Tải bản đầy đủ

Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại công ty dệt 19 5 hà nội

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................1
2. Đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................1
3. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng 1
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài.....................................................2
5. Cấu trúc của đề tài....................................................................................2
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
DỆT 19/5 HÀ NỘI...............................................................................................3
1.1. Lịch sử hình thành.................................................................................3
1.2. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................7
1.3. 1.3: Đặc điểm về lao động...................................................................10
TIỂU KẾT 1..................................................................................................13
CHƯƠNG II: VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ.........................................................14
2.1: Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định................................14
2.2: Tổ chức thiết lập mục tiêu......................................................................14
2.3: tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp.........................................16
2.3.1.Tuyển dụng nhân sự.............................................................................16
2.3.2: Đào tạo, phát triển nhân sự.................................................................16
2.3.3: Bố trí sử dụng nhân sự........................................................................18

2.3.4: Đãi ngộ nhân sự..................................................................................20
2.3.5: Kiểm tra đánh giá nhân sự..................................................................22
TIỂU KẾT 2..................................................................................................23
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
VĂN PHÒNG.....................................................................................................24
3.1: Nhận xét đánh giá..................................................................................24
3.1.1: Ưu điểm..............................................................................................24
3.1.2: Nhược điểm.........................................................................................24
3.1.3: Nguyên nhân.......................................................................................26


3.2: Các giải pháp..........................................................................................27
3.2.1 Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty.........27
3.2.2.Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực..........................28
3.2.3.Nâng cao chất lượng phân tích công việc............................................29
3.2.4.Tăng cường công tác tạo động lực trong lao động...............................29
3.2.5. Tăng cường công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao
hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý của Công ty.........................32
KẾT LUẬN........................................................................................................33


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành dệt may Việt Nam phát triển từ lâu đời, thu hút được nhiều lao
động, tạo ra nguồn thu lớn về ngoại tệ. Cùng với xu hướng phát triển chung của
nền kinh tế, ngành đã có những bước tăng trưởng cao trong những năm vừa
qua . Từng bước, từng bước, các mặt hàng dệt may đã đáp ứng được nhu cầu
trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài, góp phần quan trọng vào việc tăng lợi
nhuận và đem lại hiệu quả kinh tế, xã hội cao.
Hoà cùng dòng phát triển chung của ngành dệt may, Công ty dệt may 19/5
Hà Nội đã và đang bước đi đúng đắn, không ngừng vươn lên tự khẳng định
mình trong nền kinh tế thị trường nói chung và ngành dệt may nói riêng. Để
khẳng định được vị thế lớn mạnh của mình công ty đã không ngừng cố gắng
hoàn thiện nội bộ công ty. Một trong số nhưng chính sách đổi mới cải cách luôn
đc công ty quan tâm đó là hoạch định nguồn nhân sự của công ty. Để thực hiện
được công tác hoạch định tốt thì phải có kế hoạch và chỉ đạo tốt. Nhận thức
được tầm quan trọng vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch
định nhân sự nên em đã chọn đề tài “ vai trò của nhà quản trị văn phòng trong
công tác hoạch định nhân sự tại công ty dệt 19/5 Hà Nội “ để tìm hiểu kế hoạch
cũng như công tác chỉ đạo thực hiện của công tác hoạch định tại công ty.


2. Đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: kế hoạch và thực hiện hoạch định nguồn nhân
lực ,vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nguồn nhân
lực
- Nhiệm vụ: làm rõ vai trò của nhà quản trị trong công tác hoạch định
3. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng
- Cơ sở phương pháp luận : kỹ năng hoạch định trong quản trị văn phòng
- Phương pháp nghiên cứu
+ phương pháp thống kê
+ phương pháp tập hợp số liệu
1


+ phương pháp đánh giá
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Qua bài luận này giúp cho nhà quản trị văn phòng xem xét đánh giá lại
công tác hoạch định đã thực hiện là đúng hay sai, phù hợp hay chưa cần thay đổi
gì trong tương lai để giúp công ty đi lên hoàn thiện hơn. Qua một số biện pháp
nhà quản trị văn phòng có thể tham khảo và áp dụng thay đổi
5. Cấu trúc của đề tài
chương I: khái quát tổ chức hoạt động của công ty dệt 19/5 hà nội
Chương này tóm tắt một số nội dung thông tin về cong ty dệt 19/5 Hà Nội
hương II: vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự
Nêu ra các công việc mà nhà quản trị văn phòng phải thực hiện trong quá
trình hoạch định
Chương III: giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng đề ra
một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế.

