Tải bản đầy đủ

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NHÂN sự tại bưu điện TRUNG tâm ô môn TP cần THƠ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI
BƢU ĐIỆN TRUNG TÂM Ô MÔNTP CẦN THƠ

:

:

TRẦN THỊ BẠCH YẾN

HỒ ĐẮC THÀNH
Mã số V: 4084211
L pK
ế ọ 1, K34

Cần Thơ - 2012



Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn

LỜI CẢM TẠ

Suốt bốn năm dưới giảng đường Đại học, em đã được thầy cô
dạy dỗ truyền đạt kiến thức. Trên trận tuyến thầm lặng ấy, thầy cô đã
cống hiến hết mình cho sự nghiệp giáo dục. Em tin rằng đó chính là
nền tảng cho em bước vào đời, và em sẽ luôn ghi nhớ công ơn của tập
thể Thầy Cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học
Cần Thơ. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Cô Trần Thị Bạch Yến
đã nhiệt tình chỉ dẫn và giúp đỡ em hoàn thành đề tài tốt nghiệp của
mình.
Em xin gửi lời cảm ơn đến chú Nguyễn Việt Cường - Giám đốc
Bưu điện trung tâm Ô Môn - Cần Thơ và các anh chị, cô chú đang làm
việc tại Bưu điện trung tâm Ô Môn đã cung cấp cho em những thông
tin cần thiết cho bài luận văn.
Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và thành công trong
công việc!

N ày ….

…. ăm 2012.

Sinh viên thực hiện

HỒ ĐẮC THÀNH

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn

LỜI CAM ĐOAN

Em cam đoan rằng đề tài này là do chính em thực hiện, các số
liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài
không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.



N ày ….

…. ăm 2012.

Sinh viên thực hiện

HỒ ĐẮC THÀNH

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
 Họ và tên người hướng dẫn: Trần Thị Bạch Yến
 Học vị: Cử nhân
 Chuyên ngành: Ngoại thƣơng
 Cơ quan công tác: Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh



Tên học viên: HỒ ĐẮC THÀNH



Mã số sinh viên: 4084211



Chuyên ngành: Kinh tế học

 Tên đề tài: Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn

NỘI DUNG NHẬN XÉT
1. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo:
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2. Về hình thức:
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
5. Nội dung và các kết quả đạt đƣợc
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
6. Các nhận xét khác
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
7. Kết luận
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
Cầ

ơ,

ày ……

…… ăm 2012.

NGƢỜI NHẬN XÉT

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

Cầ

ơ,

ày ……

…… ăm 2012.

GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bưu điện trung tâm Ô Môn

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU .......................................................................................................... 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 2
1.2.1. Mục tiêu chung ........................................................................................ 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 2
1.4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2
1.4.1. Không gian .............................................................................................. 2
1.4.2. Thời gian ................................................................................................. 2
1.4.3. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 3
1.5. Lược khảo tài liệu ...................................................................................... 3
CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................... 5
2.1 Phương pháp luận ........................................................................................ 5
2.1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 5
2.1.1.1 Khái niệm .............................................................................................. 5
2.1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 6
2.1.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 6
2.1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ............................. 7
2.1.2. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực........................................ 11
2.1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển ( tổ chức lao động khoa học) ...................... 11
2.1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội....................................... 11
2.1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại ...................................................... 12
2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ........................... 12
2.1.3.1. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ......................... 12
2.1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực ...................................................................................................... 13
2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 14
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu ................................................. 14
2.2.1.1. Số liệu thứ cấp .................................................................................... 14
2.2.1.2. Số liệu sơ cấp...................................................................................... 14
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

