Tải bản đầy đủ

VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10

LỜI CẢM ƠN
Nhằm áp dụng kiến thức lý thuyết vào việc thực tê việc quan sát, phân
tích, thu thập thông tin và đưa ra các đánh giá nhận xét nên tôi có tiến hành khảo
sát và đánh giá về vai trò của Nhà Quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự về Tổng Công ty May 10-công ty cổ phần.
Nhân đây tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành đến quý công ty đã giúp đỡ,
đặc biệt là đối với Th.S Nguyễn Đăng Việt trong quá trình hoàn thiện đề tài.
Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế, thiếu
sót để từ đó hoàn thiện hơn cho các chủ đề sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan dây là đề tài nghiên cứu của tôi trong thời gian qua. Tôi
xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin sử dụng
trong đề tài này.
Hà Nội, tháng 12 năm 2016


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
MỞ ĐÂU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................1
2. Đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................1
3. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng 1
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài.....................................................2
5. Cấu trúc của đề tài....................................................................................2
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10...........................3
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................3
1.2 Cơ cấu tổ chức.......................................................................................4
1.3 Chức năng, nhiệm vụ...............................................................................4
CHƯƠNG 2: VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10....6
2.1Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định..................................6
2.1.1Các nguồn thông tin cho hoạch định.....................................................6
2.1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực................................................7
2.1.3 Yêu cầu trong thu thập thông tin........................................................8
2.2 Tổ chức thiết lập các mục tiêu.................................................................8
2.2.1 Các bước thiết lập mục tiêu..................................................................8
2.2.2 Các mục tiêu về nhân sự.......................................................................9
2.2.3 Các phương án, giải pháp hướng tới mục tiêu...................................10
2.3Tổ chức và thực hiện các giải pháp........................................................10
2.3.1 Tuyển dụng nhân sự...........................................................................10
2.3.1.1Nguồn tuyển dụng............................................................................10
2.3.1.2 Tiến trình tuyển dụng.......................................................................11
2.3.1.3 Các phương pháp tuyển dụng..........................................................12
2.3.2 Đào tạo, phát triển nhân sự.................................................................13


2.3.2.1 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nhân lực...............................13
2.3.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển........................................................13
2.3.2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển và giải pháp nâng cao..................14
2.3.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng công tác đào tạo và phát triển nhân sự........14
2.3.3 Bố trí sử dụng nhân sự........................................................................15
2.3.3.1 Bố trí sắp xếp nhân sự.....................................................................15
2.3.3.2 Yêu cầu của bố trí sắp xếp nhân sự.................................................16
2.3.4 Đãi ngộ nhân sự..................................................................................17
2.3.4.1 Nguyên tắc trong công tác đãi ngộ nhân sự....................................17
2.3.4.2 Chính sách đãi ngộ nhân sự.............................................................17
2.3.5 Kiểm tra, đánh giá nhân sự.................................................................18


2.3.5.1 Mục tiêu đánh giá nhân viên...........................................................18
2.3.5.2Yêu cầu về kiểm tra, đánh giá nhân sự.............................................20
2.3.5.3 Các sai lầm có thể mắc phải............................................................20
2.3.5.4 Một số phương pháp đánh giá.........................................................21
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
VĂN PHÒNG.....................................................................................................22
3.1 Nhận xét, đánh giá.................................................................................22
3.1.1 Ưu điểm..............................................................................................22
3.1.2 Nhược điểm........................................................................................23
3.1.3 Nguyên nhân.......................................................................................23
3.2 Giải pháp...............................................................................................24
3.2.1 Đối với doanh nghiệp.........................................................................24
3.2.2 Đối với yếu tố bên ngoài....................................................................24
KẾT LUẬN........................................................................................................26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................27
PHỤ LỤC


