Tải bản đầy đủ

CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Trần Thanh Hải
MỤC LỤC

SVTH: Nguyễn Thị Minh An


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Trần Thanh Hải

LỜI CẢM ƠN
Thực tập tốt nghiệp là một yêu cầu bắt buộc đối với sinh viên trường Đại Học
Duy Tân trước khi kết thúc 2 năm học tại trường. Một mặt là yêu cầu, nhưng mặt khác
đây cũng là giai đoạn hết sức ý nghĩa, giúp sinh viên làm quen với công việc thực tế
Để cho chúng em có thể nắm chắc kiến thức và tiếp cận thực tế nhà trường đã
tạo điều kiện cho chúng em thực tập và báo cáo thực tập. Sau 6 tuần thực tâp em nhận
được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn và các anh(chị) trong công ty cùng
với sự góp ý của các bạn, đặc biệt là thầy Trần Thanh Hải cho đến nay báo cáo thực
tập của em đã hoàn thành. Nhưng do hạn chế kiến thức và kinh nghiệm tìm hiểu thực

tế chưa nhiều nên báo cáo thực tập của em còn nhiều sai sốt. Em rất mong nhận được
sự chỉ bảo, giúp ddowx của các thầy cô giáo và những ý kiến đóng góp của các bạn để
bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Điều quan trọng là những ý kiến của các thầy
cô giáo sẽ giúp em có những kinh nghiệm phục vụ cho quá đi làm sau này.
Để hoàn thành bài báo cáo này, em xin tỏ lòng biết ơn sau sắc đến Thầy Trầm Thanh
Hải, đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình làm chuyên đề.
Em chân thành cảm ơn và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô của trường Đại
học Duy Tân, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường đã tận tình
truyền đạt kiến thức trong 2 năm học.
Em xin chân thành cảm ơn các anh chị của Công ty TNHH MTV Trần Thu đã
cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Công ty. Em xin gởi lời cảm ơn
đến anh Huỳnh Ngọc Tri, phòng bán hàng đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập số
liệu.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo, khó tránh
khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như
kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu
sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp Thầy, Cô để em học thêm được nhiều
kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài báo cáo tốt nghiệp sắp tới.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khoẻ và luôn thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong công Ty TNHH
MTV Trần Thu luôn dồi dào sức khoẻ, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công
việc.
Em xin chân thành cảm ơn !

SVTH: Nguyễn Thị Minh An


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Trần Thanh Hải

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.


9.
10.

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH MTV Trần Thu……………28
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu bán hàng của công ty……31
Bảng 2.3: Bảng thông số tài chính của công ty 2011-2013…………………32
Bảng 2.4: Khu vực thị trường mà công ty đảm nhận………………………..36
Bảng 2.5: Doanh số đạt được của nhân viên bán hàn ………………………38
Bảng 2.6: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty……………...42
Bảng 3.1: Phân chia lại tiền lương ………………………………………….60
Bảng 3.2: Kết quả đánh giá và các biện pháp điều chỉnh…………………...61
Bảng 3.3: Các tiêu chuẩn đánh giá định lượng đối với lực lượng bán hàng .63
Bảng 3.4: Các tiêu chuẩn đánh giá định tính đối với lực lượng bán hàng….64

DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Hình 1.1: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lí…………………………6
Hình 1.2:Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm ……………………7
Hình 1.3: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng…………………..8
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ……………………………………..25
Hình 2.2: Sơ đồ cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty………………....35
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại …………..52
Hình 3.2: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên……………………………………..53

SVTH: Nguyễn Thị Minh An


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

GVHD: TH.S Trần Thanh Hải


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải
LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán hàng tự
động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại và các giao
dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn
cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có.Vai trò của người bán hàng là
rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu,
họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt
hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải
được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán
hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm
ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định.Tuy
nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên
quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý tung gian như quản lý bán hàng và nhân viên
bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH MTV Trần Thu đã đạt được những kết quả
đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của công ty đã không thể
hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, em chọn đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực
lượng bán hàng tại Công ty TNHH MTV Trần Thu” để làm chuyên đề báo cáo tốt
nghiệp của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để
làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty TNHH MTV Trần Thu.

Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công
ty TNHH MTV Trần Thu nhằm đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và
phát triển thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân tích
– tổng hợp, các phương pháp thống kê,phương pháp quan sát.
Đối tượng nghiên cứu: Lực lượng bán hàng của Công ty TNHH MTV Trần
Thu
Phạm vi nghiên cứu:Công ty TNHH MTV Trần Thu từ năm 2012 đến năm
2014.

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 5


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

Nội dung của nghiên cứu: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực
lượng bán hàng của Công ty TNHH MTV Trần Thu 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra
những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng của Công ty TNHH MTV Trần Thu.
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công Công ty TNHH MTV
Trần Thu
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty
TNHH MTV Trần Thu

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1 Khái niệm bán hàng, lực lượng bán hàng
1.1.1 Bán hàng
Bán hàng là một hoạt động marketing tập trung vào từng người sử dụng của thị
trường mục tiêu, sau đó nuôi dưỡng và khuyến khích một sự chuyển tiếp nhanh chóng
từ việc nhận thức vấn đề cho đến hành vi mua.
1.1.2. Lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là tất cả các yếu tố vật chất, phi vật chất nhằm tạo nên khả
năng liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến chức năng bán hàng hoặc phân phối hàng
hóa của doanh nghiệp.

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 6


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

1.1.3 Vai trò, nhiệm vụ, ý nghĩa của lực lượng bán hàng
- Vai trò
Lực lượng bán hàng thực hiện các mối liên hệ giữa doanh nghiệp với các đối
tượng kinh doanh trong và ngoài nước.Tất cả các việc trong doanh nghiệp phụ thuộc
phần lớn vào việc tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ được sản xuất ra trong từng kỳ,
doanh nghiệp chỉ tồn tại khi sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và được
khách hàng chấp nhận lâu dài thông qua việc chào hàng của lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng là lực lượng then chốt giúp cho doanh nghiệp trở thành
doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo trong quá trình phát triển.
Lực lượng bán hàng có thể thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách
hàng và xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng.
Lực lượng bán hàng được ví như những đôi mắt, đôi tai của doanh nghiệp trên thị
trường, họ tiếp xúc với khách hàng nên hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng
đối với các sản phẩm của doanh nghiệp, biết được khả năng thanh toán của mổi khách
hàng khác nhau, biết được điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm và các chính sách bán
hàng của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
- Nhiệm vụ
+ Thăm dò : Tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng mới.
+ Thông tin : Truyền đạt khéo léo những thông tin cần thiết về sản phẩm của
doanh nghiệp.
+ Bán hàng : Trực tiếp giao dịch, giới thiệu trả lời những thắc mắc và yêu cầu
của khách hàng khi mua.
+ Phục vụ : Cung cấp kịp thời các dịch vụ cho khách hàng .
+Nghiên cứu thị trường : Thu lượm thông tin nghiên cứu và tình báo về thị
trường để viết những báo cáo về giao dịch.
+ Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng cho hợp lí.
+ Thúc đẩy khách hàng đặt them sản phẩm và nhắc nhở khách hàng thanh toán
công nợ khi sắp hết hạn
- Ý nghĩa
+ Bán hàng là hình thức mang tính chọn lọc cao cho phép người làm marketing
đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từng người mua
hoặc người ảnh hưởng đến quyết định mua.
+ Đối với người làm marketing, bán hàng là một nổ lực để giao tiếp trực tiếp,
mặt đối mặt với khách hàng rất có khả năng cao.Đối với khách hàng, nhân viên bán
hàng là nguồn thông tin chủ yếu đối với khách hàng đang dự định mua và giúp họ ra
quyết định mua.