i

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bưu điện trung tâm Ô Môn
2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu.................................................. 14
CHƯƠNG 3:
KHÁI QUÁT VỀ BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM Ô MÔN - TP CẦN THƠ ........... 18
3.1. Quá trình hình thành và phát triển bưu điện Cần Thơ và bưu điện trung
tâm Ô Môn ............................................................................................................ 18
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của bưu điện Cần Thơ ........................ 18
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của bưu điện trung tâm Ô Môn ............ 20
3.1.3. Chức năng hoạt động của bưu điện trung tâm Ô Môn ........................... 21
3.2 Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành ........................................... 21
3.2.1 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 21
3.2.2 Công tác quản trị điều hành .................................................................... 22
3.2.2.1. Giám đốc ............................................................................................ 22
3.2.2.2. Phó giám đốc và kế toán trưởng .......................................................... 22
3.2.2.3. Phòng kế toán- thống kê tài chính ....................................................... 22
3.2.2.4. Phòng kế hoạch- tổng hợp................................................................... 22
3.2.2.5. Các bưu cục trực thuộc bưu điện trung tâm ......................................... 23
3.2.2.6. Bưu điện văn hoá xã và đại lý bưu điện .............................................. 23
3.2.3. Các nghiệp vụ kinh doanh và lĩnh vực đầu tư chủ yếu ......................... 23
3.2.3.1. Hoạt động kinh doanh chủ yếu ............................................................ 24
3.3. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của bưu điện trung tâm Ô
Môn qua các năm 2009-2011 ................................................................................. 25
CHƯƠNG 4:
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM Ô
MÔN- TP CẦN THƠ........................................................................................... 28
4.1 Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại bưu điện trung tâm Ô Môn ..... 28
4.1.1. Tình hình nhân sự phát triển theo phòng ban, vị trí làm việc .................. 28
4.1.2. Về giới tính............................................................................................ 29
4.1.3. Về độ tuổi lao động, thâm niên và mức độ luân chuyển chổ làm ............ 31
4.1.4. Phát triển theo trình độ học vấn ............................................................. 32
4.2. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên .................................................. 34
4.2.1. Đánh giá thông qua các chỉ tiêu tài chính ............................................... 34
4.2.2. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên thông ............................................ 36
4.2.2.1. Mô tả mẫu điều tra nhân viên ............................................................. 36
4.2.2.2. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công việc đang làm ................ 38
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

ii

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bưu điện trung tâm Ô Môn
4.2.2.3. Đánh giá sự mức độ hài lòng của nhân viên về một số chỉ tiêu cơ
bản khác ................................................................................................................ 44
4.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường lao động trong ngành tại
Cần Thơ................................................................................................................. 51
4.3.1. Về nguồn cung lao động ....................................................................... 51
4.3.2. Về nhu cầu việc làm ............................................................................. 52
CHƯƠNG 5:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM Ô MÔN – TP CẦN THƠ ...................... 54
5.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................ 54
5.1.1. Thuận lợi ............................................................................................... 54
5.1.2. Khó khăn ............................................................................................... 55
5.2. Xây dựng giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự .................................... 56
5.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự..................................................... 57
5.3.1. Giải pháp đối với chiến lượt phát huy tối đa năng lực của nhân viên ...... 57
5.3.2. Giải pháp đối với chiến lượt đào tạo và huấn luyện................................ 59
5.4. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên........................................... 62
CHƯƠNG 6:
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 64
6.1 Kết luận .................................................................................................... 64
6.2 Kiến nghị ................................................................................................... 65
Phần phục lục....................................................................................................... 66
Tài liệu tham khảo ............................................................................................... 70

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

iii

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bưu điện trung tâm Ô Môn

DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Bưu điện TP Cần Thơ và trung tâm
Ô Môn 2009-2011 ................................................................................................. 25
Bàng 4.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban Bưu điện trung tâm Ô Môn .................... 28
Bảng 4.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính ................................................................ 30
Bảng 4.3: Độ tuổi, thâm niên và mức độ thuyên chuyển của nhân viên BĐTT Ô
Môn ....................................................................................................................... 31
Bảng 4.4: Trình độ học vấn nhân viên BĐTT Ô Môn ............................................ 33
Bảng 4.5: Các chỉ tiêu tài chính liên quan đến nguồn nhân lực............................... 35
Bảng 4.6 : Kết quả sơ bộ mô tả tổng thể bảng phỏng vấn nhân viên tại BĐTT Ô
Môn ....................................................................................................................... 36
Bảng 4.7 : Kết quả sơ bộ mô tả tổng thể mức độ hài lòng nhân viên về các vấn
đề tại BĐTT Ô Môn............................................................................................... 38
Bảng 4.8 : Kết quả phỏng vấn nhận định về công việc của nhân viên tạo BĐTT
Ô Môn ................................................................................................................... 41
Bảng 4.9 : Kết quả phỏng vấn nhận xết về chương trình đào tạo và huấn luyện tại
BĐTT Ô Môn ........................................................................................................ 43
Bảng 4.10: Kết quả phỏng vấn nhận xết về vấn đề đãi ngộ, phúc lợi tại BĐTT Ô
Môn ....................................................................................................................... 45
Bảng 4.11: Kết quả phỏng vấn nhận xết về công tác quản lý nhân sự tại BĐTT Ô
Môn ....................................................................................................................... 47
Bảng 4.12: Kết quả phỏng vấn nhận xết về sự thoả mãn của nhân viên tại BĐTT
Ô Môn ................................................................................................................... 49
Bảng 4.13: Lao động xã hội theo từng khi vực tại TP Cân Thơ .............................. 51
Bảng 4.14: Số lượng doanh nghiệp các ngành tại TP Cần Thơ ............................... 52
Bảng 4.15: Số lượng lao động đang làm việc tại các công ty chuyển phát ở Cần
Thơ ........................................................................................................................ 52
Bảng 5.4: Ma trận chiến lượt nâng cao chất lượng nhân sự tại BĐTT Ô Môn ........ 56

