Tải bản đầy đủ

cocacola các chiến lược kinh doanh quốc tế

Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị
trường toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế không
còn là một chọn lựa mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc
tế nhằm khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty. Để đạt được mục
tiêu, công ty phải quan tâm và cân nhắc trên cả hai phương diện: cắt giảm chi phí
để tạo ra giá trị và thay đổi sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng, để
người tiêu dùng sẵn sàng trả cao hơn cho những sản phẩm hơn mức chi phí tạo ra
chúng. Coca-cola cũng không ngoại lệ. Từ khoảng những năm 1900, Coca-cola
bước những bước đi đầu tiên trên con đường thâm nhập thị trường thế giới. Để đạt
được thành công như ngày hôm nay, Coca-cola đã phân tích, nghiên cứu và lựa
chọn những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp nhằm cân bằng hai nhóm áp
lực: áp lực giảm chi phí và áp lực đối với yêu cầu của địa phương.
I. Những Chiến lược công ty đã sử dụng trong quá trình thâm nhập thị trường
quốc tế:
1. Giai đoạn trước năm 1980: Chiến lược đa thị trường nội địa
Coca-cola bắt đầu thâm nhập vào thị trường nước giải khát từ năm 1886. Với sự
thành công trên thị trường nước Mĩ, Coca-cola bắt đầu mở rộng hoạt động ra các
nước bên ngoài. Bắt đầu từ 1897, Coca-cola bắt đầu xuất hiện ở thị trường Canada
và Honolulu. Sau đó, công ty mở rộng hoạt động kinh doanh ra các nước khu vực
châu Á, đầu tiên là Phillipines. Đến 1919, Coca- cola bắt đầu xây dựng những nhà
máy tại Paris và Bordeaux, Châu Âu. Cocacola cũng không ngừng mở rộng thị

trường sang Châu Úc, Áo, Na uy và Nam Phi. Mạng lưới công ty và nhà máy của
Coca-cola được mở rộng trên toàn thế giới. Đến năm 1960, Coca-cola đã tăng gấp
đôi số nhà máy đóng chai và thâu tóm trên 60% thị trường nước ngọt thế giới. Vào
thời gian này, Coca-cola là thương hiệu dẫn đầu và đang thống lĩnh thị trường nước
giải khát trên thế giới.
a.

Áp lực chi phí thấp:

Với sự thành công của các chiến lược Marketing, Coca-cola đã vượt xa các đối
thủ trong ngành. Ngoài ra, trong giai đoạn này, Pepsi-cola, được coi là đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của Coca-cola trong ngành, đang gặp rất nhiều khó khăn.
Một điều quan trọng hơn hết, Coca-cola đã định vị thương hiệu của mình trong
lòng khách hàng. Trong giai đoạn này, Coca-cola đã bám rễ sâu trong tâm trí


khách hàng và không thể nào thay đổi. Do đó, áp lực giảm chi phí của Cocacola vào giai đoạn này không cao.
b.

Áp lực đối với yêu cầu của địa phương cao:

Do lúc này Coca Cola mới bắt đầu xâp nhập vào thị trường nội địa của các quốc
gia khác. Để có những bước đi chắc chắn, tạo sự thuận lợi khi đặt chân lên các
quốc gia này, Coca Cola cần đáp ứng tốt nhu cầu ở từng địa phương để tạo sự
chấp nhận đối với sản phẩm này. Coca Cola đã nghiên cứu và đưa ra các dòng
sản phẩm có mức độ phù hợp cao với khẩu vị và thị hiếu của người dân địa
phương.
=> Kết luận: Qua phân tích hai nhóm áp lực trên, vào giai đoạn này, Coca-cola áp
dụng Chiến lược đa thị trường nội địa. Các hoạt động kinh doanh được cấp cho
một mức độ độc lập cao để quản lý các hoạt động của chính họ khi họ thấy phù
hợp. Do đó, các công ty ở nội địa đã đáp ứng tốt yêu cầu địa phương.
2. Giai đoạn từ năm 1981 – 2000: Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu
Tất cả mọi điều về Coca-cola đã thay đổi vào những từ 1980, khi Roberto Goizueta
lên nắm quyền. Ông đã làm nên điều thần kì với cú lội ngược dòng cho tập đoàn
Coca-cola. Với tài năng của mình, vào giai đoạn này, ông nhận định rằng: Đối với
Coca-cola, thị trường quốc tế còn rất tiềm năng.
a.