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 7


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

1.1.4 Quá trình bán hàng
Hoạt động bán hàng bắt đầu trước khi hai bên gặp gỡ tiếp xúc hay trao đổi và
còn kéo dài đến khâu theo dõi và hậu mãi.
- Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm kiếm những
khách hàng tiềm năng có nhu cầu với sản phẩm của mình và có khả năng mua hàng.
- Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kỹ đối tượng khách hàng lên kế hoạch tiếp xúc
khi thu thập thông tin tối đa về khách hàng. Bên bán hàng xác định mục tiêu thăm
viếng, cách tiếp xúc.Người bán bắt đầu đề ra một chiến lược để tiếp cận khách hàng.
- Gây dựng niềm tin: Đây là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với khách hàng
khi mở đầu cuộc nói chuyện, những giây phút đầu tiên những câu nói và câu trả lời
đầu tiên, các biểu hiện phi ngôn ngữ thật sự có tính quyết định đối với chiều hướng
phát triển mối quan hệ sau này.
- Thông tin : Phát hiện các nhu cầu thật sự có động cơ và những trở ngại của người
mua, thu thập càng nhiều thông tin càng tốt về khả năng quyết định của người mua và
những hoạt động chào hàng của các đối thủ cạnh tranh.
- Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng dựa trên những lợi thế cụ thể nào đó đối với
khách hàng chiếu têo những nhu cầu và động cơ mà họ đã cho ta biết trước sau khi
lắng nghe khách hàng bây giờ người bán phải giới thiệu sản phẩm và liên hệ với các
vấn đề mà khách hàng cần giải quy.
- Trả lời thắc mắc: Lời chào hàng khiến khách hàng phản bác trong giai đoạn này
người bán hàng tìm cách tháo gỡ các vướng mắc có thật như thế mới giải thích các bất
đồng về giá cả, đặc tính của sản phẩm....
- Chứng minh: Giai đoạn nào diễn ra sau khi khách hàng tỏ vẻ quan tâm và các vướng
mắc xem như đã giải quyết.
- Kết thúc: Người bán có thể khéo léo sử dụng các tác nhân kích thích giờ chót hay các
kĩ thuật kiểm soát để kết thúc cuộc bán hàng khi kết thúc bán hàng người bán phải kết
thúc bằng một câu tích cực để làm yên lòng khách hàng.
- Theo dõi: Giai đoạn này bắt đầu ngay sau khi cuộc bán hàng kết thúc. Saukhi kết
thúc người bán phải tìm hiểu xem khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay
đổi trong nhu cầu của họ.
1.2 Quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lượng bán hàng.Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 8


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên
bán hàng của công ty.
1.2.2 Vai trò
- Quản lí đội ngũ bán hàng để làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng.
- Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường
1.2.3. Cấu trúc lực lượng bán hàng
1.2.3.1 Cấu trúc lực lượng bán theo địa lý
Sự tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý là phương pháp thường xuyên được
sử dụng nhất cho các hình thức bán hàng cố định và di động, mỗi người bán phụ trách
một khu vực bán hàng và tuỳ theo qui mô của tổ bán hàng mà tồn tại một hay nhiều
thứ bậc quan hệ (người bán hàng thường xuyên được gọi là trưởng khu vực, trưởng
bán hàng vùng...). Các doanh nghiệp sử dụng cấu trúc này thường đưa ra thị trường
hàng loạt các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau và mở rộng qui mô bán
hàng.Doanh nghiệp sẽ phân nhỏ trách nhiệm quản lý bán hàng cho các quản trị
vùng.Các quản trị viên này sẽ phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động trong vùng
của mình và đôi khi cũng phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động tiếp thị khác
trong vùng của mình
Tổ chức theo địa lý
Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
quận, huyện