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

iv

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bưu điện trung tâm Ô Môn

DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1: Mô hình tổ chức Bưu điện Thành Phố Cần Thơ ..................................... 19
Hình 3.2: Mô hình tổ chức Bưu điện trung tâm Ô Môn .......................................... 21
Hình 3.3: So sánh doanh thu, chi phí và lợi nhuận giữa Bưu điện TP Cần Thơ và
trung tâm Ô Môn 2009-2011 ................................................................................. 26
Hình 4.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban Bưu điện trung tâm Ô Môn .................... 28
Hình 4.2: So sánh về cơ cấu giới tính BĐTP Cần Thơ và BĐTT Ô Môn................ 30
Hình 4.3: Tỉ lệ độ tuổi, thâm niên và mức độ thuyên chuyển của nhân viên
BĐTT Ô Môn ........................................................................................................ 31
Hình 4.4: So sánh về cơ cấu trình độ học vấn BĐTP Cần Thơ và BĐTT Ô Môn .......
.............................................................................................................................. 33
Hình 4.5: Tỉ trọng nhận định về các yếu đánh giá sự hài lòng của nhân viên .......... 39
Hình 4.6: Biểu đồ thể hiện ý kiến của nhân viên về công tác quản lý nhân sự ........ 46
Hình 4.7: Biểu đồ thể hiện sự thoả mãn của nhân viên BĐTT Ô Môn .................... 48

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮC
ĐLC:

Độ lệch chuẩn

BBCVT:

Bộ Bưu chính Viễn Thông

BCVN:

Bưu Chính Việt Nam

BĐTP:

Bưu điện thành phố

BĐTT:

Bưu điện trung tâm

BĐVHX:

Bưu điện văn hoá xã

BĐVH:

Bưu điện văn hoá

HĐQT:

Hội đồng quản trị

QĐ:

Quyết định

TB:

Trung bình

TCBĐ:

Tổng cục bưu điện

TKTC:

Thống kê tài chính

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

v

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. Sự cần thiết của đề tài
Sự phát triển và tăng trƣởng kinh tế là mục tiêu hàng đầu của mọi quốc gia
trong đó có Việt Nam. Để thực hiện đƣợc mục tiêu đó cần sự đóng góp của tất cả
các lĩnh vực trong nền kinh tế, đặc biệt là vai trò của ngành bƣu chính viễn thông.
Hiểu đƣợc tầm quan trọng của mình trong những năm qua. Tổng Công ty Bƣu
chính Việt Nam đã nổ lực đầu tƣ công nghệ, cải cách về quản lý để nâng cao chất
lƣợng dịch vụ, mở rộng mạng lƣới đáp ứng nhu cầu điều hành quản lý của Nhà
nƣớc và phục vụ cho ngƣời dân thông qua mạng lƣới Bƣu điện trên cả nƣớc, Bƣu
điện luôn là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành Bƣu chính.
Tuy nhiên ngành Bƣu điện đang đứng trƣớc tình trạng cạnh tranh gay gắt với
các doanh nghiệp trong ngành nhƣ: Tổng Công ty Bƣu chính viễn thông quân
đội(Viettel), Công ty Bƣu chính viễn thông Sài Gòn (SPT), Công ty cổ phần vận tải
tốc hành Mai Linh (MAI LINH EXPRESS)…các doanh nghiệp đang khai thác
công nghệ tƣơng đƣơng nhau. Do đó để dành đƣợc ƣu thế so với các doanh nghiệp
trên thì vấn đề tình hình nhân sự đối với ngành Bƣu điện rất quan trọng.
Quản lý về nhân sự tốt giúp cho đơn vị cân bằng giữa lợi nhuận và rủi ro có
sức chịu đựng thích nghi tốt với các biến động trên thị trƣờng. Bên cạnh đó khi tình
hình nhân sự mạnh sẽ giúp cho đơn vị tái đầu tƣ mở rộng qui mô. Để tiến hành việc
quản lý nhân sự thì đơn vị cần phải thƣờng xuyên phân tích và đánh giá tình hình
nhân sự tại đơn vị. Phân tích nhân sự sẽ làm rõ đƣợc xu hƣớng và tốc độ tăng
trƣởng thực trạng của đơn vị đồng thời chỉ ra đƣợc những thế mạnh cần phát huy cả
những bất ổn nhằm giúp cho nhà quản trị có thể đề ra những biện pháp đúng đắn và
kịp thời để phát huy các nguồn lực trong đơn vị một cách hiệu quả nhất.
Từ nhận thức trên, ban quản lý bƣu điện trung tâm Ô Môn với vai trò là một
đơn vị sản xuất trực thuộc bƣu điện Cần Thơ thƣờng xuyên trong coi trọng công tác
quản trị nguồn nhân lực và đạt đƣợc những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ
nhân viên cả về số lƣợng và chất lƣợng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh qua từng
thời kỳ. Tuy nhiên, so với thực tế thì yêu cầu xây dựng một đơn vị nhà nƣớc hiện
đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều điều để tìm hiểu. Với
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