2


CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
DỆT 19/5 HÀ NỘI
1.1. Lịch sử hình thành
Giai đoạn thứ nhất từ năm 1960 đến 1973 :
Đây là thời kì đánh dấu sự ra đời của công ty từ sự hợp nhất một số cơ sở
tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ và đã được Thành phố Hà
Nội công nhận là xí nghiệp quốc doanh dệt 8/5. Trong những ngày đầu mới
thành lập, nhà máy có cơ sở sản xuất đặt tại số 4, ngõ1, phường Hàng Chuối,
TP.Hà Nội. Lúc đó nhiệm vụ sản xuất chủ yếu của Nhà máy là thực hiện làm gia
công cho Nhà nước, phục vụ thời kỳ xây dựng chủ nghĩa xã hội. Sản phẩm khi
đó chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải như: vải Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn
mặt…theo chỉ tiêu của Nhà nước, phục vụ cho quốc phòng và lĩnh vực bảo hộ
lao động. Sản lượng tiêu thụ mỗi năm tăng dần từ 10% đến 15%. Số lượng công
nhân viên của nhà máy là 250 người. Dây chuyền sản xuất khi đó là các trang
thiết bị máy móc cũ kĩ, lạc hậu, quy mô sản xuất còn nhỏ bé. Đến năm 1964, khi
đất nước bước vào thời kì chiến tranh ác liệt, miền Bắc xã hội chủ nghĩa phải
đương đầu với các chiến lược chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ. Thực hiện
chủ trương của Thành phố khi đó, nhà máy đã chuyển sang chế độ sản xuất thời
chiến, vừa sản xuất, vừa chiến đấu. Một bộ phận của nhà máy phải sơ tán về
thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, ngoại thành Hà Nội để làm nhiệm vụ
se sợi và dệt vải bạt. Nhà máy xin Nhà nước được thêm 50 máy dệt Trung Quốc
mới. Đến năm 1967, Thành phố Hà Nội đã quyết định tách bộ phận dệt bít tất
của Nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Chính vì vậy hoạt động sản xuất
chính của xí nghiệp Dệt 8/5 lúc này là dệt vải bạt các loại.
Giai đoạn thứ hai từ năm 1973 đến 1988:
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đã đổi tên thành xí nghiệp dệt bạt Hà
Nội. Thời kỳ này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của Nhà nước, sản
xuất và tiêu thụ mặt hàng của mình một cách ổn định, nhiệm vụ cung cấp vải
cho bộ đội và các ngành kinh tế khác. Tới năm 1980, nhà máy đã được duyệt
luận chứng kinh tế xây dựng cơ sở mới ở phường Nhân Chính, Quận Thanh
3


Xuân, TP.Hà Nội. Khu vực này có diện tích mặt bằng là 4,5ha. Quá trình xây
dựng cơ bản bắt đầu từ năm 1981 đến 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động.
Cũng trong thời gian này, nhà máy đã đầu tư 100 máy dệt Tiệp Khắc mới, nhu
cầu sản xuất tăng. Sản lượng tiêu thụ hàng năm của nhà máy tăng từ 1,8 triệu
mét vải lên 2,7 triệu mét vải. Nhà máy đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số
cán bộ công nhân viên lên 1.256 người, số máy dệt thực tế đưa vào sản xuất là
209 máy. Năm 1982, một vinh dự lớn đã đến với nhà máy khi được UBND
Thành phố Hà Nội quyết định đổi tên Nhà máy thành “Nhà máy dệt 19/5 Hà
Nội“, trùng với ngày sinh nhật Bác.
Giai đoạn thứ ba từ năm 1989 đến 1999:
Đây là thời kỳ đất nước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh tế bao cấp sang
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhà máy thực hiện chế độ
hạch toán độc lập tự chủ về tài chính, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước
(năm 1993 nhà máy chuyển sang hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp
Nhà nước). Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Nhà máy gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường. Trong thời kì này nhu cầu về
vải bạt của nhà máy sụt giảm, hệ quả là sản lượng tiêu thụ của nhà máy chỉ còn
1triệu mét vải 1 năm. Cũng trong thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô,
nhà máy được cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần ấo, sản phẩm sản
xuất ra sẽ được Liên Xô bao tiêu, xong không bao lâu thì Liên Xô tan rã, máy
móc thiết bị nhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn. Trước
tình hình đó, nhà máy đã đầu tư mua các thiết bị Nam Triều Tiên, Nhật Bản để
hoàn thiện dâu chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới.
Trong giai đoạn khó khăn này, nhà máy đã phải tiến hành giải quyết chế
độ 176 cho các công nhân của nhà máy, giảm số lượng công nhân của nhà máy
xuống còn 300 người. Những khó khăn ban đầu đã giúp nhà máy từng bước
trưởng thành và dần dần nhà máy đã thích ứng được với cơ chế kinh tế mới.
Năm 1993, nhà máy chuyển sang hoạt động theo lụât doanh nghiệp Nhà nước và
đổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội“. Đây là một thuận lợi cho sự phát triển
của nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường trong
4


