, and the Contested Definitions
of Human Resource Development” đã đưa ra những khái niệm về NNL và
phát triển NNL. Theo đó, phát triển NNL là một phạm trù nằm trong tổng thể
quá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con người . Vì vậy, cần phải có các cơ
chế, chính sách tổng thể để phát triển con người một cách toàn diện.
Các tác giả Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc Đại
học Nelson Mandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái
niệm và nội dung của phát triển NNL với tựa đề “Human Resource
Development International”. Sau đó, tác giả Abdullsh Haslinda (2009) trong
công trình “Definition of HRD: Key Concepts from a National and
International Context” cũng tập trung làm rõ khái niệm, mục đích và chức
năng của phát triển NNL. Trong các nghiên cứu này, các tác giả đã tổng hợp
lý thuyết và thực tiễn khái niệm, quan điểm về phát triển NNL ở các phạm vi,
góc độ khác nhau từ các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố. Tuy
nhiên, do những giới hạn và phạm vi nghiên cứu của từng công trình mà các
tác giả chưa đề cập đến phạm trù năng lực nhân lực và phát triển lực lượng
này trong bối cảnh phát triển kinh tế tri thức.
Về vấn đề nghiên cứu năng lực của nhân lực, trên thế giới, từ lâu đã có
nhiều học giả nghiên cứu về khái niệm năng lực của nhân lực và tác động của
năng lực người lao động đối với sự phát triển của tổ chức và ở tầm vĩ mô hơn
là sự phát triển năng lực cá nhân đối với sự phát triển của một quốc gia.
Tác giả Dreyfus, Stuart E được coi là tiên phong trong việc nghiên cứu
năng lực của con người. Dreyfus (1981), thuộc đại học California, Berkeley
đã nghiên cứu 5 bước phát triển năng lực cá nhân cũng như các yếu tố tạo nên


4

năng lực của người lao động trong công trình “Formal Models vs Human
situationunderstanding: Inherent Limitations on the model of Business
Expertise”. Trong đó, năng lực của cá nhân được tổng hợp trong từng khung
năng lực tương ứng với từng mức độ năng lực khác nhau, có thể phát triển
theo thời gian trải nghiệm và học tập. Tuy nhiên, để có thể đạt được tiêu
chuẩn của từng loại năng lực, từng cá nhân phải được xác định mức độ khả
năng và cần được đào tạo để nâng cao các năng lực đang có cũng như hình
thành và phát triển các năng lực cần thiết để chuyển tiếp tới mức độ năng lực
cao hơn.
Tác giả Patricia Benner (1982) trong nghiên cứu nâng cao năng lực cho
nhân viên y khoa: “From novice to expert: excellence and power in clinical
nursing practice” đã nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết của Dreyfus. Trong
công trình nghiên cứu này, 5 mức độ năng lực của cá nhân do Dreyfus phát
triển đã được áp dụng để xây dựng nên khung năng lực chung cho các cấp độ
nhân lực y tế ở Hoa Kỳ. Ngoài ra, trong mỗi cấp độ năng lực, Benner đã kiến
nghị các giải pháp nhằm giúp người quản lý nâng cao mức độ năng lực của
nhân viên.
Điều nhận thấy trong các nghiên cứu về năng lực ở nước ngoài, điểm
mấu chốt trong nâng cao năng lực cá nhân là phải xác định mức độ năng lực
hiện tại của cá nhân. Từ đó, thông qua quá trình đào tạo, cá nhân có thể lĩnh
hội những kiến thức, kinh nghiệm để có thể nâng cao lên mức độ cao hơn.
Tác giả Gilbert Jessup (1991), trong bài nghiên cứu “The concept of
competence. Outcomes: NVQs and the Emerging Model of Education and
Training”, xuất bản trong tạp chí khoa học Falmer Press, London, pp.25-30,
đã đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp dựa trên các tiêu chuẩn năng lực. Trong
đó, năng lực là mấu chốt quan trọng để đánh giá tiêu chuẩn của công việc cho
một vị trí nghề nghiệp. Ngoài ra, bài viết cũng đề cao tác động tích cực của
năng lực đối với cá nhân trong sự phát triển nghề nghiệp. Theo Gilbert, để