1

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
lý do trên mà em xin chọn đề tài “ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI
BƢU ĐIỆN TRUNG TÂM Ô MÔN- TP CẦN THƠ” làm đề tài tốt nghiệp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng, đánh giá và đƣa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực của bƣu điện trung tâm Ô Môn- TP Cần Thơ.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở bƣu điện.
- Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng tới mức độ hài lòng của nhân
viên đối với công việc hiện tại cũng nhƣ cơ chế quản lý của ban lãnh đạo đối với
nhân viên.
- Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc hiện tại cũng
nhƣ công tác quản lý nhân sự tại bƣu điện.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp cho phát triển và sử dụng nhân sự có
hiệu quả.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
-

Nhân sự có vai trò quan trọng nhƣ thế nào đối với bƣu điện?

-

Tình hình quản trị nhân sự của bƣu điện trung tâm Ô Môn ở hiện tại nhƣ thế

nào?
-

Những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự ?

-

Nhân viên trong bƣu điện có hài lòng với công việc hiện tại và công tác

quản lý nhân sự tại bƣu điện này hay không? Điều gì làm cho họ hài lòng và
không hài lòng?
1.4. Phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Không gian
Tại bƣu điện trung tâm Ô Môn- TP Cần Thơ; địa chi số 1-Kim Đồng, Phƣờng
Châu Văn Liêm, Quận Ô Môn - TP.Cần Thơ. Các thông tin và số liệu đƣợc thu
thập chủ yếu từ phòng hế hoạch và kế toán.
1.4.2. Thời gian
Số liệu đƣợc thu thập trong 3 năm từ 2009 đến 2011 và số liệu thực tiễn thu
đƣợc trong thời gian thực tập.

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

2

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
1.4.3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài chủ yếu đi sâu vào việc phân tích, đánh giá tình hình nhân sự tại bƣu
điện trung tâm Ô Môn- TP Cần Thơ.
Đề tài sẽ đi vào phỏng vấn tất cả nhân viên tại các bộ phận của bƣu điện để
đánh giá khách quan hơn về tình hình nhân sự.
Qua đó cho thấy công tác quản trị nhân sự có tác động đến kết quả kinh doanh
của bƣu điện. Tìm ra những những mặt mạnh và hạn chế. Từ đó đƣa ra các giải
pháp để khắc phục nhằm nâng cao chất lƣợng nhân lực nhằm góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
1.5. Lƣợc khảo tài liệu


Nguyễn Thị Hồng Hoa (2007) “Chiến lược phát triển nhân sự cho

ABBANK chi nhánh Cần Thơ.” Tài liệu này giúp em hiểu và có cách nhìn toàn
diện về tổng quan thực trạng nguồn nhân lực trong đơn vị kinh doanh. Đề tài chủ
yếu đi phân tích và hoạch định chiến lƣợc nhân sự của ngân hàng thông qua sƣ
dụng bảng câu hỏi theo phƣơng phát Likert 5 mức độ , đánh giá môi trƣờng quản trị
tài nguyên, những yếu tố bên trong, bên ngoài, những yếu tố ảnh hƣởng tới việc
hoạch định chiến lƣợc phát triển nhân sự của ngân hàng, chạy mô hình hồi quy
tuyến tính và sử dụng phần mềm SPSS và Stata để dự báo nhu cầu về nhân sự trong
giai đoạn 2008-2012. Mặt hạn chế của đề tài này là không chú trọng đến việc đƣa
ra những biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nhân sự mà chỉ đƣ ra chiến
lƣợt trong ngành ngân hàng – nguồn nhân lực đang “nóng” nhất hiện nay.