Áp lực giảm chi phí cao:


Vào thời gian này, hình tượng số một của nước giải khát Coke – sản phẩm dẫn
đầu của Coca-cola bắt đầu bị tổn thương. Các đối thủ của Coca-cola đã lần lượt
tấn công vào thị trường nước giải khát mà Coca-cola đang thống trị. Đặc biệt là
Pepsi-cola. Trong giai đoạn này, thị phần của Coca-cola vẫn đứng yên trong khi
Pepsi lại liên tục tăng trưởng . Sau thất bại của Coca-cola qua việc tung ra thị
trường dòng sản phẩm mới: New Coke thay thế hoàn toàn cho loại nước uống
truyền thống, Coca-cola đứng trước nguy cơ rất lớn trong việc đánh mất thương
hiệu của mình trong tâm trí khách hàng cũng như đánh mất thị phần vào tay đối
thủ cạnh tranh, đặc biệt là Pepsi-cola. Do đó, điều quan trọng nhất đối với
Coca-cola lúc này là giành lại thị phần. Đối với mặt hàng nước giải khát, cạnh
tranh chủ yếu dựa trên chi phí thấp. Và hơn hết, trong giai đoạn này, để vượt


qua những khó khăn, Coca-cola phải đối mặt với áp lực giảm chi phí cao để hạ
giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so với đối thủ.
b.

Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp:

Trong giai đoạn này, khi sản phẩm nước giải khát của Coca Cola đã chiếm được
thị trường rộng khắp thế giới, Roberto Goizueta đã đưa ra chiến lược kinh
doanh toàn cầu cho Coca Cola. Niềm tin của ông là vào lúc này, nhu cầu về sản
phẩm của Coca Cola không có sự khác biệt nhiều so với quốc gia chính quốc là
Hoa Kỳ, và ông nhận ra rằng mức tiêu thụ Coca Cola bình quân đầu người ở
các thị trường quốc tế cũng chỉ bằng từ 10 đến 15% thị trường Mỹ. Ở giai đoạn
này, người ta sử dụng Coca Cola như một thức uống toàn cầu, một cách thức để
hòa nhập vào với xu hướng của thế giới.
=> Kết luận: Qua phân tích hai nhóm áp lực cạnh tranh: áp lực giảm chi phí cao, và
áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp, từ đó, Coca-cola đã lựa chọn Chiến lược
tiêu chuẩn hóa toàn cầu. Với chiến lược này, ông Roberto Goizueta, với khẩu hiệu:
“Think global, act global”, đã đẩy Coca-cola trở thành một công ty toàn cầu, tập
trung rất nhiều các hoạt động quản lý và tiếp thị tại các trụ sở công ty ở Atlanta, tập
trung vào các thương hiệu cốt lõi của công ty, và mua cổ phần sở hữu của các công
ty đóng chai nước ngoài để công ty có thể có ảnh hưởng lên sự kiểm soát chiến
lược nhiều hơn đối với họ. Chiến lược toàn cầu hóa giúp Coca-cola khai thác thị
trường quốc tế đầy tiềm năng bên ngoài. Và hơn hết, tiêu chuẩn hóa giúp Cocacola tập trung vào sản phẩm cốt lõi, kiểm soát chiến lược kinh doanh và giảm chi
phí. Hơn nữa, áp dụng chiến lược toàn cầu hóa, Coca-cola có thể quản lí được chất
lượng sản phẩm và tạo được thương hiệu bền vững. Từ đó, tăng lợi thế cạnh tranh,
dần dần giành thị phần. Với chiến lược này, ông Goizueta đã giúp Coca-Cola thu
được 67% trong tổng thu nhập và 77% lãi từ các quốc gia ngoài lãnh thổ Bắc Mỹ.
3. Giai đoạn từ năm 2000 – 2004:
Chiến lược của Roberto Goizeuta vẫn được người kế nhiệm, Ivester, tiếp nhận cho
tới khi nó để lộ những thiếu sót và người ta cho rằng chiến lược “một cỡ vừa cho
tất cả” không còn phù hợp. Đỉnh điểm của sự việc này là khi Coca-cola lần đầu
tiên không đạt được mục tiêu tài chính của mình. Khi đó, ông Ivester đã từ chức và
Douglas Daft được đưa lên thay thế. Xét đến áp lực đối với yêu cầu của địa


phương không còn phù hợp với chiến lược toàn cầu trong thời điểm này nữa, Daft
đã chuyển sang chiến lược kinh doanh quốc tế mới.