nước và quốc tế. Để thích nghi với cơ chế thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nội
chủ động đi tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước đồng thời tích cực
tìm kiếm các đối tác liên doanh để giải quyết sự khó khăn về vốn và tiêu thụ sản
phẩm. Doanh nghiệp đã liên doanh với một số công ty của Singapore, góp một
phần đất đai và nhà xưởng sản xuất tại phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân,
TP.Hà Nội, chuyển toàn bộ dây chuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn một nửa số
lao động sang liên doanh. Đến nay hơn 10 năm hoạt động sản xuất, liên doanh
đã ngày càng lớn mạnh và đã nộp lãi về cho công ty, giải quyết được việc làm
cho hơn 500 lao động.
Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty được cấp trên đầu tư thêm 1,7 tỷ
đồng. Công ty đã đào tạo thêm 100 lao động mới, bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn
định cho người lao động. Đến năm 1998, công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất
sợi tự cung cấp cho ngành dệt của công ty và một phần để kinh doanh. Đến nay
công ty đã có một xưởng sợi hiện đại, đạt công suất 1500 tấn sợi/năm với tổng
số vốn đầu tư là 50 tỷ đồng.
Giai đoạn thứ tư từ năm 2000 đến nay :
Đây là giai đoạn đánh dấu sự phát triển của công ty cùng với sự phát triển
chung của đất nước.
- Năm 2001 công ty tiến hành đầu tư mở rộng nhà máy kéo sợi với công
suất 1750 tấn sợi/năm.
- Năm 2003 công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất là
500.000 sản phẩm/năm.
- Năm 2004 công ty đã thành lập một phân xưởng Thêu với 12 chiếc máy
thêu đạt công suất 500 sản phẩm/năm tương ứng với công suất 600.000.000
mũi/năm.
- Năm 2005 công ty đã đầu tư thêm 1 dây chuyền dệt vải chất lượng cao
với công suất 3 triệu mét vải/năm tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam,
trên mặt bằng diện tích 3500 mét vuông.
- Đến tháng 9/2005 công ty Dệt 19/5 Hà Nội được chuyển đổi thành công
ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội theo quyết
5


định số 94/2005/QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ (phê duyệt phương án sắp
xếp và đổi mới công ty Nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội).
Để có được những bước phát triển của công ty trong giai đoạn này đó là
do công ty đã tiến hành cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện trả
lương khoán sản phẩm từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy
quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, tích cực tìm kiếm
khách hàng mới, chính vì vậy khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng dần qua các
năm. Nếu như doanh thu năm 1991 mới chỉ đạt 6,24 tỷ đồng thì đến năm 2006
doanh thu của công ty đã đạt 120 tỷ đồng với tổng số lao động là 905 người.
Năm 2007 doanh thu của công ty ước đạt 130 tỷ đồng. Song song với sự phát
triển về sản xuất kinh doanh, công ty còn tích cực :
- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình
quân cho một người lao động đạt năm sau cao hơn năm trước…(năm 2007 thu
nhập bình quân của người lao động đạt mức 2,178 triệu đồng/người/tháng).
- Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượng
cao.
- Chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm khám sức
khỏe định kỳ để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% cán bộ
công nhân viên đi nghỉ mát.
- Tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên (theo cùng một tháng
sinh), tiêu chuẩn 50.000đ.
- Trang bị nhu cầu cần thiết cho các lao động nữ (phát băng vệ sinh cho
chị em công nhân nữ).
- Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh,
liệt sỹ, gia đình cán bộ
công nhân viên có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa
cho bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi Hà Cầu.
- Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con cán bộ công nhân viên đạt học
sinh giỏi.
- Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con cán bộ công nhân
6


viên.
- Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong cán bộ công nhân
viên, đã đạt nhiều thành tích.
Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:
01huân chương lao động hạng nhất.
01 huân chương lao động hạng nhì.
01 huân chương lao động hạng ba.
01 huân chương chiến công hạng ba.
Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững
mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc.
Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn Lao động Thành phố
Hà nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất
sắc.
Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững
mạnh.
Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấp chứng
chỉ ISO 9002 và đang triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000.
Sản phẩm của công ty đạt được nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển
lãm trong và ngoài nước.
1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau
có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao
những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm
thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp kinh
doanh trên thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nội cũng đã xây dựng cho mình bộ
máy quản trị mang tính khoa học, đồng thời thích hợp với những điều kiện đặc
thù của doanh nghiệp. Theo đó, cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp được
xây dựng theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Đứng trước một vấn đề
cần ra quyết định, tổng giám đốc cần có sự tư vấn, góp ý kiến, tham mưu của
các phòng ban chức năng nhằm có đủ cơ sở để ra quyết định. Khi các quyết định
7