Nguyễn Thị Thu Trang (2011) “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội”. Đề tài có ƣu
điểm là đã vận dụng khá lôgíc cơ sở lí luận sử dụng các mô hình kinh tế lƣợng
trong việc phân tích rồi đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phần đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty xe
đạp – xe gắn máy Đống Đa- Hà Nội còn nhiều hạn chế, tác giả chỉ đƣa ra những
nhận định chung chung, tổng quát nên tính khoa học chƣa cao.
Sau khi tham khảo hai luận văn trên em xin rút ra một số điểm khác biệt tạo nên
tính mới mẽ của đề tài mà em đang nghiên cứu.


Đề tài của em đã khắc phục những nhƣợc điểm này bằng cách ngoài việc thu

thập những số liệu thứ cấp, đề tài còn thu thập thêm những số liệu sơ cấp trực tiếp
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

3

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
các anh chị nhân viên, giúp cho việc phân tích và đánh giá chất lƣợng nhân lực
đƣợc khách quan và sâu sắc hơn và thông qua một số câu hỏi phỏng vấn tại bƣu
điện để đánh giá đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối
với công việc cũng nhƣ cơ chế quản lý của bƣu điện.

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

4

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Phƣơng pháp luận
2.1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
2.1.1.1 Khái niệm
a. Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn ngƣời
(thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó đƣợc coi nhƣ
một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác nhƣ vốn tiền, vốn công
nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tƣ cho con ngƣời giữ vị trí trung tâm và đƣợc
coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các
tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên
trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp.
b. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Kể từ khi hình thành xã hội loài ngƣời, con ngƣời biết kết hợp quần tụ thành
tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn
liền với một phƣơng thức sản xuất nhất định, xu hƣớng của quản trị ngày càng
phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn
và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt
số lƣợng và chất lƣợng.

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

5

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là
những cá nhân cán bộ nhân viên trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ
nhƣ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt
động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực đòi
hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt động của công ty.
2.1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức
một lực lƣợng lao động về lƣợng và chất trong mọi thời kì kinh doanh. Về mặt
chính trị- xã hội: quản trị nguồn nhân lực làm cho ngƣời lao động củng cố lòng tin
đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Ngoài
ra quản trị nguồn nhân lực còn thể hiện tính ƣu việt của một chế độ xã hội trong
việc khẳng định vai trò chủ thể của lao động, đồng thời cũng thể hiện sự
công bằng bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối lao động và
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Về mặt kinh tế: nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
mà khai thác những khả năng tiềm tàng, sứ sàng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức
trách nhiệm của ngƣời lao động từ đó xử lý hợp lý, tiết kiệm sức lao động, tăng
năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ tiền lƣơng,
nâng co mức sống của ngƣời lao động.
2.1.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
 Khách hàng: quản trị nguồn nhân lực định hƣớng thị trƣờng.
 Cổ đông: quản trị nguồn nhân lực định hƣớng lợi nhuận.
 Nhân viên: quản trị nguồn nhân lực định hƣớng nhân bản.
 Môi trƣờng: quản trị nguồn nhân lực định hƣớng sinh thái.
Định hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân
sự.
Để phục vụ nhân viên thì nhà quản trị giúp nhân viên đạt đƣợc mục tiêu của họ,
đƣợc đo lƣờng bằng sự thỏa mãn công việc, thể hiện sự gắn bó tích cực, cung cấp
cho họ môi trƣờng làm việc tốt

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

6

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
2.1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi tùy theo công việc mục tiêu
của mỗi tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tƣơng đối của từng
khâu công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực nhƣ sau:
a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Các hoạt động này nhằm đảm bảo đủ số lƣợng nhân lực với các phẩm chất
phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức
phải tiến hành: Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét khảo
sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó
xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm
cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…
Thông tin về nhân lực là hệ thồng đánh giá nhu cầu nhân lực: việc xác định
nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức cần phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá
mức độ sử dụng nguồn nhân lực hiện có; đánh giá mức độ duy trì và phát triển
nguồn nhân lực; xác định các công việc cần thiết trong tƣơng lai với các yêu cầu về
nguồn nhân lực tƣơng ứng.
b. Tạo nguồn nhân lực:
Là quá trình thu hút ngƣời có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu
công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng ngƣời, đúng việc)
nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Nhằm đạt đƣợc mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lƣợng, các nhà
quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hóa tuyển dụng với việc lập ra bộ phận
chức năng phụ trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thƣờng xây dựng các
quy trình tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách
thống nhất và khách quan. Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển
dụng – thông báo tuyển dụng – tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ – khảo thí các ứng viên
– ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng.
c. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực:
Các hoạt động chủ yếu bao gồm: sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động
nhân sự.
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