Cấp quản lý
quận, huyện

Cấp quản lý
quận, huyện

Hình 1.1: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lí
• Ưu điểm
- Không có sự chồng chéo trong quan hệ với khách hàng, chỉ có một người quan hệ
trực tiếp với khách hàng: người bán phụ trách khu vực.
- Giải thoát về mặt thời gian cho giám đốc bán hàng cấp cao và giao trách nhiệm bán
hàng cho các trưởng bán hàng ở địa phương, người có thể hiểu biết trực tiếp về vùng
khách hàng của mình và có thể đề ra quyết định nhanh chóng.
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 9


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

- Giúp cho việc đưa các sản phẩm vào thị trường có khả năng bao phủ thị trường tốt
hơn và tăng cường sự kiểm soát lực lượng bán hàng.
- Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên địa bàn và khuyến
khích được nhân viên phát triển quan hệ cá nhân với các đối tác trong địa bàn.
• Nhược điểm
- Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp không được quá rộng, khách hàng phân tán nếu
không thì khó khăn chính cho người bán hàng và cần phải có các kỹ năng cần thiết.
- Chi phí quản lý sẽ được xuất hiện cùng với việc xây dựng nhiều cấp bậc quản lý theo
khu vực.
- Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có nhiều quản trị viên bán
hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm tra thực hiện khó
khăn
1.2.3.2 Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm
Là hình thức tổ chức lực lượng bán hàng chú trọng đến chuyên môn hóa việc
bán hàng theo từng sản phẩm. Hình thức này phổ biến nhất trong các doanh nghiệp
đưa nhiều sản phẩm có mức độ phức tạp khác nhau ra thị trường hay trong những công
ty sản xuất có những sản phẩm không có liên quan gì với nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi
phải có sự chăm sóc đặc biệt khác nhau và có những thị trường khách hàng cần có
những kỹ năng rất đặc biệt.
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm A

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm B

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm A

Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B

Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm C

Cấp quản lý
Cấp quản lý
Cấp quản lý
tỉnh,thành phố sản
tỉnh,thành phố sản
tỉnh,thành phố sản
phẩm B
phẩm C
Hình 1.2:phẩm
Cấu A
trúc lực lượng bán hàng
theo sản phẩm

• Ưu điểm
- Kỹ năng bán hàng được phát triển, kiến thức về sản phẩm và khách hàng
được nhân viên am hiểu tốt hơn.
- Giúp từng thị trường và từng sản phẩm được quan tâm đúng mức.
- Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh hoạt, các quy định
về trách nhiệm, khen thưởng dễ dàng.
• Nhược điểm
- Tốn kém chi phí đào tạo nhân viên bán hàng chuyên môn hóa sản phẩm.

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 10


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

- Nhiều nhân viên bán hàng có thể mời mọc cùng một khách hàng, điều này không chỉ
tạo ra chi phí lớn mà còn làm cho khách hàng lẫn lộn vì giao dịch với nhiều nhân viên
trong trong cùng một doanh nghiệp khi khách hàng mua hai hay nhiều sản phẩm.
+ Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng
Trong trường hợp các doanh nghiệp đưa các sản phẩm tương tự nhau của mình tới
nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xây dựng cơ cấu tổ chức theo khách hàng,
một hình thức đặc biệt hữu ích trong trường hợp đòi hỏi các phương pháp và xử lý bán
hàng khác nhau.
Trong kiểu tổ chức này, một số người bán nhất định phụ vụ hoặc thực hiện bán
chuyên trách một số khách hàng xác định và nó cần thiết một kỹ năng đặc biệt, như là
các tổ chức hành chính, các tập thể địa phương, các trung tâm mua hàng ...
Nói chung là những khách hàng được phân chia theo những tiêu thức nhất định.
Mô hình này được áp dụng trong trường hợp các khách hàng của doanh nghiệp
có sự khác biệt về qui mô như khách hàng sỉ, lẽ, tổ chức gia đình. Mức độ sử dụng
nhiều hay ít, hàng loạt hay đơn chiết. Phương thức mua hàng có thể dùng tiền mặt,
chuyển khoản, gối đầu hay trả chậm.
Giám đốc bán hàng
Quản lý bán hàng