Xét giai đoạn từ năm 2000 – 2002: Chiến lược đa thị trường nội địa
Áp lực đối với yêu cầu địa phương ngày càng tăng cao. Để nắm bắt xu hướng này
và đáp ứng nhu cầu được tốt hơn, Coca Cola cần thay đổi chiến lược. Các đối thủ
cạnh tranh nhỏ hơn ở địa phương chiếm được ưu thế hơn vào giai đoạn 2000 2002 do nắm bắt tốt yêu cầu địa phương đã ngăn cản động cơ tăng trưởng của
Coca Cola. Do đó áp lực đối với yêu cầu địa phương trong giai đoạn này cao. Sự
chuyển đổi của Douglas là một phần bị ảnh hưởng thông qua trải nghiệm của
Coca Cola ở Nhật Bản, là thị trường sinh lợi thứ hai của công ty. Tuy nhiên, sản
phẩm Coca-cola bán chạy nhất không phải là một sản phẩm đồ uống có ga, mà là
sản phẩm thức uống café lon ướp lạnh, Georgia Coffee, được bán ở các máy bán
tự động. Kinh nghiệm từ Nhật Bản dường như để báo hiệu rằng các sản phẩm nên
được tùy chỉnh để phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, và rằng Coca Cola
sẽ làm tốt khi phân bổ quyền đưa ra quyết định nhiều hơn cho các quản lý địa
phương.
=>Kết luận: Từ năm 2000 – 2002, Daft đã tạo ra một sự thay đổi 180 độ trong
chiến lược. Lúc này, Daft tin rằng Chiến lược đa thị trường nội địa là giải pháp tốt
nhất đối với công ty trong thời điểm này: phát triển sản phẩm và tiếp thị được thiết
kế riêng theo nhu cầu địa phương, dừng thực hiện các quảng cáo toàn cầu. Ông đã
sa thải 6.000 nhân viên, nhiều người trong số họ ở Atlanta,và trao cho các nhà quản
lý từng quốc gia sự tự chủ nhiều hơn. Tuy nhiên, hai năm thực hiện Chiến lược đa
thị trường nội địa đã không mang lại kết quả như mong đợi. Trên số báo ra ngày
7/3/2002, Nhật báo Phố Wall - ấn bản châu Á – đã nói rằng: “Hai năm với doanh
số ngày càng mờ nhạt… câu thần chú “Think local, act local” đã đến lúc hết thời.
Đã đến lúc phải về Atlanta…” Khi xem xét toàn bộ chiến lược, có thể rút ra
nguyên nhân dẫn đến thất bại là do chiến lược tốn quá nhiều chi phí trong khi áp
lực từ phía các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cao, cùng với việc phân bổ nguồn
lực ở địa phương gây ra việc khó kiểm soát. Do đó, đối với Coca-cola lúc này, áp
lực giảm chi phí cao.


Xét đến giai đoạn từ 2002 đến 2004: Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu


Áp lực giảm chi phí cao: Vào thời gian này, các đối thủ cạnh tranh của Coca-cola
đang khẳng định được vị trí của mình trong thị trường nước giải khát. Đặc biệt,
một trong những đối thủ đáng gờm nhất của Coca-cola, Pepsico đã vượt mặt về
doanh thu so với Coca-cola, lợi nhuận của Pepsico cũng tăng lên đáng kể. Ngoài
ra, nhìn lại chiến lược đa thị trường nội địa đã áp dụng, mặc dù Coca-cola bỏ ra rất
nhiều chi phí để đáp ứng nhu cầu địa phương, nhưng chiến lược này vẫn không
đem lại kết quả như mong muốn. Do đó, do áp lực giảm chi phí cao, ông Daft đã
quyết định quay trở lại với Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu.
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của Coca-cola: Chiến lược xuyên quốc
gia
1. Phân tích cơ sở lựa chọn Chiến lược Kinh doanh quốc tế
a. Áp lực giảm chi phí khá cao:
Như ta đã biết, áp lực giảm chi phí có thể tập trung trong ngành công nghiệp sản
xuất sản phẩm tiêu dùng, nơi mà ý nghĩa của sự khác biệt không quá nhiều và giá
cả là yếu tố cạnh tranh duy nhất. Thị trường nước giải khát là một ví dụ. Như đã
thấy, thị trường nước giải khát hiện nay được phân chia cho nhiều công ty. Nếu
như trước đây, Coca-cola gần như chiếm lĩnh thị trường nước giải khát thì ngày
nay, một phần thị phần của Coca-cola đã rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong bối
cảnh cạnh tranh giữa các thương hiệu trong thị trường nước giải khát hiện nay, đặc
biệt là sự phát triển và giành thị phần của đối thủ đáng gờm là Pepsico, Coca-cola
hiểu rõ, áp lực giảm chi phí là rất cao để giữ vững doanh số và thị phần. Năm
2012, Coca-cola chỉ chiếm 37.1%, theo sát là Pepsico với 30.2%, 21.4% là
Dr.Pepper Snapple Group, còn lại 11.3% là thị phần của các công ty khác. Trong
các đối thủ cạnh tranh, Pepsico là một đối thủ cạnh tranh gay gắt với Coca-cola
trên thị trường. Thêm vào đó, sản phẩm nước giải khát không có sự khác biệt nhiều
giữa các sản phẩm của các thương hiệu khác nhau. Trên thị trường nước giải khát,
các đối thủ cạnh tranh với nhau chủ yếu về chi phí thấp. Tuy nhiên, chi phí cần sử
dụng cho các hoạt động marketing, sản xuất và R&D của Coca-Cola là rất cao bởi
vì:
- Về R&D và sản xuất: Nguồn nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm chính CocaCola là lá coca và hạt cola cũng là nguồn nguyên vật liệu được sử dụng khá nhiều
đối với các công ty khác, hơn thế nữa giá thành của chúng cũng khá đắt, nên chi


phí đầu vào khá cao. Một yếu tố nữa là để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao
của người tiêu dùng cũng như nhu cầu khác nhau ở mỗi quốc gia thì công ty phải
đầu tư nhiều vào nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và dây chuyền sản xuất tối
ưu hơn. Đương nhiên chi phí dành cho hoạt động R&D là không hề nhỏ.
- Về Marketing:
+ Về hoạt động phân phối: Các sản phẩm thay thế trong ngành nước giải khát
tương đối nhiều nên việc người tiêu dùng có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm
khác nếu họ cảm thấy tiện dụng. Thêm vào đó, các đối thủ cạnh tranh mạnh về hệ
thống phân phối. Do đó, mạng lưới phân phối phải đảm bảo đưa sản phẩm đến tay
khách hàng một cách dễ dàng nhất.
+ Về chiêu thị: Khách hàng có xu hướng lựa chọn sản phẩm gây cho họ nhiều ấn
tượng nên việc đầu tư cho các hoạt động chiêu thị sẽ giúp tạo hình ảnh tốt trong
tâm trí khách hàng. Do vậy, chi phí dành cho marketing của các sản phẩm tiêu
dùng khá lớn.
=> Kết luận: Từ tất cả các yếu tố nêu trên, ta thấy áp lực giảm chi phí của công ty
Coca-cola khá cao và đó cũng là yếu tố quan trọng mà Coca-Cola phải đáp ứng để
tồn tại trên thị trường.
b. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương cao:


-

-

Sự khác biệt về nhu cầu: Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có ý thức hơn về
vấn đề sức khỏe, nên các sản phẩm có lợi cho sức khỏe hay chứa ít calorie ngày
càng được ưa chuộng hơn. Đó là xu hướng chung, nhưng khi xét về từng thị trường
thì yếu tố này sẽ có những biến đổi nhất định để phù hợp hơn. Sự gia tăng các
thương hiệu địa phương và hương vị quen thuộc ở các quốc gia đang phát triển là
một xu hướng mà các nhà sản xuất toàn cầu không thể xem thường.
Bắc Mỹ: Người dân Bắc Mỹ mong muốn những sản phẩm nước giải khát cung cấp
nhiều vitamin, khoáng chất có lợi cho sức khỏe. Còn các sản phẩm nước ngọt có
gas chứa nhiều đường và calorie đang phải vật lộn để tồn tại. Dẫn chứng là tại
Canada, có một sự sụt giảm nhẹ cho các loại đồ uống có gas trong những năm gần
đây và người tiêu dùng chuyển sang các thức uống tốt cho sức khỏe hơn và nhiều
danh mục lựa chọn hơn như nước tăng lực.
Mỹ Latinh: Văn hóa tiêu dùng các loại nước cốt trái cây vẫn sẽ vững chắc trong
khu vực Châu Mỹ la tinh, đặt biệt là Mexico, Braxin và Achentina. Tuy nhiên,


-

-

nước giải khát có gas không chứa cola là mặt hàng duy nhất có sự giảm nhẹ về
khối lượng tiêu thụ trong năm 2009 tại Châu Mỹ La Tinh. Nước ép rau quả, đặc
biệt là các loại nước ép rẻ tiền hơn, như đồ uống có hương vị trái cây (không chứa
hàm lượng nước ép hoa quả) và các loại nước ép (có chứa 1% đến 24% hàm lượng
nước ép), đã cho thấy là những mặt hàng được tiêu thụ nhiều nhất. Trong những
năm tới, các loại đồ uống mới như trà uống liền, cà phê uống liền và các loại nước
tăng lực sẽ có cơ hội tăng trưởng. Braxin có nền văn hóa nước giải khát có gas đầu
tiên và quan trọng nhất, mặt hàng này chiếm hơn 2/3 lượng tiêu thụ nước giải khát
không cồn. Tại Mexico, người ta thích vị ngọt của đường mía hơn so với siro ngô,
mặc dù vị của nó khá lạ khi dùng thử lần đầu tiên.
Châu Âu: Người dân Châu Âu đang có xu hướng sử dụng các chất làm ngọt tự
nhiên như stevia để giảm lượng đường và calorie trong các loại nước giải khát. Đối
với người Đức và Anh, xu hướng giữ gìn sức khỏe cùng với sự phát triển sản phẩm
mới tiếp tục dấy lên nhu cầu đối với đồ uống lành mạnh như nước trái cây/rau quả
nguyên chất cũng như các thức uống khác. Người Pháp tránh tiêu thụ những loại
nước giải khát có chứa chất làm ngọt nhân tạo. Ngoài ra, người Pháp thích sử dụng
những loại nước giải khát có nhiều gas.
Âu - Á và Trung Đông: Tỷ lệ người dân không dùng đồ uống có cồn ngày càng
tăng, Trung Đông đại diện cho một cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ cho các nhà sản
xuất nước ngọt trong nước và quốc tế. Do xu hướng giữ gìn sức khỏe, nước đóng
chai và ngành nước ép trái cây / rau củ sẽ là loại tăng trưởng quan trọng trong vài
năm tới. Ở nhiều nước, nhu cầu ngày càng tăng về nước uống đóng chai là do chất
lượng kém của nước máy. Tại Ả Rập Saudi, nước tinh khiết và nước ép có gas vẫn
đem lại lợi nhuận và người tiêu dùng chủ yếu là những người nước ngoài. Tại
Israel, nhiều người tiêu dùng vẫn chưa quen với mùi vị của nước ép hoa quả. Israel
là nước duy nhất có mức tiêu thụ nước uống chức năng 4,4 lít cho một đầu người.
Một số người cho rằng Coca Cola ở Ấn Độ thì nồng hơn ở châu Mỹ Latinh vì nó
có nhiều ga hơn Châu Á Thái Bình Dương: Nhật Bản là một quốc gia có mức sống
cao, do đó, việc sử dụng các sản phẩm có lợi cho sức khỏe là một nhu cầu tất yếu.
Cà phê rất được ưa chuộng tại đất nước này. Nhật Bản nhập khẩu lên đến 85 % sản
lượng cà phê hàng năm của Jamaica. Nước Úc hiện tại đang có mối quan tâm hàng
đầu về sức khỏe cộng đồng, những phương pháp ăn uống sạch và có nguồn gốc từ
thiên nhiên đứng đầu danh sách mua sắm của quốc gia này. “Khách hàng đang tìm
kiếm một phương thức làm ngọt sản phẩm từ thiên nhiên mà không chứa calo” –
Thạc sĩ George Pugh, chuyên gia về stevia và Giánm đốc nội vụ khoa học và quy