7

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
Sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với
công việc để họ có điều kiện sớm phát huy đƣợc khả năng của mình. Để đạt đƣợc
mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập đƣợc các phƣơng pháp giúp nhân viên
mới tiếp cận đƣợc với công việc và xu hƣớng phát triển công việc.
Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt
đƣợc yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho
đối tƣợng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thƣởng,
bồi dƣỡng thêm năng lực và trình độ cho họ và có thể làm căn cứ để điều động
nhân sự. Việc đánh giá này đƣợc tiến hành thƣờng xuyên suốt tiến trình bố trí nhân
sự.
Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định
kỳ. Có ba cách điều động chính: đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc
chuyển phần hành – giáng chức, đƣa xuống chức vụ thấp hơn.
- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý ba
vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính
nguyên tắc nhƣ dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai,
việc đề bạt phải góp phần thực hiện đƣợc mục đích quản lý của tổ chức: khuyến
khích đƣợc những ngƣời lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ đƣợc xác
định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phƣơng pháp đề bạt mang tính tích
cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ đƣợc giới thiệu vào chức vụ mới có thể dung
một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn.
- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp
với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề
nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức,
nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một
việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong
công việc…
- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trƣớc vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn
cần có trong quá trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có
xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

8

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
d. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các đơn vị áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thƣờng lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm
vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho nhân viên; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
e. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ
nhằm duy trì nguồn nhân lực:
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời trong một điều kiện cụ
thể nhất định. Nhu cầu của con ngƣời tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song
chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao. Điều
đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của ngƣời lao động. Mức
độ thõa mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn.
Để kích thích ngƣời lao động hăng sai làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp
khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích
tinh thần. Hai loại kích thích này đƣợc coi nhƣ là một công cụ, một phƣơng tiện,
một cơ chế để có thể thực hiện đƣợc những lợi ích của ngƣời lao động trong thực
tiễn hoạt động của tổ chức.
 Đảm bảo các lợi ích vật chất:
Bao gồm tiền lƣơng, tiền thuởng và các quyền lợi vật chất khác.
Tiền lƣơng: Hệ thống tiền lƣơng đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong
tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Về phƣơng diện kinh tế,
tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu giúp cho ngƣời lao động duy trì và nâng cao mức
sống của họ và gia đình. Về phƣơng diện xã hội, tiền lƣơng là minh chứng thể hiện
địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

9

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
tiền lƣơng nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động
có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ
chức tiền lƣơng trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng. Để duy trì những nhân viên
giỏi, trả lƣơng cao chƣa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức. Khi
nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lƣơng cho họ không công bằng, họ sẽ cảm
thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Do vậy, tùy theo quy
mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ
thống phân phối lƣơng hợp lý và bảo đảm ngũng nguyên lý sau: Thứ nhất, cách
tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngƣời đều có thể nhận thức và kiểm tra dễ
dàng tiền lƣơng của chính mình. Thứ hai, cơ cấu lƣơng cần có hai phần: phần ổn
định và phần linh động để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến
trả công lao động. Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền
lƣơng tối thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm… Thứ tƣ, đảm bảo thể hiện
sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lƣơng phổ biến trong nền kinh tế. Thứ
năm, mức lƣơng phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc,
hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lƣợng lao động giỏi, thu hút
nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.
Tiền thƣởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lƣơng, tiền thƣởng là
yếu tố vật chất quan trọng có tác dụng thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiệt tình,
có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Có thể áp
dụng các hình thức thƣởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động nhƣ:
thƣởng theo sản phẩm lũy tiến; thƣởng đạt trên mức chất lƣợng tiêu chuẩn, thƣởng
năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn
thành vƣợt mức chất lƣợng đã đề ra); thƣởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng
kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ
luật).
 Đảm bảo lợi ích tinh thần:
Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó
đƣợc thực hiện thông qua nơi mà ngƣời lao động làm việc. Nội dung chủ yếu là
hƣớng vào tạo lập môi trƣờng tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng
cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau để ngƣời lao động
cảm thấy mình đƣợc tôn trọng từ đó phát huy đƣợc hết tiềm năng của mình. Thực
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