MỞ ĐÂU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong một tổ chức. Để khai thác,
phát huy được tối đa năng lực của các thành viên trong tổ chức đòi hỏi cơ quan
đó phải có các chính sách sử dụng, đãi ngộ, đánh giá thật chính xác, hợp lý.
Muốn là được điều đó, đòi ghỏi bộ phậ chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, đơn
vị, cá nhân chịu trách nhiệm vạch ra những chính sách biện pháp phải cụ thể, chi
tiết, công bằng, khách quan. Đó chính là Nhà Quản trị văn phòng.
Trong Tổng Công ty May 10 thì Nhà quản trị đó thuộc Phòng Hành chínhNhân sự. Chịu trách nhiệm về quản lý toàn bộ nguồn nhân sự trong Tổng công
ty.
2. Đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
-Đối tượng: Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự.
-Mục đích:Hiểu rõ hơn về vai trò của Nhà quản trị văn phòng đối với
công tác hoạch định nhân sự của cơ quan cụ thể, tầm quan trọng của nó đối với
các mặt hoạt động khác trong một cơ quan. Cụ thể là Tổng Công ty May 10.
-Nhiệm vụ: Tìm hiểu về các vấn đề về nhân sự trong Tổng Công ty May
10.
Cụ thể:
+Tổ chức thu thập thôn g tin làm căn cứ hoạch định
+ Tổ chức thiết lập các mục tiêu
+ Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp: tuyển dụng nhân sự, đào
tạo và phát triển nhân sự, bố trí sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự, kiểm tra, đánh
giá nhân sự.
3. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng
Trong quá trình hoàn thiện bài tiểu luận, có sử dụng một sô phương pháp
nghiên cứu như thông kê, phân tích, so sánh xử lý, tông hợp thông tin, sô liệu đê
khái quát, hệ thông hóa và làm sáng tỏ vân đê nghiên cứu.
1


4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Đề tài được làm rõ hơn tức là vai trò của Nhà Quản trị văn phòng được
thể hiện một cách cụ thể chi tiết, thấy được tầm quan trọng của Nhà quản trị văn
phòng trong công tác hoạch định nhân sự trong bất kì cơ quan, tổ chức. Cụ thể là
Tổng Công ty May 10.
5. Cấu trúc của đề tài
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10
CHƯƠNG 2:VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10
CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
VĂN PHÒNG

2


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10
Lịch sử hình thành và phát triển
-Chủ tịch Hội đồng quản trị: Vũ Đức Giang
-Tổng giám đốc: Nguyễn Thị Thanh Huyền
- Cơ cấu vốn điều lệ :
Vốn điều lệ của Công ty cổ phần là 54.000.000.000 đồng (Năm mươi tư
tỷ đồng chẵn). Trong đó :
- Tỷ lệ cổ phần của Nhà nước : 51,00 %;
- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Công ty : 49,00 %;
Trị giá một cổ phần : 100.000 đồng.
-Tên giao dịch quốc tế : GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANY;
- Tên viết tắt : GARCO 10;
- Trụ sở chính : Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Công ty cổ phần May 10 (GARCO 10 JSC) được thành lập ngày
8/1/1946, là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh hàng
may mặc thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex).
Ngày 26/3/2010, Công ty cổ phần May 10 đã chính thức đổi tên thành
Tổng Công ty May 10. Ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường
kỳ chống thực dân Pháp, đến nay Công ty đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát
triển. Từ những công xưởng hoặc bán công xưởng nhỏ bé với máy móc, công cụ
thô sơ lúc đầu, ngày nay May 10 đã trở thành doanh nghiệp mạnh, được trang
bị máy móc hiện đại, có cơ ngơi khang trang, sản xuất và đời sống không ngừng
phát triển; là một
đội là chính, ngày nay Công ty May 10 đã ngày càng mở rộng các mặt
hàng phong phú, đa dạng, không những phục vụ thị trường may mặc trong nước,
mà còn là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường may mặc thế giới.
Từ năm 1992 đến nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt may
Việt Nam, Công ty đã mạnh dạn tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, đẩy
mạnh đầu tư vào hạ tầng kinh tế - kỹ thuật, đổi mới mặt hàng, đào tạo mới và
đào tạo lại đội ngũ công nhân và cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật... nên mỗi
3


năm đạt mức tăng trưởng bình quân trên 30%. Với quy hoạch phát triển trong 10
năm tới, Công ty đang từng bước vững chắc vươn lên trở thành một trung tâm
sản xuất và kinh doanh hàng dệt may lớn của Việt Nam.
Năm 2009, mặc dù nền kinh tế trong nước và các nước trên thế giới gặp
nhiều khó khăn nhưng doanh thu cả năm của Công ty vẫn đạt 700 tỷ đồng, vượt
7,8 % so với kế hoạch đầu năm và lợi nhuận là trên 17,5 tỷ đồng. Thu nhập bình
quân của hơn 7.000 lao động ở mức 2,25 triệu đồng/người/tháng.
Logo May10 được thiết kế với ý tưởng cách điệu từ chữ M10 với bố cục
chặt chẽ những nét uốn lượn như những dải lụa thể hiện sự phát triển của Doanh
nghiệp luôn có hướng vươn lên một cách bền vững. Màu xanh của Logo nói lên
sự hoà bình, tinh thần đoàn kết nhất trí cao trong doanh nghiệp cũng như tinh
thần hợp tác chặt chẽ tạo niềm tin với đối tác và khách hàng.
1.1