-

-

-

-

định của Coca Cola phát biểu. Food Standards Australia New Zealand đưa ra phê
duyệt chấp thuận sử dụng stevia trong thức ăn và xem như một nguyên liệu chế
biến vào năm 2008. Khí hậu của Malaysia góp phần rất nhiều vào nhu cầu mạnh
mẽ đối với nước ngọt khi thời tiết nóng liên tục dẫn đến tiêu thụ nhiều các loại đồ
uống với mục đích dập tắt cơn khát. Nước ngọt, chẳng hạn như nước giải khát và
trà uống liền, cũng được mua trong mùa lễ hội và được phục vụ cho khách.
Châu Phi: Nói chung, người tiêu dùng ở châu Phi chưa bao giờ quan tâm đến sản
phẩm chăm sóc sức khỏe hoặc có hàm lượng calo thấp vì họ thiếu nhận thức về lợi
ích của các sản phẩm này. Do thời tiết ở Châu Phi nóng hơn, họ cần nhiều năng
lượng hơn để làm việc dưới thời tiết nóng, các sản phẩm cũng có nhiều calorie
hơn. Tuy nhiên, các chiến dịch quảng cáo tích cực đã thấy nhiều người tiêu dùng
chuyển đổi theo hướng đồ uống cacbonat ít calo. Xu hướng quan tâm sức khỏe tiếp
tục ảnh hưởng mạnh mẽ lên sở thích của người tiêu dùng và phát triển sản phẩm
mới trên thị trường nước giải khát Nam Phi, nhu cầu đối với các loại sản phẩm
lành mạnh như nước đóng chai, nước ép nguyên tép (25-99% nước ép), chè uống
liền, nước giải khát có cola và không cola có hàm lượng calo thấp.
• Sự khác biệt về kênh phân phối và cơ sở hạ tầng:
Bắc Mỹ: Hệ thống bán lẻ hiện đại rất phát triển, cơ sở hạ tầng về dịch vụ hiện đại
và linh hoạt.
Mỹ Latinh: Ở Mexico, các công ty phải liên tục cải tiến phương pháp phân phối
nhằm phục vụ những làng mạc hẻo lánh trên núi hay trong rừng. Siêu thị, đại siêu
thị và các cửa hàng thực phẩm độc lập chiếm tỉ trọng lớn trong hệ thống bán lẻ tại
khu vực Mỹ Latinh. Trong đó sự phát triển của siêu thị và đại siêu thị cao hơn
nhiều và ngày càng lấn áp các cửa hàng thực phẩm độc lập (ví dụ như tại Chile).
Châu Âu: Theo luật pháp EU, các đại lý được bảo vệ rất chặt chẽ. Khi đã giao kết
với họ, sẽ rất khó qua mặt họ để giao dịch trực tiếp với các khách hàng mà họ đã
thiết lập được mối quan hệ. Các siêu thị với việc phân phối sản phẩm giá thấp hơn
và tiện lợi hơn, kèm theo dịch vụ tốt nên rất được ưa chuộng tại Úc. Tại Pháp, hệ
thống máy bán hàng tự động khá phổ biến.
Âu Á và Trung Đông: Nhà nhập khẩu/người bán buôn thường phân phối cho tất cả
các nhà bán lẻ, từ các cửa hàng nhỏ cho đến các bách hóa lớn. Bên cạnh hoạt động
mua bán, làm thủ tục xuất nhập khẩu, bố trí kho bãi, họ còn cung cấp những thông
tin và hướng dẫn rất hữu ích cho các nhà sản xuất. Vì vậy, việc gây dựng được mối
quan hệ mật thiết với nhà nhập khẩu/ người bán buôn sẽ tạo rất nhiều thuận lợi.
Các cửa hàng thực phẩm nhỏ, độc lập được ưu ái hơn và chiếm tỉ trọng lớn hơn so