đã được tổng giám đốc thông qua, nó sẽ trở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân
viên phải tuân theo.
Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc
trong đó: 01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ
trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư. Các
phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành
công việc, bao gồm 07 phòng ban:
- Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản
xuất.
- Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho
sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất
kinh doanh, thu chi tài chính- kế toán.
- Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao
động, giải quyết tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động.
- Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng
sản xuất của công ty, thường trực ISO.
- Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho
tàng, vận chuyển hàng hoá.
- Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và
chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động.
Sơ đồ 1. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp

8


Chủ tịch kiêm tổng
giám đốc

Phó tổng giám đốc
phụ trách kinh
doanh

Phòng Phòng
kế
vật tư
hoạch
thị
trường

Các
nhà
máy

Nhà
Nhà
máy
máy
dệt Hà sợi Hà
Nội
Nội

Phó tổng giám đốc
phụ trách kĩ thuật và
đầu tư

Các
chi
nhánh

Phòng

thuật

Phòng
quản lý
chất
lượng

Nhà
Nhà
máy
máy
may dệt Hà
thêu
Hà Nội

Phó tổng giám đốc phụ
trách tài chính - nội
chính

Phòng
đầu tư
& phát
triển

Phòng
tài vụ

Chi
Chi
nhánh nhánh
tại Hà tại TP.
HCM

9

Phòng
hành
chính
tổng
hợp

Phòng
lao
động
tiền
lương


1.3. 1.3: Đặc điểm về lao động.
Bảng 1. Cơ cấu lao động theo nội dung công việc của công ty giai đoạn
2008-1015
Năm
Lao động trực
tiếp.
Tỉ lệ lao động

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

2008 2009
422
548

2010

2011

2012 2013 2014 2015

635

565

666

716

Năm Năm

789

826

91,9%

trực tiếp/tổng số

91,9% 91,7% 90,69% 90% 88,4% 87,2% 83,7%

lao động.
Lao động gián

37

tiếp.
Tỉ lệ lao động

8,1%

48

57

58

74

94

116

160

gián tiếp/tổng số

8,1%

8,2% 9,31% 10% 11,6% 12,8% 16,3%

lao động.
Tổng số lao động. 459

596

692

623
740 810 905 986
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Xét về mặt tuyệt đối thì lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công
ty đều có sự gia tăng về số lượng qua các năm. Nếu như năm 2008, số lượng lao
động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 422 người và 37 người thì đến
năm 2014 số lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 789 người
và 116 người, tương ứng với mức tăng là 367 người (86,9%) và 79 người
(213%). Đến năm 2015, theo con số thống kê mới nhất thì tổng số lao động trực
tiếp của công ty là 826 người, tổng số lao động gián tiếp của công ty là 160
người. Tuy nhiên do tốc độ gia tăng của lao động gián tiếp lớn hơn tốc độ gia
tăng của lao động trực tiếp, chính vì vậy đã làm cho tỉ trọng của lao động trực
tiếp trong tổng số lao động có xu hướng giảm qua các năm, điều này đồng nghĩa
với việc tỉ trọng của lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng
lên

10


Bảng 2. Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty giai đoạn
2012-2015
Đại học-

Đơn vị
Người

Năm 2012
50

Năm 2013
58

Năm 2014
61

Năm 2015
67

Cao đẳng
Trung cấp
Thợ bậc

Người
Người

8
140

10
152

10
171

11
187

cao
Thợ bậc

Người

542

590

663

721

trung bình
Tổng số

Người

740

810

905

986

lao động
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Trong cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty, số lượng thợ
bậc trung bình luôn chiếm tỉ lệ lớn. Năm 2012 công ty có 542 lao động là thợ
bậc trung bình chiếm 73,2% tổng số lao động, đến năm 2015 số lượng thợ bậc
trung là 721 người, chiếm 73,1%.