Quản lý bán hàng

Quản lý bán hàng

Phụ trách khu vực
Nhân viên bán hàng

Hình 1.3: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng
• Ưu điểm
- Cho phép các doanh nghiệp hiểu tốt hơn về nhu cầu của khách hàng, mỗi nhân viên
bán hàng có thể nắm bắt được nhu cầu cầu khách hàng đặc biệt.
- Mỗi đại diện bán hàng sẽ là một chuyên gia quan hệ , có sự hiểu biết sâu sắc về
khách hàng và tham mưu cho doanh nghiệp có chính sách bán hàng thích hợp.
- Giảm chi phí về lương cho lực lượng bán hàng.
• Nhược điểm
- Chi phí đi lại nhiều hơn so với cấu trúc địa lý.
- Khi kinh doanh có nhiều loại hàng khác nhau phân tán khắp nước, thì sẽ phải gia
tăng sự đi lại cho từng nhân viên bán hàng của doanh nghiệp dẫn tới hao tổn thời gian.
- Tạo sự chồng chéo khu vực, các nhân viên bán hàng khác nhau mời gọi các khách
hàng khác nhau trên cùng khu vực, sự trùng lắp các nổ lực này gây tốn kém chi phí
bán hàng và chi phí quản lý .

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 11


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

1.2.3.4 Cấu trúc lực lượng bán kiểu hỗn hợp
Chỉ một số doanh nghiệp phân chia lực lượng bán hàng theo một cách. Đa số
các doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại khách hàng khác
nhau trên địa bàn rộng lớn thường sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc trong các cấu trúc
trên để hình thành cấu trúc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Ví dụ: Một doanh nghiệp có thể sử dụng cấu trúc theo khu vực địa lý kết hợp với
phânchia theo đặc trưng khách hàng hay có thể kết hợp giữa địa lý và sản phẩm. Về cơ
bản cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nhằm nỗ lực tận dụng những lợi điểm về quản lý của
các loại cấu trúc được kết hợp nhằm tạo nên một cấu trúc tối ưu.
Kết luận: Hình thức tổ chức của lực lượng bán hàng phụ thuộc phần lớn vào chiến
lược bán hàng thích ứng. Do thị trường rất đa dạng nên cần sử dụng các tổ chức khác
nhau ở những khu vực địa lý khác nhau hay với những mặt hàng khác nhau. Nếu
doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm cho khách hàng đồng nhất, doanh nghiệp thường
chọn cấu trúc theo vùng địa lý hoặc theo khách hàng. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại
sản phẩm thì hình thức tổ chức theo sản phẩm hoặc khách hàng sẽ được thực hiện
thuận lợi hơn.

1.2.4. Tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng
1.2.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng
• Khái niệm
Tuyển chọn nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn làm việc
Công cụ tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động sẽ khác nhau giữa
các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một số yếu tố như: quy mô lực lượng bán hàng, tỉ
lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng ban và mức độ tập trung của tổ
chức. Theo quy luật chung, phòng nhân sự của công ty hiếm khi có trách nhiệm độc
nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà thay vào đó họ sẽ chia sẻ trách nhiệm
này với một vài bộ phận khác trong tổ chức bán hàng.
Các doanh nghiệp đang tìm kiếm các ứng cử viên cho các vị trí bán hàng có
một số nguồn tuyển dụng sẵn có.Cả 2 nguồn bên trong và bên ngoài đều có thể được
sử dụng.Nguồn bên trong bao gồm chính các nhân sự bán hàng của doanh nghiệp thiên
chuyển nội bộ các nhân sự không thuộc bộ phận bán hàng. Nguồn bên ngoài, bao gồm
các tổ chức giáo dục, các tổ chức chuyên tuyển dụng và giới thiệu việc làm, lực lượng
bán hàng của các công ty cạnh tranh và không cạnh tranh, các nhân viên của công ty
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 12