-

-


-

-

-

với các cửa hàng bán lẻ hiện đại hay siêu thị. Tuy nhiên, các kênh bán hàng hiện
đại này đang dần phát triển, thêm vào đó là sự phát triển nhen nhóm của bán hàng
trực tuyến.
Châu Á Thái Bình Dương: Hệ thống cửa hàng tiện lợi, siêu thị và đại siêu thị có
tốc độ phát triển ngày càng tăng cao. Các kênh phân phối truyền thống như chợ,
cửa hàng tạp hóa vẫn đóng vai trò quan trọng tại khu vực nông thôn. Đặc biệt, Nhật
Bản chẳng hạn, cấu trúc kênh phân phối là một hệ thống hết sức phức tạp, gồm
nhiều cấp bậc khiến cho việc phân phối hàng hoá khá tốn kém, dẫn đến giá hàng
hóa tăng. Hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với
mật độ rất dày đặc nhưng quy mô nhỏ. Các nhà bán lẻ không có cửa hàng, chuyên
kinh doanh bán hàng qua catalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao
hàng tận nhà. Doanh số của loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên
nhanh chóng trong những năm gần đây.
Châu Phi: Nhà bán lẻ như siêu thị, cửa hàng thực phẩm nhỏ ưa thích hợp tác với
các nhà bán buôn có thể cung cấp cho họ nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, kèm
theo giảm giá hấp dẫn. Thêm vào đó, siêu thị tiếp tục thống trị hệ thống bán lẻ.
Sản phẩm của địa phương có khả năng thay thế:
Tại Mỹ, một số công ty lớn với sản phẩm có khả năng thay thế. Ví dụ là Campbell
Soup với danh mục nước trái cây ướp lạnh cao cấp, Hain Celestial với sản phẩm
nước rau ép. Ngoài ra, công ty sản xuất nước giải khát lớn nhất Trung Quốc là
Hangzhou Wahaha Group đã quyết định cạnh tranh trực tiếp với Coca Cola ngay
trên quê hương của thứ thức uống nổi tiếng này bằng việc đưa 170 nghìn chai
Future Cola - thương hiệu nước uống có gas của hãng đến Los Angeles và New
York và thu được những thành công đáng kể.
Tại Trung Quốc, công ty nước giải khát nội địa Wahaha chiếm lĩnh.
Tại Nhật, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ trong từng
phân khúc thị trường nhỏ.
Ở Nga, Ochakovo MPBK ZAO nhanh chóng chiếm thị phần của Coca Cola do sự
tín nhiệm của người dân với Kvas Ochakovo, một loại nước giải khát kvass – một
loại nước phổ biến với nhiều người Nga.
Tại Trung Đông, các công ty đa quốc gia phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các
công ty địa phương ví dụ như công ty nước giải khát Iran Zamzam.
Tại Thái Lan: Sự ra mắt của dòng nước giải khát Est bởi SERM Suk đã có một tác
động toàn diện cho ngành nước giải khát tại Thái Lan. Mặt khác, sự cạnh tranh
trong mặt hàng trà uống liền cũng khốc liệt như nước uống có gas.