Cơ cấu tổ chức

Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty May 10-công ty cổ phần được
chuyển đổi từ năm 2010.( Phụ lục số 1)
Sơ đồ cơ cấu tổ chức được tách thành 3 khối rõ ràng, thể hiện rõ chức
năng, nhiệm vụ của từng khối tuy nhiên vẫn có mối liên hệ ràng buộc nhau.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức có sự thay đổi so với mô hình cơ cấu tổ chức cũ, bộ
máy quản trị không chỉ thay đổi về tổ chức mà còn thay đổi cả về bản chất giúp
công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả.
1.3 Chức năng, nhiệm vụ
Công ty cổ phần May 10 là pháp nhân theo pháp luật Việt Nam kể từ ngày
được cấp đăng ký kinh doanh, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản
tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt động theo Điều lệ của Công ty
cổ phần và Luật Doanh nghiệp.
Tổng công ty Dệt - May Việt Nam có trách nhiệm chỉ đạo Công ty May
10 tổ chức bán cổ phần và tổ chức Đại hội đồng cổ đông lần đầu Công ty cổ
phần theo đúng quy định hiện hành.
Công ty cổ phần May 10 được kế thừa các quyền và nghĩa vụ đối với
phần vốn góp vào Công ty Trách nhiệm hữu hạn May Phù Đổng của Công ty
4


May 10.
Tổng giám đốc và Kế toán trưởng Công ty May 10 có trách nhiệm điều
hành công việc của Công ty cho đến khi bàn giao toàn bộ vốn, tài sản, lao động,
đất đai cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty cổ phần.
Công ty cổ phần kinh doanh các ngành nghề:
- Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may;
- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và
công nghiệp tiêu dùng;
- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân;
- Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động;
- Xuất nhập khẩu trực tiếp;
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
Tiểu kết
Công ty May 10 ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường
kỳ chống thực dân Pháp, đến nay Công ty đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát
triển. Từ những công xưởng hoặc bán công xưởng nhỏ bé với máy móc, công cụ
thô sơ lúc đầu, ngày nay May 10 đã trở thành doanh nghiệp mạnh, được trang
bị máy móc hiện đại, có cơ ngơi khang trang, sản xuất và đời sống không ngừng
phát triểnSơ đồ cơ cấu tổ chức có sự thay đổi so với mô hình cơ cấu tổ chức cũ,
bộ máy quản trị không chỉ thay đổi về tổ chức mà còn thay đổi cả về bản chất
giúp công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả. Với những mặt hàng kinh doanh đa
dạng, phong phú với chất lượng ngày càng cao giúp Tổng công ty May 10 ngày
càng đứng vững trên thị trường.

5


CHƯƠNG 2:
VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10
2.1Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
2.1.1Các nguồn thông tin cho hoạch định
Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những
phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục
tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc “
Nhằm thu thập các căn cứ để công tác hoạch định được thự hiện một cách
chuẩn xác, đem lại hiệu quả lâu dài cho Tổng công ty may 10.
Các nguồn thông tin mà Nhà Quản trị văn phòng( Trưởng phòng Hành
chính- Nhân sự) thu thập nhằm phục cụ công tác hoạch định cho Tổng công ty
đó là:
– Các yếu tố bên ngoài và môi trường
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi
phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục
tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược
và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
– Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính
sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông,
và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất
kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao
động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn
nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem
6


xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu
trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản
xuất sản phẩm…sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự
tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc
mới, một sản phẩm mới...thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có
suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân
lực sẽ giảm đi.
2.1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
* Quy trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo 5 bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