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

khách hàng, những người có nhu cầu tìm việc làm, các câu lạc bộ và tổ chức của
những người theo nghề bán hàng và quảng cáo.
*Xác định nhu cầu
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông
qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh
bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do
nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị
trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung
xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ
cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các
cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm
việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ
vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh
nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận
người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa
quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ năng
đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn
thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống...
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây
thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường
làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty
cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến giao
tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công
việc là rất cao.
* Thông báo tuyển dụng:
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng.Trong thông báo tuyển dụng
cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời
gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng
viên phải nộp.Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí
cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 13


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

*Nhận hồ sơ:
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo
thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ
dàng quản lý.
*Đánh giá sơ bộ:
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp.
Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên
đến công ty để phỏng vấn sơ bộ
*Mời phỏng vấn:
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần.Phòng nhân sự sau khi
xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần
tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí
người phỏng vấn phù hợp.
*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc:
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến
tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay
gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng
có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên
cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.
*Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết:
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của
nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của
công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.
1.2.4.2 Chọn lựa nhân viên bán hàng
Tiến trình để chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chính thức
hoặc có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động tốn thời gian. Tiến trình chọn lựa cụ thể
bao gồm nhiều giai đoạn mà mỗi giai đoạn là một công cụ cho giai đoạn tiếp theo:
- Sơ tuyển
- Nộp đơn chính thức
- Phỏng vấn cá nhân
- Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm
- Kiểm tra sức khỏe
- Quyết định chọn lựa
Các giai đoạn này có thể thay đổi, thêm bớt hoặc thay đổi thứ tự tuỳ theo đặc điểm và
nhu cầu của mỗi doanh nghiệp.
1.2.4.3 Đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng
Có 2 mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấn luyện
cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăng cường hiệu quả công
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 14


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một cách liên tục. Ngoài ra,
chương trình còn có thể có một số mục tiêu cụ thể của nó.
Nội dung của chương trình huấn luyện có thể bao gồm:
- Giới thiệu về doanh nghiệp cùng với các chính sách và thủ tục
- Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường, khách hàng.
- Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty.
- Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp.
* Đào tạo:
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào
tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào
tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng
hơn - thăng cấp...
- Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi
thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng
chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế
mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp
ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo
- Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp
bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các
chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
+Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng
Kỹ năng thăm dò, kỹ năng nói câu lợi ích, kỹ năng thuyết phục,kỹ năng xử lý
phản đối, kỹ năng trình bày, kỹ năng quản lý địa bàn, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ
năng giao tiếp, kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng trưng bày sản phẩm
+ Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên
Kỹ năng quản lý mục tiêu, kỹ năng hoạch định, kỹ năng tổ chức, kỹ năng lãnh
đạo và động viên, kỹ năng đàm phán
- Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
+ Các hình thức đào tạo
Đào tạo tại công ty ( tập trung ): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình.
Loại hình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên
ngoài hoặc có người trực tiếp của công ty đào tạo.Sử dụng hình thức này có thể tiết
kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một số ngân hàng tại

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 15


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

Việt nam thực hiện việc đó.Khi tuyển nhân viên thì họ được công ty đào tạo khoảng 2
tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới làm việc.
Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến những trung
tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng hình thức
này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.
Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác là vừa
làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực tiếp hướng
dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức này thì công ty có thể không mất chi
phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học cách
làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc.
+ Chuyên gia đào tạo
Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ duy
nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi làm
việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê
họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.2.5. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng
1.2.5.1. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối
với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng.Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt,
nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện
bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.
Các tiêu chuẩn đánh giá: Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng
có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
* Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường
xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các
đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, chúng quan
trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một
người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung
vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ
hội hoạt động quản trị. Trong các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần
phải dựa trên kết quả một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kế quả