11


Bảng 3. Tình hình lao động tại các nhà máy giai đoạn 2012-2015
Đơn vị

Năm

Năm

Năm

Năm

Người

2012
184

2013
185(tăng)

2014
177(giảm

2015
150(giảm

216

213(giảm

)
233(tăng)

)
218(giảm

Người

147

)
156(tăng)

)
218(tăng) 218(bằng)

Người

78

86(tăng)

74(giảm)

75(tăng)

thêu
Nhà máy dêt Hà

Người

0

76(tăng)

87(tăng)

113(tăng)

Nam
K59 Sợi Hà Nam

Người

0

0

0

79(tăng)

Nhà máy dệt Hà
Nội
Nhà máy sợi Hà

Người

Nội
Nhà

Phân

máy

xưởng

may

may
Phân

thêu Hà
Nội

xưởng

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )
Lao động trực tiếp có xu hướng tăng nên qua các năm, tuy nhiên nó
không đồng nghĩa lao động tại các phân xưởng và nhà máy có xu hướng tăng
lên. Trên thực tế, lao động trực tiếp tại các phân xưởng và nhà máy luôn có sự
biến động thất thường. Cụ thế, lao động tại nhà máy dệt trong giai đoạn 20122015 có xu hướng giảm từ 184 lao động của năm 2012 xuống còn 150 lao động
của năm 2015 tức là đã giảm 34 lao động tương ứng với tốc độ giảm 22,6%.
Trong khi đó, lao động tại nhà máy sợi Hà Nội và phân xưởng thêu thuộc nhà
máy may thêu Hà Nội lại có sự biến động tăng giảm khá thất thường. Nếu như
năm 2013 lao động tại nhà máy sợi Hà Nội là 213 người, tức là đã giảm 3 người
so với năm 2012, đến năm 2014 lao động tại nhà máy sợi Hà Nội lại tăng lên
233 người, đến năm 2015 lao động lại giảm xuống còn 218 người. Sự tăng giảm
thất thường không theo một quy luật diễn ra tại các phân xưởng của doanh
nghiệp trong khi đó lao động gián tiếp làm việc tại văn phòng luôn có xu hướng
tăng lên qua các năm. Khi mà sản lượng và doanh thu của doanh nghiệp luôn
tăng qua các năm thì lao động phục vụ sản xuất lại luôn biến động. Và hệ quả tất
12


yếu là làm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp luôn trong tình trạng cầm
chừng do sự biến động về số lượng lao động và cơ cấu lao động tại các phân
xưởng. Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của doanh
nghiệp (lao động biến động làm cho kế hoạch về nguồn nhân lực luôn thay đổi,
làm cho kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng, kế hoạch tài chính…bị thay đổi
và từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp) làm lỡ
hẹn với các khách hàng, mất uy tín…Nguyên nhân là do công ty chưa có một
chiến lược dài hạn về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như có khả năng thích
nghi với những thay đổi của thị trường lao động bên ngoài
TIỂU KẾT 1
Ngành dệt may nói chung đã và đang có những đóng góp không nhỏ đến
sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Dệt may 19/5 là một trong những công ty
trong số đó, từng bước đi lên hoà cùng dòng chảy của thời đại. Tiên phong trong
suốt các thời kỳ phát triển của nền kinh tế nước nhà.

13


CHƯƠNG II: VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ
2.1: Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
Một kế hoạch tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự tiếp cận thống nhất
đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý phác thảo một cách
căn bản các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Kế hoạch
này bắt nguồn từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành những nhu cầu
về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên trong tổ chức đặt
thành kế hoạch ở thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các nhu cầu nhân lực có
thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận. Những người lãnh đạo các phòng ban
cùng đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của bộ phận họ và những dự
thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch nhân sự tổng thể.
Ở Công ty Dệt-May việc hoạch định nguồn nhân sự luôn được đặt lên
hàng đầu. Việc hoạch định này sẽ giúp cho công ty xác định số lượng nhân lực
cần thiết hợp lý để bố trí cho công trình tới. Công tác này sẽ giúp cho công ty có
một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, định ra được phương hướng
kế hoạch nhân sự, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân sự diễn ra thường
xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác này công ty có sự chuẩn bị và biện
pháp giải quyết trong các sự cố nhân sự sắp tới. Giúp cho ban lãnh đạo công ty
nắm được tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn tới từ đó có những biện
pháp giải quyết khắc phục. Tạo điềukiện cho công ty ngày càng phát triển.
Tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân sự có một ý nghĩa vô cùng to lớn
đối với sự phát triển của công ty. Hoạch định nguồn nhân sự là công tác lập kế
hoạch về nguồn nhân sự, nhân lực cho công ty trong giai đoạn hoặc thời gian
sắp tới. Bản hoạch định này sẽ giúp cho bàn lãnh đạo công ty dự đoán và kiểm
soát được tình hình về mặt nhân sự. Điều này tạo điều kiện cho bàn giám đốc có
thể xử lý tốt các trường hợp tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển, công ty
ngày càng vững mạnh.
2.2: Tổ chức thiết lập mục tiêu
14