7


2.1.3 Yêu cầu trong thu thập thông tin
-Hiểu, biết chính xác nhu cầu thông tin phục vụ quản lý. Muốn thu thập
và cung cấp thông tin hiệu quả, nhà quản trị trước hết cần xác định được đối
tượng có nhu cầu cần được cung cấp thông tin. Có thể là những thông tin pháp
lý ,có thể là thông tin thực; cũng có thể là thông tin phản hồi (tâm tư, nguyện
vọng, ý kiến của cán bộ, công chức, công dân, khách hàng);...
-Nắm vững, tìm tòi và có khả năng phát hiện, thu thập những thông tin
cần thiết
Để có thể thu thập thông tin tốt, nhà quản trị cần nắm vững các phương
pháp để tìm tòi, phát hiện thông tin và thu thập thông tin.
- Nắm chính xác nguồn thông tin để khai thác, thu thập, cung cấp hợp lý,
đúng lúc, đúng mục đích, phù hợp với quy định của pháp luật
-Có thể có rất nhiều các nguồn gốc của thông tin như: nguồn sơ cấp và
nguồn thứ cấp; nguồn bên trong và nguồn bên ngoài; nguồn mới và nguồn cũ;
nguồn quan trọng và nguồn ít quan trọng; nguồn tin chính thức và nguồn tin
không chính thức; nguồn tin qua các phương tiện thông tin đại chúng (nguồn tin
công khai); nguồn tin qua văn bản; nguồn tin thu thập từ thực tế và qua trao đổi
trực tiếp...
2.2 Tổ chức thiết lập các mục tiêu
2.2.1 Các bước thiết lập mục tiêu
Tổng công ty May 10 đã đặt ra các mục tiêu về nhân sự là công nhânviên
đồng đều, vững về chuyên môn nghiệp vụ. ... Đó thực sự là một chiến lược quan
trọng.
Bước 1:Hoạch định mục tiêu


Thiết lập mục tiêu tổ chức



Thiết lập mục tiêu SBU hoặc bộ phận



Thiết lập mục tiêu cá nhân thuộc bộ phận



Xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật.

Bước 2: Tổ chức thực hiện mục tiêu


Ban lãnh đạo cung cấp nguồn lực để nhân viên hoàn thành mục tiêu
8


Bước 3: Hướng dẫn và lãnh đạo


Trong quá trình thực hiện, lãnh đạo, người quản lý sẽ hỗ trợ để nhân

viên hoàn thành mục tiêu
Bước 4: Kiểm tra đánh giá.
Nhà quản lý sẽ tiến hành kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện để có
thể khen thưởng nếu có.
Việc thực hiện thiết lập mục tiêu gồm có mô hình "Từ trên xuống dưới"
trong đó nhà quản lý sẽ áp đặt mục tiêu, mô hình "từ dưới lên trên": nhân viên
các bộ phận sẽ tự xây dựng mục tiêu cho mình và đệ trình, mô hình phối hợp cả
2. Mô hình kết hợp là mô hình tối ưu.
2.2.2 Các mục tiêu về nhân sự
* Về số lượng nhân sự
Để thiết lập mục tiêu về số lượng nhân sự, Nhà Quản trị văn phòng cần
phải thu thập các thông tin từ các bộ phận chuyên môn, bộ phận sản xuất, kinh
doanh.. để tổng hợp lại xem số lượng nhân viên đã đủ để đảm bảo công việc
được hoàn thành hay chưa. Nếu chưa được hoàn thành thì cần nhanh chóng
tuyển thêm để đảm bảo số lượng hoàn thành công việc một cách nhanh nhất và
tốt nhất.
*Về trình độ nhân sự
Trong việc thiết lập mục tiêu về số lượng nhân sự, Nhà Quản trị văn
phòng cần phải thu thập các thông tin từ các bộ phận chuyên môn, bộ phận sản
xuất, kinh doanh.. Đồng thời là bảng biểu đánh giá của các quản lý, cấp trên về
trình độ, năng lực của công nhân viên trong công ty. Từ đó đánh giá chính xác
trình độ chuyên môn củ các thành viên trong công và có phương án nâng cao
một cách kịp thời.
*Về kỹ năng nghề nghiệp
Để thiết lập mục tiêu về số lượng nhân sự, Nhà Quản trị văn phòng cần
phải thu thập các thông tin từ các bộ phận chuyên môn, bộ phận sản xuất, kinh
doanh.. Đồng thời là bảng biểu đánh giá, các buổi hội thảo hay tổ chức sự kiện
nào đó giúp bộc lộ nhiều nhất về kỹ năng nghề nghiệp của công nhân viên.
9