-



Tại Việt Nam, tập đoàn Tân Hiệp Phát là một tập đoàn chuyên sản xuất và phân
phối nước giải khát lâu năm ở Việt Nam. Với hương vị đặc biệt, đánh đúng sở thích
của giới trẻ, nhiều loại nước giải khát của tập đoàn đã thành công nhanh chong,
nước uống tăng lực Number 1 là một ví dụ. Năm 2006, Tân Hiệp Phát đã chuyển
sang khai phá thị trường trà xanh đóng chai và biến thị trường này thành một sân
chơi rất sôi động. Với mảng nước giải khát không gas Tân Hiệp Phát đã đánh thẳng
vào các thị trường trọng điểm, thách thức cả Coca-Cola lẫn Pepsi.
Yêu cầu của chính quyền sở tại
Hiện tại, nhiều chính phủ đã hành động chống lại đồ uống cacbonat và thức uống
năng lượng do nhận thức về các thuộc tính không lành mạnh của chúng. Mở đầu
bằng việc năm 2012 chính phủ Pháp thông qua một thuế suất soda và năm 2013,
Canada hạn chế lượng caffeine cho phép trong nước uống năng lượng. Đồ uống
nhiều calories nói riêng bị chỉ trích. Trong khi loại này vẫn là một trong những loại
phát triển nhanh nhất trên thế giới. Tuy nhiên những cái chết của trẻ em gần đây
liên quan đến đồ uống năng lượng đã khiến nhiều quốc gia nghiên cứu kỹ nước
giải khát. Ở Mexico, việc bán các đồ uống năng lượng kết hợp với rượu vẫn bị cấm
vào năm 2011. Cục Quản Lý Thực Phẩm & Dược Phẩm Hoa Kỳ (FDA) để kiểm
tra nguy cơ tiềm tàng của loại đồ uống năng lượng. Các chính phủ từ Vương quốc
Anh đến Ấn Độ tất cả đang có một cái nhìn gần hơn về tác động của loại thức uống
này đến sức khỏe. Pháp đánh thuế thành công nhà sản xuất nước ngọt có đường,
một năm sau khi Hungary áp thuế tương tự. Và trong khi chính phủ liên bang ở Mỹ
vẫn chưa áp dụng pháp luật tương tự, các thành phố đã hành động, dẫn đầu là lệnh
cấm của việc bán đồ uống có đường ngọt trong ly lớn hơn 16 ounce tại các nhà
hàng, rạp hát, và các đấu trường thể thao thành phố New York. Một số loại nước
ngọt ở Ấn Độ được tìm thấy có mức độ độc hại và không an toàn của các hóa chất
chế biến. Điều này dẫn đến một lệnh cấm hoàn toàn việc bán Coke trong một số
phần của Ấn Độ trong một thời gian ngắn.
=> Kết luận: Từ những phân tích trên chúng ta có thể nhận ra rằng nhu cầu về nước
giải khát ở mỗi khu vực là rất đa dạng. Mặc dù theo xu hướng chung hiện nay,
người tiêu dùng ưa thích sử dụng các loại nước tốt cho sức khỏe. Tuy nhiên, một số
khu vực thích sử dụng nước uống có gas hợp khẩu vị mỗi người hơn
2. Lựa chọn chiến lược


Với áp lực từ cả 2 phía đều cao như phân tích ở trên Chiến lược xuyên quốc gia
đang là một lựa chọn hoàn hảo nhất cho Cocacola. Tuy nhiên đây là một chiến lược
khó thực hiện và thành công được vì đòi hỏi phải có năng lực học hỏi toàn cầu.
Cocacola vẫn đang từng bước xây dựng các nhà máy, chi nhánh sản xuất trên phạm
vi toàn cầu, các chi nhánh này có năng lực thích nghi tốt với từng địa phương trên
thế giới như đã phân tích ở trên, mỗi địa phương lại có những chiến dịch xúc tiến
bán sản phẩm khác nhau phù hợp với văn hóa của họ. Ví dụ như ở Mỹ, tháng 6
năm 2014, Cocacola đã sử dụng chiến dịch in tên lên nhãn chai, biết được nhu cầu
giới trẻ Mỹ là muốn có những thứ mới lạ để check in, hay mua chai nước tặng bạn
bè thêm ý nghĩa hơn, và việc tên mình được in lên trên nhãn chai nó như một cách
đánh dấu sở hữu của họ và đồng thời cái tôi của họ cũng được nâng cao lên, họ
cảm giác họ được quan tâm hơn. Chiến dịch này đã đem lại nguồn thu lớn cho
công ty ở Mỹ. Nhưng không dừng lại ở Mỹ, chiến dịch này còn được các chi nhánh
của Cocacola áp dụng ở nhiều quốc gia khác tiêu biểu là Việt Nam. Chiến dịch này
như đem lại làn gió mới cho không chỉ Cocacola Việt Nam mà cả một cơn sốt cho
giới trẻ, đi đâu ta cũng có thể bắt gặp 1 chai, lon Cocacola in tên hoặc tính từ miêu
tả tính cách con người, thậm chí có người còn sưu tầm lại và trưng bày trong nhà.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×