Định hướng của Công ty là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ
sở củng cố và phát triển thương hiệu Công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Với lĩnh vực
kinh doanh chính là sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên
phụ liệu ngành may, ngoài ra công ty còn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, với
việc kinh doanh các mặt hàng thủ công mĩ nghệ, công nghiệp thực phẩm và tiêu
dùng, kinh doanh văn phòng, bất động sản, đào tạo nghề, xuất nhập khẩu trực
tiếp… Định hướng phát triển của công ty là:
 Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của công ty theo hướng đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.
 Giữ vững danh hiệu Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt
may Việt Nam. Xây dựng Công ty Dệt 19/5 Hà Nội trở thành trung tâm thời
trang của Việt Nam.
 Đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành
hàng, phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng hợp. Tư vấn, thiết kế và trình diễn thời
trang.
 Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, trú trọng
vào việc phát triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công
các nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
 Tiếp tục thực hiện triệt để hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO
14000 và SA 8000
 Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở
rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế.
 Xây dựng nền tài chính lành mạnh.
 Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo
đời sống và giữ người lao động
Với định hướng đó, công ty luôn xác định con người là yếu tố quan trọng
15


nhất tạo nên thành công . Họ luôn tin tưởng rằng đội ngũ các nhân viên chuyên
nghiệp, có kĩ năng nghề nghiệp cao chính là yếu tố quyết định sự thành công của
thương hiệu Công ty Dệt 19/5 Hà Nội.

16


2.3: tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1.Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân viên: vào các vị trí nhân viên bán hàng trực thuộc phòng
kinh doanh (20người), nhân kế toán (3 người), công nhân dệt may (số lượng
không hạn chế).
2.3.2: Đào tạo, phát triển nhân sự
Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá
trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá
trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào
tạo lại nhân sự.
Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các
tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao
động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc
sử dụng nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót
trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm
mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được
giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh
ảnh hưởng đến công việc.
Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác
đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao
trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân.
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công
nhân theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
+ Theo dõi việc thực hiện nội dung, chương trình, chất lượng đào tạo các
lớp đào tạo công nhân kỹ thuật.
+ Tổ chức tuyển sinh, kiểm tra dữ liệu của công nhân và thi nâng bậc kỹ
thuật hàng năm. Phối hợp với bộ phận kỹ thuật - công nghệ - sản xuất chuẩn bị
nội dung đề thi; giám sát đánh giá kết quả thi tốt nghiệp các lớp và thi nâng bậc
của Công ty.
17


- Công tác thi đua tuyên truyền.
+ Hướng dẫn thực hiện phong trào thi đua trong toàn Công ty. Thường
xuyên theo dõi tổng hợp việc thực hiện các phong trào thi đua của Công ty, làm
thủ tục đề nghị các cơ quan chức năng khen thưởng các tập thể, cá nhân đạt
danh hiệu thi đua.
+ Xây dựng quy chế khen thưởng của Công ty, tham gia xây dựng quy chế
làm việc.
Hằng năm, công ty tổ chức cho công nhân học nghề để dự thi nâng bậc kỹ
thuật và nâng lương cho nhân viên thừa hành nhiệm vụ cụ thể như sau:
+ Đối với công nhân trực tiếp sản xuất (may, cắt, cơ điện, cơ khí, sửa chữa
máy...)
- Từ bậc 1 trở lên bậc 2 có 2 năm giữ bậc
- Từ bậc 2 trở lên bậc 3 có 2 năm giữ bậc
- Từ bậc 3 trở lên bậc 4 có 3 năm giữ bậc
- Từ bậc 4 trở lên bậc 5 có 3 năm giữ bậc
- Từ bậc 5 trở lên bậc 6 có 4 năm giữ bậc
+ Đối với nhân viên thừa hành niệm vụ:
- Trình độ đại học, cao đẳng có 3 năm giữ bậc
- Trình độ trung cấp, cán sự có 2 năm giữ bậc
Trên cơ sở xác định điều kiện, đối tượng, hàng năm bộ phận tổ chức lập
kế hoạch phối hợp với các bộ phận có liên quan (công đoàn, trưởng bộ phận kỹ
thuật) triển khai thực hiện việc thi nâng bậc cho công nhân trực tiếp sản xuất và
lập danh sách khối nhân viên thừa hành đủ điều kiện nâng bậc trình lãnh đạoh
xét giải quyết.
* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty
tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao
động phổ thông.
* Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân
của công ty
18


- Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật
trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay
tại công ty …
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững,
bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động
có trình độ thấp hơn.
- Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải
thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị
viên cấp cơ sở.
Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong
công ty
- Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng
cao trình độ quản lý.
- Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học
để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước.
- Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học
các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý
2.3.3: Bố trí sử dụng nhân sự
Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước hiện nay đang đòi hỏi
nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao. Đội ngũ cán bộ khoa học
kỹ thuật và công nhân lành nghề là tài sản quý giá của doanh nghiệp, là nguồn
lực rất quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Công ty Dệt- May Hà Nội có trên 600 cán bộ công nhân viên kỹ thuật có trình
độ từ trung cấp trở lên. trong những năm qua, số lượng cán bộ khoa học kỹ thuật
bị giảm nhiều, một phần do việc sáp nhập các đơn vị mới vào Công ty, nhiều cán
bộ nghiệp vụ và kỹ thuật không yên tâm công tác đã xin chuyển công tác đi cơ
quan khác. Một số cán bộ kỹ thuật của Công ty xin thôi việc, chuyển công tác
sang những nơi có thu nhập cao hơn, phần lớn là sang liên doanh. Hiện tượng
19


“chảy máu chất xám” ngày càng nhiều do cơ chế thị trường.
Mặc dù biến động như vậy nhưng cho đến nay Công ty vẫn có một đội
ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật đông đảo với đủ các ngành nghề, nhiều kinh
nghiệm đã và đang phát huy vai trò hết sức to lớn và toàn diện trong lĩnh vực
khoa học kỹ thuật và quản lí Công ty. Công ty có chính sách duy trì đội ngũ cán
bộ khoa học kỹ thuật do chế độ chính sách về tiền lương mà Nhà nước ban hành
còn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là lương cho đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật,
cán bộ nghiệp vụ còn quá thấp so với lương công nhân trực tiếp sản xuất, thêm
vào đó mức thu nhập bình quân của Công ty chưa cao so với các đơn vị khác
trong khu vực nhất là sau khi sáp nhập thêm Nhà máy sợi Vinh và Nhà máy dệt
Hà Đông. Do vậy, để xây dựng một chế độ lương và thu nhập của cán bộ khoa
học kỹ thuật nói riêng và toàn Công ty nói chung, Công ty có chính sách tăng
lương hợp lí để có thể duy trì và thu hút cán bộ khoa học kỹ thuật gắn bó với
Công ty
Công ty đã bố trí sử dụng cán bộ khoa học kỹ thuật đúng ngành nghề tạo
điều kiện để cán bộ phát huy kiến thức chuyên môn đã được đào tạo và năng lực
sở trường của từng người. Đồng thời thường xuyên mở lớp gửi đi đào tạo, bồi
dưỡng chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ khoa học kỹ thuật của Công ty. Qua đó
phát hiện bồi dưỡng đào tạo bổ nhiệm đề bạt nhiều cán bộ vào vị trí lãnh đạo
chủ chốt của Công ty.
Về chế độ lương và thu nhập, Công ty đã trả lương cho cán bộ khoa học
kỹ thuật theo mức lương cấp bậc công việc cho từng chức danh. Xây dựng quy
chế trả phụ cấp lương cho lao động giỏi, thêm mức thu nhập hàng tháng. Đây
chỉ là giải pháp để động viên cán bộ công nhân viên. Nếu mức thu nhập chung
toàn Công ty không nâng lên được thì thu nhập của cán bộ khoa học kỹ thuật
cũng chưa thể tương xứng và càng không thể theo kịp thu nhập ở các văn phòng
đại diện, các công ty nước ngoài.
Hiện nay, cùng với khó khăn về sản xuất kinh doanh của Công ty DệtMay Hà Nội còn đứng trước tình trạng thiếu cán bộ đầu đàn vừa có tiềm năng trí
tuệ vừa có kinh nghiệm đièu hành quản lý sản xuất có khả năng tiếp nhận công
20


nghệ mới, giỏi ngoại ngữ. giải quyết nhu cầu cán bộ khoa học kỹ thuật cho Công
ty trong thời gian sắp tới là một trong nhữngvấn đề lớn và bức thiết , cần có chủ
trương và biện pháp tổng hợp
2.3.4: Đãi ngộ nhân sự