10

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chƣơng trình nâng
cao chất lƣợng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thƣởng; xây
dựng văn hóa doanh nghiệp; ….
2.1.2. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực
2.1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển ( tổ chức lao động khoa học)
Ngƣời đứng đầu trƣờng phái này là Frederich Wínlow Taylor, Henri Fayol,
Gantt, Gilbreth và một số ngƣời khác. Họ cho rằng: Bản chất của con ngƣời là
không thích làm việc, và họ né tránh nó nếu nhƣ có thể; tiền lƣơng, tiền thƣởng
hoặc những lợi ích vật chất khác là yếu tố cơ bản chi phối tinh thần và thái độ làm
việc của ngƣời lao động; bên cạnh đó phải có nội quy kèm theo các biện pháp trừng
phạt nghiêm minh, chỉ huy và kiểm tra chặt chẽ để duy trì kỹ luật lao động; phải có
ranh giới rõ rệt và đẳng cấp thứ bậc trong hệ thống tổ chức và quan hệ điều hành.
2.1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội ( các mối quan hệ
con ngƣời)
Các tác giả Mary Parker Follet, Abraham Maslow và nhiều đại biểu khác
chủ trƣơng: Quản trị thực chất là hoàn thành nhiệm vụ thông qua ngƣời khác và do
đó trung tâm của tổ chức là yếu tố con ngƣời; năng suất lao động không do lợi ích
vật chất, sự chỉ huy chặt chẽ, hay các biện pháp trừng phạt quyết định, mà do sự
thỏa mản các nhu cầu tâm lý- xã hội quyết định; bản chất của con ngƣời là tích cực,
chủ động, có khả năng sáng tạo lớn nếu đƣợc phát huy đúng mức, và muốn đƣợc
nhận lãnh, chia sẻ trách nhiệm nhiều hơn, cao hơn.
Nhóm học thuyết quản trị nhân sự theo tâm lý xã hội đề cao vai trò con
ngƣời cùng với những đặc điểm tâm sinh lý gắn liền với họ. Tổ chức không phải là
một cổ máy với những nguyên tắc vận hành cứng nhắc mà là một cộng đồng ngƣời
có chung một lý tƣởng. Lƣơng, thƣởng không phải là yếu tố duy nhất khích thích
sự hăng say làm việc, mà còn là bầu không khí tinh cậy, thân thiện, con ngƣời đƣợc
kính trọng và tạo điều kiện để tự khẳng định vai trò của mình trong tập thể. Tuy
nhiên, đứng trên quan điểm toàn diện để đánh giá, học thuyết quản trị theo tâm lý
xã hội vẫn còn nhiều vấn đề chƣa thỏa đáng nhƣ: có phải mọi thành viên trong tổ
chức đều thực sự tự giác đến mức không cần một hệ thống kiểm tra, giám sát và
các biện pháp trừng phạt để duy trì, nâng cao kỷ luật lao động; con ngƣời có
khuynh hƣớng cân bằng, hài hòa các lợi ích (tinh thần, vật chất). Vậy liệu có thể
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

11

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
duy trì lâu dài tinh thần lao động quên mình nếu quá nhấn mạnh đến các biện pháp
tâm lý xã hội.
2.1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác tiềm năng con
ngƣời)
Trƣờng phái này gồm Druker, Chandler, Lewrence, Lorscho, March, Simon.
Họ cho rằng hệ tƣ tƣởng quản trị cổ điển cũng nhƣ quản trị theo tâm lý xã hội đều
mang tính phiến diện. Mỗi học thuyết chỉ phản ánh đƣợc một mảng của tổng thể
các hoạt động quản trị. Từ đó, họ đã đề xuất, giới thiệu những nội dung mới của
quản trị hiện đại, thực chất là dung hòa giữa hai luận thuyết quản trị côe điển và
quản trị theo tâm lý xã hội. Bên cạnh đó, nó cũng đã có những đóng góp mới cho
kho tàng lý luận quản trị, đó là: Xem xét hoạt động quản trị là một quá trình gồm
nhiều chức năng có mối quan hệ hữu cơ với nhau, trong đó quản trị nhân sự là một
thành tố; phải đảm bảo một sự cân bằng về lợi ích giữa các chủ thể (giới chủ, quản
trị gia các cấp, nhân viên) và của từng thành viên (vật chất, tinh thần); sự tác động
giữa các chủ thể quản trị lên các đối tƣợng quản trị phải có sự biến hóa linh hoạt
theo từng tình huống cụ thể; họ coi con ngƣời nhƣ “một hệ thống mở, phức tạp và
độc lập”. Cần phải thấy rõ hệ thông đó khi điều khiển con ngƣời; tuy nhiên, muốn
thỏa mản con ngƣời trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều điều kiện
2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1. Chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực
a. Chỉ tiêu định lƣợng: đƣợc phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:
- Thu nhập/Lao động