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 16


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

Đơn vị đo trực tiếp: Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị, doanh số
bán cho khách hàng mới, tổng doanh số bán theo khách hàng, tổng doanh số bán theo
sản phẩm, lợi nhuận, số khách hàng mớ, số khách hàng mất đi, chi phí bán hàng, đơn
vị đo tỷ lệ, thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành), tổng doanh số với
hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch, doanh số bán cho một khách hàng, sự thâm nhập bằng
khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng ở các khu vực).
* Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào
cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải tăng
thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi
không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số
lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho
giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên.
Ví dụ: Nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung
cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ.
Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong
thưởng theo kết quả bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong
lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể
được phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được
thưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới đây là các
chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.
- Số lần viếng thăm khách hàng
- Các buổi hội thảo
- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được
- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại...)
- Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực.
Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang làm việc tích
cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
* Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất
quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng.Người giám đốc cần phải chuẩn
bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm
bảo quá trình đánh giá được công bằng.
• Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường
xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 17


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các
kết quả đánh giá.
- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện
cần thiết càng nhiều.
- Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của quá trình đánh
giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố
ưu điểm và sửa chữa nhược điểm.
+ Chuẩn bị số liệu
Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán
hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh...Trách nhiệm của
giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của
khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực.
* Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai
phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
* Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá
Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác
và công bằng.
- Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu
cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá.
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải
chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng.
Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và
chuẩn bị tinh thần để đánh giá.Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần
lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng.
+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng
chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.
- Công bằng về phân phối.
+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự các hoạt
động đánh giá.
+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc
một số vấn đề khác.
+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác
hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 18


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả không phải
chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà
chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân.
+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và
điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trinhg đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng
nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và
phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng
tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn hơn về mức độ cạnh tranh.So sánh kết
quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hoặc
thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau.Khi nhân
viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực
tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn.Đó là thực tế quy luật ở công ty để
có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với
thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá
chính xác các mặt theo khu vực.
Các chỉ tiêu thực hiện đúng đắn đòi hỏi phải phản ánh đúng các chính xác
những gì ban quản trị mong muốn. Có hai tiêu chuẩn đánh giá:
- Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả
hoàn thành bán hàng khách quan đo lường cả về mặt nổ lực và hiệu quả tiêu chuẩn
này được sử dụng nhiều nhất.
- Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá kết quả
hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất lượng, yếu tố về
định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào vị trí bán hàng được được xem
xét và triết lí làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào lực lượng bán hàng cụ thể của
công ty.
Sau khi đã chọn các chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng ban quản trị sẽ tiếp tục xác định các chỉ
tiêu thoả đáng. Các chỉ tiêu hợp lý là các chỉ tiêu có khả năng đạt được nhưng đòi hỏi
nhân viên phải nỗ lực phấn đấu và các chỉ tiêu phải đạt yêu cầu.
1.2.5.2. Đo lường kết quả hoàn thành thực tế
- Ở mức tối thiểu các nổ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán hàng
sẻ bao gồm:
- Xác định thông tin cần thiết để đo lường các kết quả hoàn thành
- Tạo ra một hệ thống chuyển nhượng thông tin này
- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết
- Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 19


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

- Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này đến các
đối tượng có liên quan một cách thường xuyên.
1.2.5.3. So sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu
So sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với các chỉ tiêu thực hiện được tiến hành dựa
trên ba cơ sở chính:
- Phân tích doanh số bán hàng
- Phân tích năng suất bán hàng
- Phân tích kết quả hoàn thành
Kết quả so sánh sẽ giúp xác định những hành động điều chỉnh hành động nào cần thiết
tiến hành (nếu có).
1.2.6.Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
1.2.6.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích
Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết
mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu
hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám
xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để
hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu.
- Đối với lực lượng bán hàng:
Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyến khích tài
chính của công ty cung cấp thông tin thu nhập để thiết lập và đảm bảo một tiêu chuẩn
sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần.
- Đảm bảo tiêu chuẩn sống:
Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một
tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ. Vì vây, công ty cần phải
nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được
thoả mãn. Nếu các nhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ
tìm việc ở một nơi nào đó và khi đóa chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty.
Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những người
hăng hái thi đua. Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm ở một
mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với các bạn và
người quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công với đồng nghiệp
và bạn bè. Thu nhập cũng trở thành tiêu chuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để
đánh giá tính công bằng.
- Đối với công ty
+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty
+ Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn
+Giảm chu chuyển lao động
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 20