5

chuẩn bị cho sự thay đổi của môi trường khách quan, cá nhân và tổ chức phải
chuẩn bị năng lực nhằm phát triển năng lực cạnh tranh và thích ứng với sự
thay đổi. Một phương pháp để nâng cao năng lực chính là giáo dục và đào tạo,
mà trong đó những kiến thức, kĩ năng cốt lõi là tín chỉ để đong đo cho sự hoàn
thiện một mức độ năng lực của cá nhân.
2.2.

Một số công trình tiêu biểu ở trong nước
Tác giả Lưu Đức Hải (2014) với công trình “Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu chuyển đổi mô hình tăng
trưởng ở nước ta hiện nay”, đã nghiên cứu, luận giải chuyên sâu về NNL,
NNL có chất lượng cao ở Việt Nam hiện nay. Đề tài đã đi sâu xây dựng những
tiêu chí cụ thể đánh giá về NNL có chất lượng cao, những yêu cầu và yếu tố
tác động đến phát triển lực lượng này ở nước ta trong bối cảnh toàn cầu hoá,
kinh tế thị trường định hướng XHCN. Trên cơ sở khảo sát NNL ở 40 ngành
nghề lĩnh vực khác nhau, công trình đã đưa ra những giải pháp cơ bản để phát
triển NNL có chất lượng cao ở nước ta, đặc biệt công trình đã đề xuất một số
giải pháp có tính chất đột phá để phát triển NNL ở một số ngành nghề có tính
chất đặc thù cần phải đi tắt đón đầu.
Tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) trong bài viết “Khung năng lực và ứng
dụng trong hoạt động quản lý nhân sự” cũng đã nhận định “phương pháp
quản lý dựa trên năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng
các hành vi có thể tạo sự khác biệt về hiệu quả giữa các cá nhân xuất sắc và
những người bình thường và đảm bảo một cách thống nhất khi nói về các
hành vi quan trọng gắn với công việc”. Theo bài viết, cấu trúc của khung năng
lực chia thành 2 nhóm: năng lực cốt lõi và năng lực theo vai trò.
Tác giả Lê Quân (2006), trong quyển sách nghiên cứu “Khung năng lực
lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công”, NXB Kinh tế, đã xây dựng
khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công với 6 nhóm năng
lực là: đạo đức công vụ, năng lực am hiểu địa phương, năng lực chuyên môn,


6

năng lực quản lý điều hành, năng lực nhân sự, và năng lực quản trị bản thân.
Theo tác giả, tiếp cận khung năng lực trong điều hành quản lý còn khá mới
mẻ tại Việt Nam, nhất là trong quản lý nhân lực khu vực hành chính công,
việc ứng dụng khung năng lực còn nhiều rào cản, hạn chế do các lý do chủ
quan và khách quan.
Ngoài ra còn rất nhiều những công trình, những bài báo, các cuộc hội
thảo, luận văn, luận án bàn về quản trị nguồn nhân lực và năng lực của nhân
lực nói chung, năng lực của nhân lực ở từng ngành nghề lĩnh vực nói riêng.
Tuy nhiên những kết quả được nghiên cứu về nguồn nhân lực mới chỉ đề cập
tới những vấn đề chung của nguồn nhân lực, và mới chỉ từng bước giải quyết
tháo gỡ những khó khăn trước mắt của những vấn đề cơ bản này. Kế thừa có
chọn lọc những thành tựu của các tác giả đi trước, luận văn tập trung phân
tích luận giải những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn đang đặt ra trong quá
trình nâng cao năng lực của nhân lực của Công ty TNHH Daekyo Việt Nam.
3.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.

Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu nâng cao năng lực của

nhân lực, luận văn tìm hiểu, tổng hợp và khám phá các nguyên nhân cấu thành
sự biến động trong năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt Nam, cũng
như các yếu tố tạo nên giá trị năng lực cho nhân lực. Đồng thời, từ việc đánh
giá thực trạng năng lực của nhân lực của Công ty TNHH Daekyo Việt Nam,
luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của nhân lực của
Công ty TNHH Daekyo Việt Nam trong thời gian tới. Cụ thể luận văn giải
quyết các mục tiêu:
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt
Nam
- Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu nâng cao năng lực của nhân
lực.


7

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị các phương pháp nâng cao năng lực của nhân
lực, đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.

4. Đối tượng và phạm vi và phương pháp nghiên cứu:
4.1.

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của nhân lực tại công ty Daekyo
Việt Nam.

4.2.

Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo công ty Daekyo Việt Nam nhằm
tìm hiểu thông tin cảm nhận về năng lực của NLĐ, các thách thức
hiện nay và nhu cầu về nâng cao năng lực của nhân lực. Đội ngũ
nhân viên bao gồm nhân viên hành chính văn phòng, giáo viên của hệ
thống Daekyo Việt Nam (gồm các cơ sở chính và cơ sở nhượng
quyền) nhằm tìm hiểu mức độ thỏa mãn về năng lực và sự hài lòng
về công việc của NLĐ tại Daekyo Việt Nam. Thêm nữa, tác giả cũng
khảo sát ý kiến của khách hàng và các học viên đang theo học hoặc
cho con em theo học tại các trung tâm toán học và anh ngữ tại tp.
HCM nhằm mục đích so sánh mức độ thỏa mãn về năng lực của
người lao động tại các trung tâm.

4.3.

Phạm vi nghiên cứu:

-

Về không gian: Công ty TNHH Daekyo Việt Nam

-

Về nội dung: Luận văn chỉ tập trung đi sâu vào một số vấn đề lý luận
và thực tiễn cơ bản về nâng cao năng lực nguồn nhân lực để đề xuất
những giải pháp mang tính chất khuyến nghị.

-

Về thời gian: Luận văn khảo sát thực trạng nâng cao năng lực của nhân
lực ở Công ty từ năm 2014 đến nay. Từ khảo sát, luận văn đưa ra các
khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực của nhân lực của Daekyo Việt
Nam trong giai đoạn 2017-2025.


8

-

Luận văn gồm 8 phần: phần mở đầu, 4 chương, kết luận, danh mục tài
liệu tham khảo và phụ lục.

4.4.

Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài vận dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
-

Thứ nhất, nhóm phương pháp tổng hợp được sử dụng để tìm hiểu các lý
thuyết về công trình nghiên cứu và số liệu liên quan đến công tác đào
tạo nâng cao năng lực đội ngũ lao động

-

Thứ hai, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tìm hiểu,
tổng hợp và khám phá các nguyên nhân cấu thành sự biến động trong
năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt Nam, cũng như các yếu tố
tạo nên giá trị năng lực cho nhân lựcDaekyo Việt Nam và phương pháp
nâng cao năng lực của nhân lực.

-

Thứ ba, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để khám
phá ra các yếu tố nâng cao năng lực của nhân lực công ty.Cụ thể là:
o Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn. Thực hiện
phỏng vấn ban lãnh đạo, nhân viên quản lý cấp trung của công ty
Daekyo Việt Nam vì đây là những nhân tố lãnh đạo, giám sát và
quyết định các vấn đề về nâng cao năng lực của nhân lực công ty
Daekyo VN. Số lượng phỏng vấn: 6 lượt (gồm phỏng vấn riêng
Tổng giám đốc, Chánh văn phòng, giám đốc nhân sự, giám đốc
tài chính, trưởng bộ phận đào tạo; và phỏng vấn chung với lãnh
đạo công ty). Hình thức câu hỏi: câu hỏi bán cấu trúc. Dựa trên
khung câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, tác giả gặp gỡ phỏng vấn và đặt
thêm các câu hỏi chi tiết trong lúc phỏng vấn, nhằm làm sáng tỏ
hơn các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực tại
công ty và mục tiêu phát triển năng lực của nhân lực.