*Về thái độ, ý thức nghề nghiệp
Trong quá trình làm việc có thể dễ dàng nhận thấy ý thức, tinh thần làm
việc của các thành viên trong công ty qua thái độ, hành động, quy cách làm việc
và cụ thể hơn là hiệu quả làm việc của nhân viên đó.
*Về độ tuổi, giới tính, sức khỏe
Độ tuổi, giới tính, sức khỏe quyết định rất nhiều đến hiệu quả làm việc.
Nhà Quản trị văn phòng cần có những hoạch định hay nói cách khác là các yêu
cầu đưa ra trong quá trình tuyển dụng nhân sự một các chặt chẽ, cụ thể. Điều đó
góp phần không nhỏ vào kết quả công việc.
2.2.3 Các phương án, giải pháp hướng tới mục tiêu
Để thiết lập được các mục tiêu về nhân sự một cách chính xác, cụ thể, chi
tiết thì cần có các phương án, giải pháp về các vấn đề trong quản lý nhân sự. Đó
là:
- Tuyển dụng nhân sự
-Bố trí, sắp xếp nhân sự
-Đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ nhân sự
-Kiểm tra, đánh giá nhân sự
2.3Tổ chức và thực hiện các giải pháp
2.3.1 Tuyển dụng nhân sự
Khi nhận thấy nguồn nhân sự trong Tổng công ty không đảm bảo yêu
cầu, nguồn nhân lực đang thiếu hụt do thị trường, nhu cầu sản xuất kinh doanh
thay đổi thì Nhà Quản trị văn phòng sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng nhân sự
phục vụ cho các nhu cầu đó.
2.3.1.1Nguồn tuyển dụng
Tổng Công ty May 10 có các nguồn để tuyển dụng nhân sự:


Nguồn từ bên ngoài:

-Tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học, trường kinh doanh và các
chương trình đào tạo của chính phủ.
-Tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên.
-Nhân viên cũ của doanh nghiệp.
10


-Nhân viên của các đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác.
-Những người chưa có việc làm hay thất nghiệp.


Nguồn từ bên trong:

- Số lượng nhân viên sẵn sàng và có thể được đào tạo
- Những người có khả năng được thăng chức
Khi không có phương án nào thay thế được thì Nhà Quản trị văn phòng cụ
thể là Trưởng phòng Hành chính-Nhân sự sẽ tổ chức tiến hành việc tuyển dụng
từ các nguồn bên ngoài tổ chức.
2.3.1.2 Tiến trình tuyển dụng
Tiến trình tuyển dụng:
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Kế hoạch nhân sự

Các giải pháp khác

Tuyển dụng

Các nguồn

Các nguồn

Bên ngoài

Bên ngoài

Các phương pháp

Các phương pháp

Tuyển dụng bên ngoài

Tuyển dụng bên trong

Những người được tuyển

11


2.3.1.3 Các phương pháp tuyển dụng
* Phương pháp tuyển dụng nội bộ:
-Bản theo dõi kỹ năng và khả năng quản lý
-Niêm yết chức danh cần người lên bảng tin nội bộ
*Phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài:
-Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
-Tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
-Cử chuyên viên đến các trường để tuyển dụng
-Sinh viên thực tập.
-Sử dụng dịch vụ của các công ty săn tìm nhân tài.
-Các hiệp hội nghề nghiệp.
*Các giải pháp thay thế tuyển dụng:
-Giờ phụ trội: tổ chức cho lao động làm thêm giờ ngoài giờ làm việc
chính thức.
-Hợp đồng thuê gia công:thuê các cá nhân hay cơ sở sản xuất hoặc doanh
nghiệp khác có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng này gia công cho công ty.
Đây là giải pháp có thể đem lại lợi nhuân cho cả hai bên.
-Thuê lao động thời vụ:thuê thêm lao động trong thời gian nhu cầu sản
xuất gia tăng. HÌnh thức này sẽ giảm cho phí tuyển dụng, tuyển chọn và các chi
phí an sinh xã hội bởi những người này không có tên trong danh sách chính thức
của doanh nghiệp.
-Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác:Công ty may 10 có thể kí hợp
đồng thuê lại nhân công với công ty khác, vừa tiết kiện chi phí vừa tránh được
các vấn đề về nhân sự.
Hằng năm, thậm chí là hàng tháng, với một cơ cấu tổ chức lớn, quy mô
lớn, Tổng Công ty May 10 tuyển dụng rất nhiều công nhân viên mới để đáp ứng
đủ số lượng nhân công hoàn thành công việc. Khi tuyển dụng, các yêu cầu về
công việc, kỹ năng, thái độ, tinh thần trách nhiệm cũng được yêu cầu một cách
rất rõ ràng.( Phụ lục sô 2-yêu cầu cụ thể về tuyển dụng nhân sự)