 Đãi ngộ vật chất
Công ty thực hiện chế độ khoán quỹ tiền lương cho từng đơn vị trong
Công ty với những hình thức khác nhau nhằm phù hợp với điều kiện sản xuất
của mỗi đơn vị.
Mức lương để tính thu nhập cho người lao động: Căn cứ vào mức lương
cấp bậc công việc đã được xác định cho các chức danh ngành nghề, Công ty
thực hiện trả thu nhập lương tháng cho người lao động (gồm cả khối hưởng
lương thời gian và khối hưởng lương sản phẩm)
Hệ số phân phối thu nhập hàng tháng cho từng chức danh được xác định
trên cơ sở thu nhập lương tháng, chế độ lương chức danh, phụ cấp lương tháng
cho từng đối tượng được hưởng cùng với hệ thống bảng hệ số phân phối thu
nhập.
- Lương hàng tháng của người lao động được phân phối một lần trong
tháng, được tính trên cơ sở mức lương cấp bậc công việc hệ số phân phối thu
nhập, mức lương hàng tháng và thành tích đóng góp của mỗi cá nhân.
- Mức chi lương hàng tháng: căn cứ vào kết quả sản xuất và thực hiện chi
phí khoán của đơn vị.
- Đối với công nhân hưởng lương theo đơn giá sản phẩm: căn cứ vào kết
quả sản xuất kinh doanh nguồn lương của đơn vị, đơn giá trả lương cho công
nhân được điều chỉnh hàng tháng theo mức chi lương của đơn vị.
+ Công nhân Dệt - Nhuộm - May: đơn vị tính toán đơn giá tiền lương với
đơn giá gốclà hệ số 1,0 căn cứ định mức phẩm cấp.
+ Công nhân công nghệ sợi: căn cứ vào việc đánh giá điểm thao tác để
xác định chất lượng thao tác tính đơn giá loại 1,2 với đơn giá gốc là hệ số 1,0
- Mức thu nhập lương tháng trong trường hợp cá nhân được phân hạng
thành tích.
21


+ Loại A1 được hưởng 100% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu
nhập chức danh đảm nhận)
+ Loại A2 được hưởng 90% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập
chức danh đảm nhận)
+ Loại B được hưởng 85% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập là 1,0)
+ Không phân loại được hưởng 70 % thu nhập lương ( hệ số phân phối
thu nhập là 1,0 )
Bảng 4: Thu nhập tiền lương qua các năm
STT
I
1
2
3
4
5
6
II

Chỉ tiêu

2012
2013
2014
Tình hình sản xuất kinh doanh
Giá trị tổng sản lượng
400.246
428.000
462.000
Doanh thu
379.306
434.500
470.000
Nộp ngân sách
8.696
5.548
4.500
Đầu tư
18.068
38.648
166.705
Tổng quỹ thu nhập
48.098.436
49.289.940
57.378.675
Quỹ lương trích vào giá
65.480.702
89.473.869
106.638.159
thành
Thu nhập bình quân
1915
2215
2520
Mức thu nhập của người lao động trong Công ty có xu hướng ngày càng

tăng và tăng với mức tương đối cao. Đó chính là biểu hiện của tính hiệu quả
trong công tác quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất kinh doanh nói chung và
quản lý lao động tiền lương nói riêng.


Đãi ngộ tinh thần

-Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như:
+Phong trào người tốt, việc tốt.
+ Phong trào lao động giỏi trong sản xuất.
+ Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà.
+ Phong trào sinh đẻ có kế hoạch.
+ Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ.
- Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán
bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán
bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc
22


căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản
xuất.
- Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy
khen để khuyến khích tinh thần.
2.3.5: Kiểm tra đánh giá nhân sự
Đánh giá nhân viên là việc xem xét nhìn nhận lại những việc mà các nhân
viên đã làm. Đánh giá phẩm chất, hiệu quả làm việc và trình độ chuyên môn của
họ. Nếu nhà quản lý có cách đánh giá đúng đắn, sáng suốt, đúng người sẽ
khuyến khích những người đã làm tốt cố gắng duy trì, phấn đấu để tốt hơn.
Những người chưa tốt thì phấn đấu để đạt tốt. Nếu làm được như vậy thì doanh
nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm
chất đạo đức. Họ là lực lượng góp phần đưa doanh nghiệp đi lên, cạnh tranh với
thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy các nhà quản trị văn phòng có
nhiệm vụ đưa ra các phương pháp đánh giá nhân sự cho phò hơp. Tại công ty ,
ban quản trị đã đưa ra các phương pháp cụ thể như sau :
1/ Phương pháp bảng điểm
2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên
3/ Phương pháp so sánh từng cặp
4/ Phương pháp phê bình lưu giữ
5/ Phương pháp quan sát hành vi
6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng
8/Tiến hành phỏng vấn
Các phương pháp này được thực hiện tuần tự để đánh giá được nguồn
nhân sự trong công ty.

23


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×
x