10

thời, tổng hợp, nghiên cứu các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm
2014 đến quý 3/2017 của công ty Daekyo Việt Nam.
-

Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi nhóm lãnh đạo và quản lý công ty và
bảng câu hỏi cá nhân cho cấp quản lý: Tổng giám đốc, Chánh văn
phòng, Nhân sự phòng Hành chính nhân sự, nhân sự phòng Tài Chính,
kế toán. Thiết kế bảng khảo sát cho nhóm nhân viên công ty Daekyo
Việt Nam và nhóm khách hàng trung tâm Eye Level cũng như khách
hàng của đối thủ cạnh tranh.

-

Bước 3: Gồm 2 phần:
 Phỏng vấn nhóm lãnh đạo, và cá nhân Tổng giám đốc, Chánh văn
phòng, Nhân sự phòng Hành chính nhân sự, nhân sự phòng Tài
Chính, kế toánđể tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn
về thực trạng, chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chính
sách động viên, phát huy năng lực của nhân viên tại công ty
Daekyo Việt Nam tại các trung tâm Eye Level; Dữ liệu sơ cấp:
bảng câu hỏi và dữ liệu cảm nhận của ban lãnh đạo và quản lý
cấp trung trở lên về chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển,
chính sách động viên, phát huy năng lực của nhân lực tại công ty
Daekyo Việt Nam
 Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ
năng lực của ban lãnh đạo công ty Daekyo Việt Nam. Đồng thời,
khảo sát mức độ hài lòng về năng lực của nhân lực công ty
Daekyo của khách hàng các trung tâm Eye Level nhằm so sánh
với cảm nhận của ban lãnh đạo về năng lực của nhân viên. Sau
đó, so sánh năng lực của nhân lực công ty đối thủ cạnh tranh
thông qua khảo sát khách hàngcủa các trung tâm đối thủ cạnh
tranhvề sự hài lòng năng lực của nhân lực tại các trung tâm đó.

-

Bước 4: Phân tích dữ liệu.


9

o Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề
tài nhằm tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề cho thực trạng năng
lực hiện nay của công ty Daekyo Việt Nam.
o Nghiên cứu định lượng: thực hiện khảo sát định lượng bằng bảng
khảo sát dành cho nhân viên Daekyo Việt Nam và khách hàng
của hệ thống trung tâm Eye Level và khách hàng của các đối thủ
cạnh tranh. Từ đó, khám phá ra các yếu tố khách quan ảnh hưởng
đến vấn đề nâng cao năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt
Nam.
Số lượng khảo sát:
o 72 nhân viên (khối văn phòng và nhân sự tại các trung tâm):
nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo
năng lực của công ty và chính sách công nhận đãi ngộ nhân lực
đối với nhân viên của công ty
o 105 khách hàng của trung tâm Eye Level: nhằm tìm hiểu về
khách quan, năng lực của nhân viên trực tiếp dịch vụ thể hiện
trong công việc (các kĩ năng trong công việc mà khách hàng sẽ
cảm nhận rõ hơn ban lãnh đạo) có đúng như cảm nghĩ của ban
lãnh đạo hay không
o 207 khách hàng của các đối thủ cạnh tranh (Mathnasium, Kumon,
I can read và Apolo): nhằm so sánh năng lực của nhân viên họ
với năng lực của nhân viên công ty Daekyo, từ đó đánh giá vị trí
năng lực hiện tại của nhân viên Daekyo có thể đáp ứng cam kết
về chất lượng năng lực hay không.
4.5.
-

Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về phát triển năng lực của nhân lực. Dữ
liệu thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến nâng cao
năng lực của nhân lực của các tổ chức công và tổ chức tư nhân. Đồng


11

 Phương pháp thống kê mô tả, phân tích số liệu khảo sát để phân
tích đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực
công ty Daekyo Việt Nam.
 Sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá yếu tố
ảnh hưởng đến công tác nâng cao năng lực của nhân lực công ty
Daekyo Việt Nam từ năm 2014 đến nay.
-

Bước 5:
 Đề xuất cho ban lãnh đạo công ty Daekyo Việt Nam về các giải
pháp nâng cao năng lực cho nhân lực công ty cũng như đưa ra
hướng nghiên cứu tiếp theo.
 Thời gian khảo sát: 01/09/2017 đến 01/10/2017

5.

Đóng góp của luận văn:
Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
và lý thuyết về năng lực của nhân lực, gồm các khái niệm, vai trò và
cách thức thể hiện khung năng lực trong việc nâng cao năng lực cho
nhân lực của tổ chức
Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng năng lực của
nhân lực tại công ty Daekyo Việt Nam, cụ thể thực trạng của việc thực
thi một số chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, chính sách
động viên, phát huy năng lực của nhân lực công ty. Đồng thời, luận văn
khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao năng lực nhân lực
của công ty. Luận văn đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cho nhân lực
cho ban lãnh đạo công ty giai đoạn 2017-2025; đồng thời đưa ra các
hướng nghiên cứu tiếp theo.

6.

Kết cấu của đề tài:
Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, và Phụ lục,

luận văn còn có 4 chương chính bao gồm:


12

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực nhân lực
Chương II: Thực trạng năng lực của nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Daekyo Việt Nam
Chương III: Kết quả khảo sát
Chương IV: Giải pháp nâng cao năng lực nhân lực tại công ty Daekyo Việt
Nam


13

Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm về NNL và quản trị NNL trong các tổ chức:
1.1.1. Khái niệm NNL:
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này

gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe của từng con người, mức sống,thu nhập,chế độ ăn uống,chế độ
làm việc và nghỉ ngơi,chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào
tuổi tác,thời gian công tác và giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ,sự hiểu biết,sự tiếp thu kiến thức,tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm,lòng tin,nhân cách...của từng con người. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống,việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con
người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã khai thác
gần đến mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn
ở mức mới mẻ,chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của
mỗi con người.” (Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân, 2014)
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở
hai khía cạnh. Trước hết,với ý nghĩa là nguồn gốc,là nơi phát sinh ra nguồn
lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người,đó cũng là sự khác
nhau cơ bản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác. Thứ hai,nguồn
nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư
cách là một nguồn lực của quá trình phát triển,nguồn nhân lực là nguồn lực
con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất


14

định” (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Do đó có thể thấy nguồn nhân lực phụ thuộc
nhiều vào cá nhân mỗi con người cũng như điều kiệu môi trường sống.
“Nguồn nhân lực trong tổ chức,doanh nghiệp bao gồm tất cả những
người lao động làm việc cho tổ chức,doanh nghiệp và chịu sự quản lý của tổ
chức,doanh nghiệp đó.” (Hương Huy, 2008).
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng được hiểu
như nguồn lực con người của một Quốc gia, một vùng lãnh thổ, ngành và là
một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào quá
trình kinh tế - xã hội, như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều
khái niệm về quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2006).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng con
người một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức cũng
như bản thân người lao động.
Con người là vai trò chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ
chức vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết
quả hoạt động của Doanh nghiệp, tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hoạt
động nền tảng để trên cơ sở đó triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi
quản trị suy đến cùng đều là quản trị con người. Nếu thống nhất rằng, quản trị
là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm
bảo hoàn thành công việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những người
khác, thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược đến quản trị
các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt động quản trị hậu cần khác cũng
chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện (lao động) của những người


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×