12


2.3.2 Đào tạo, phát triển nhân sự
Là một công ty cổ phần lớn-Tổng công ty May 10 cần sự đảm bảo không
chỉ về số lượng mà còn hơn nữa là chất lượng của nguồn nhân sự. Nắm bắt và
hiểu được điều đó nên các Nhà Quản trị văn phòng cần phải có các phương
pháp, chính sách cụ thể để đảm bảo công tác này luôn được chú trọng.
2.3.2.1 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nhân lực
Nhà Quản trị văn phòng là người đứng đầu chịu trách nhiệm về công tác
tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự cho công ty. VÌ thế, bộ phận này
cần phải đề xuất với cấp trên có thẩm quyền quyết định để đầu tư cho công tác
này. Có như vậy thì chất lượng của nhân lực mới ngày càng được nâng cao. Đào
tạo và phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng:
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và
năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của
đội ngũ nhân viên.
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho
nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ
thuật về công nghệ mới cho nhân viên.
- Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực
tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
- Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự
chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một
vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối
thủ.
- Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh
nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
2.3.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển
Xuất phát từ quy trình đào tạo và phát triển nhân sự noi chung, quy trình
này ở Tổng công ty May 10 như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2:Lập kế hoạch đào tạo
13


Bước 3: Thực hiện đào tạo
Bước 4: Đánh giá đào tạo
2.3.2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển và giải pháp nâng cao
* Thực trạng đào tạo và phát triển
Trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự, Nhà Quản trị văn phòng tại
đây đã thực hiện được những hoạt động như:
-Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của
công ty, đào tạo lại nguồn nhân lực ứng với các công việc phù hợp với hoạt động
sản xuất
-Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công
nhân viên và phối hợp là việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra
năng suất và hiệu quả cao.
Bên cạnh những điều đã làm được trong công tác đào tạo và phát triển thì
vẫn còn tồn tại hạn chế:Công tác tổ chức bồi dưỡng được tổ chức đôi lúc chưa
thật hợp lý về thời gian, số lượng
* Giải pháp nâng cao
Từ thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nhâc lực thì có một số giải
pháp để khắc phục, giúp khẳng định rõ vai trò của Nhà Quản trị văn phòng trong
công tác đào tạo và phát triển:
-Ngay từ bước hoạch định cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự thì
Nhà Quản trị văn phòng thuộc Tổng công ty đã phải hoạch định một cách thật
chính xác. Có như vậy thì các công tác tổ chức về sau mới đảm bảo hiệu quả
một cách tối đa.
-Trước khi tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về lâu dài cho
công ty thì bộ phận này đã phải tổ chức thu thập thông tin một cách chính xác
nhất về thực trạng, nhu cầu về kỹ thuật, chuyên môn, kỹ năng để đảm bảo cho
công việc là bao nhiêu, là như thế nào.
2.3.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng công tác đào tạo và phát triển nhân sự
-Sự phát triển của nền kinh tế-xã hội: Nền kinh tế tập trung đầu tư, đẩy
mạnh tốc độ tăng trưởng kinh tế và chuyển dịch cơ cấu một cách bền vững. Từ
14


đó công tác phát triển giáo dục đào tạo, coi trọng nhân tố phát triển con người,
giải quyết tốt hơn các vấn đề xã hội bức xúc nhất là vấn đề việc làm.
-Chiến lược phát triern công:Các hiến lược phát triển kinh tế, hiện đại
hóa, công nghiệp hóa giúp cho quá trình chuyển dịch cơ cấu lao động.
-Cơ chế chính sách: cơ chế chính sách đòi hỏi phải thau thế phương thức
quản lý, phải quản lý có nghệ thuật.
- Nhu cầu thị trường: sâu xa thì là do nhu cầu của thị trường có sự thay
đổi, cụ thể là tăng lên. Trong quá trình hoạt động tạo ra sản phẩm đòi hỏi nguồn
nhân lực cũng phải tăng lên về chất lượng thì mới đáp ứng nhu cầuđược chất
lượng ngày càng cao của người dân.
2.3.3 Bố trí sử dụng nhân sự
2.3.3.1 Bố trí sắp xếp nhân sự
Để có thể bố trí sử dụng nhân sự một cách chính xác, hiệu quả tối đa thì
những Nhà Quản trị văn phòng cần tổ chức thu thập thông tin thật khách quan,
chính xác, tìm hiểu kỹ lưỡng về nhu cầu công việc, sản xuất, kinh doanh. Từ đó
công tác bố trí sử dụng nhân sự mới có hiệu quả cao.
Cơ cấu lao động của công ty dưới đây sẽ gúp thể hiện sự bố trí, sắp xếp
nhân lực trong công ty
Bảng 2.1:Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính năm 2007
STT
1
2
3
4