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

1.2.6.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là
thực hiện một chương trình khuyến khích.Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình
khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu.Thông thường, khi các
nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền,
nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố
vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt
được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số
cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình
khuyến khích phù hợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá
được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến
khích rất có thể bị phản tác dụng.Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là
người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ
bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng.Nên tổ chức một cuộc
họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến
khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể
đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận
thay vì lợi nhuận ròng.
- Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:
Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới
đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạchvà các hoạt động. Kế
hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho
phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận
động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty.
Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân
bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của công ty,
công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó.Đối với các nhân viên bán hàng, các sự
khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng
của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi đáng kể phần khuyến khích
của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở một số khu vực, nó là người cung
cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi các nhân viên bán hàng ở khu vực này
không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách
SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 21


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị
phần thấp hơn.
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp
được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ
cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.
Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải
loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán
hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các
hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ
theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế
hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai
các phương hướng quản trị.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có
thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả
mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực
lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải được trả những gì xứng đáng
với khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là
càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại. Một kế
hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau,
các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh
toán.Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và
giảm thiểu sự tham gia.Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu
khi có thể. Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức
thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều vào các
khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến
khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể từ khi chúng đã
được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì
với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh
lòng tin của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành.
Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng
và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định
các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ hai, nó có thể được thiết

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 22


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD:TH.S Trần Thanh Hải

kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích
khác.Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi.
1.2.6.3 Tiền lương
Các chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm những mục tiêu sau:
- Tạo nhân viên một khoảng thu nhập công bằng và hợp lý .
- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương xứng trực tiếp với kết quả thực
hiện.
- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàng có năng lực và được động viên thúc đẩy.
Tiền lương bao gồm: có ba phưong thức căn bản có thể sử dụng riêng lẻ hay kết hợp
với nhau theo tỉ lệ thay đổi. Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm bán hàng
và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng.
- Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp được xác định trước và cố định cho
các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể. Cách này thích hợp khi sự
đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả bán hàng cuối cùng không quan trọng,
vai trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế.
- Tiền hoa hồng: Là một tỉ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bán hàng
thực hiện. Phương thức này có nhiều ưu điểm, dễ tính toán và có tác dụng động viên
nhân viên bán hàng, tuy nhiên phương thức này có thể sinh ra nhiều hệ quả không
tốt.Có thể, xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại mỗi khu vực
khác nhau. Các nhân viên bán hàng chọn dễ bỏ khó, không muốn làm những công việc
“ bạc bẽo” như thu thập thông tin cho công ty hay phục vụ khách hàng. Lợi thế của
nhân viên bán hàng và công ty không trùng khớp nhau.Nhân viên bán hàng có cảm
giác phụ thuộc khách hàng nhiều hơn, vì vậy sự trung thành của họ đối với công ty
không cao. Tăng thêm tỷ lệ hoa hồng thì dễ nhưng muốn giảm xuống thì khó.
- Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng, không chỉ
là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn là một số mục tiêu khác như tìm thêm khách
hàng mới, bán sản phảm mới...Họ được nhận thù lao tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ
tiêu. Phương thức này cũng có tính khuyến khích như chế độ hoa hồng vì tiền thù lao
của mỗi người tuỳ thuộc vào kết quả mà họ đạt được. Ưu điểm chính của phương thức
này là sự linh hoạt, tuy nhiên phương thức này cũng khó quản lý.
1.2.6.4. Động viên, khen thưởng nhân viên bán hàng
Để kích thích lực lượng bán hàng đạt được kết quả cao hơn có thể sử dụng
những công cụ như:

SVTH: Nguyễn Thị Minh An

Trang 23




Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×