 Thu nhập
=

 Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho
thu nhập của bƣu điện.
- Lợi nhuận/Lao động

 Thu nhập -  Chi phí
=

 Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao
động cho bƣu điện.
- Lợi nhuận/Chi phí tiền lƣơng

GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

 Thu nhập -  Chi phí
=

 Chi phí tiền lƣơng
12

x 100%

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình đƣợc tạo ra trên 1 đồng chi
phí tiền lƣơng cho ngƣời lao động.
- Lợi nhuận/Chi phí nguồn

 Thu nhập -  Chi phí
x 100%

=

 Chi phí về nhân lực

nhân lực

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình của bƣu điện đƣợc tạo từ 1
đồng chi phí liên quan đến yếu tố con ngƣời.
b. Chỉ tiêu định tính: đƣợc phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: Sự hài
lòng, thỏa mãn của nhân viên trong bƣu điện thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên
chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với
bƣu điện, công việc, môi trƣờng làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lƣơng bổng…;
đánh giá của khách hàng đối với nhân viên và chất lƣợng phục vụ trong bƣu điện.
Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá.
2.1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản
trị nguồn nhân lực
a. Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng tổ chức nhân sự
thông qua các tiêu thức:
Trình độ văn hóa và mức độ đƣợc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ
phòng tổ chức cán bộ; vai trò của phòng tổ chức cán bộ trong bƣu điện. Vai trò này
thể hiện định lƣợng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong
bƣu điện.
b. Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con
ngƣời trong bƣu điện:
Định lƣợng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản trị con ngƣời trong bƣu điện thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu
thức (xác định bằng phƣơng pháp chuyên gia):
- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên.
- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng.
- Kế hoạch và thực hiện các chƣơng trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên
có hiệu quả.
- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh
giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác.
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

13

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Đánh giá hoạt động nhân sự tại Bƣu điện trung tâm Ô Môn
- Hệ thống bản lƣơng riêng và cơ sở trả lƣơng khoa học, khách quan và có
tác dụng kích thích động viên nhân viên.
- Chiến lƣợc nguồn nhân lực.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin, số liệu
2.2.1.1. Số liệu thứ cấp
Đề tài nghiên cứu thông qua các nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn do bƣu điện
cung cấp nhƣ số lƣợng nhân viên, cơ cấu tổ chức nhân sự, cơ cấu tuổi, giới tính,
trình độ của nhân viên, phục vụ cho các mục tiêu phân tích thực trạng về tình hình
nhân sự bƣu điện trung tâm Ô Môn.
Ngoài ra, đề tài còn thu thập thông tin từ sách, báo, internet và các chuyên
đề có liên quan, hỗ trợ cho các mục tiêu sau:
- Đánh giá tổng quan thị trƣờng lao động.
- Đề xuất các giải pháp phát triển tài nguyên nhân sự.
2.2.1.2. Số liệu sơ cấp
- Thu thập số liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn ban lãnh đạo, nhân viên
của bƣu điện, nhằm:
+ Phân tích thực trạng và những yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến nhân sự.
+ Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, ban lãnh đạo
và chất lƣợng công tác quản trị nhân sự.
- Các bƣớc thực hiện lựa chọn và thu thập thông tin
+ Thu thập ý kiến nhân viên từ phiếu điều tra.
+ Cỡ mẫu: 44 mẫu
+ Vùng chọn mẫu: tất cả các nhân viên thuộc trung tâm.
+ Phƣơng pháp chọn mẫu: lấy mẫu là tổng thể bao gồm tất cả nhân viên
đang làm việc thuộc biên chế tại bƣu điện.
2.2.2. Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu
Kết hợp giữa lí thuyết đã học ở nhà trƣờng và tình hình thực tế của bƣu điện
trung tâm Ô Môn, đề tài đã sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:

Mục tiêu 1.
Phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối: Nhằm xác định xu hƣớng, mức độ
biến động của các chỉ tiêu. Chủ yếu là so sánh kỳ phân tích với kỳ gốc để xác định
GVHD: TRẦN THỊ BẠCH YẾN

14

SVTH: HỒ ĐẮC THÀNH


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×