Chỉ tiêu
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
Lao động nam
Lao động nữ
Tổng số lao động

Số lượng
12580
1560
2980
12160
14140

Tỷ lệ(%)
89,8
10,2
19,4
80,6
100

Vai trò của Nhà quản trị văn phòng còn thể hiện ở sự chuyên nghiệp trong
việc sắp xếp, phân định rõ các Bậc trong bảng nhân công trực tiếp sản xuất.

15


Bảng 2.2:Trình độ chuyên môn của công nhân sản xuất trực tiếp
ST

Tên PX

T

Số

Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

CN

1

PX thêu

245

10

40

160

30

15

2

Phân xưởng 1

350

20

50

200

50

30

3

Phân xưởng 2

400

20

60

250

40

30

4

Phân xưởng 3

380

30

50

240

40

20

5

PX đóng gói

410

40

70

240

35

25

hoàn thiện
Tổng số

1785

120

270

1090

195

150

Phần trăm %

100

6

15,2

61,1

11

7

2.3.3.2 Yêu cầu của bố trí sắp xếp nhân sự
– Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh
doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh
nghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường
xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động
từ trên xuống.
– Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở
trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở
trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội
hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động
lực cho họ trong quá trình lao động.
– Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu
của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu
nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản

16


nhất.
– Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh
hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột
biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc…
Hoặc trong nhiều trường hợp.
2.3.4 Đãi ngộ nhân sự
2.3.4.1 Nguyên tắc trong công tác đãi ngộ nhân sự
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng
các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh
nghiệp. Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần của người lao động
-Tập trung dân chủ Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: công đoàn,...
-Kết hợp khoa học - thực tiễn Cần vận dụng các kiến thức khoa học và
quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi
khi áp dụng chính sách
-Cân đối, hài hoà Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối
tượng có liên quan
- Chính sách đãi ngộ phải tuân theo quy định của Nhà nước: Luật Lao
động, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, Văn hoá doanh nghiệp,Thị
trường lao động.
- Đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo công bằng, công khai, kịp thời,có lý, có
tình, rõ ràng, dễ hiểu.
2.3.4.2 Chính sách đãi ngộ nhân sự
Các chính sách khác:chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng,
điều kiện thưởng và mức thưởng,chính sách phúc lợi: xác định các mức phúc lợi
được cung cấp cho tất cả mọi người, chính sách trợ cấp: quy định các loại trợ
cấp, mức trợ cấp và điều kiện xét trợ cấp, chính sách thi đua: phải có nhiều tiêu
chí phấn đấu cho các đối tượng và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua
cho tất cả mọi người.
17


2.3.5 Kiểm tra, đánh giá nhân sự
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản
lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống
chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Các Nhà quản trị thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so
sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những
nhân viên hưởng lương theo thời gian.
2.3.5.1 Mục tiêu đánh giá nhân viên
Nhà Quản trị văn phòng giúp lãnh đạo đánh giá nhân viên là nhiệm vụ
không thể thiếu. Nó giúp ích cho việc quản lý, đưa ra các quyết định quản lý phù
hợp, hợp tình hợp lý nhất, làm sao để duy trì mối quan hệ giữa lãnh đạo với
nhân viên.


Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân
18


viên để có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác).


Điều chỉnh sửa chữa những sai sót.



Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.



Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.



Tạo động lực kích thích nhân viên.



Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.



Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất

nghề nhiệp cá nhân.


Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty.



Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.



Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên.



Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn

nhân viên.


Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như

thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc … ) .
* Tiến trình của đánh giá nhân viên

2.3.5.2Yêu cầu về

kiểm tra, đánh giá

nhân sự
-Độ tin cậy :Hệ

thống đánh giá hiệu

quả công việc phải đưa ra

được việc xếp loại

hiệu quả theo thời gian và

do những người đánh

giá khác nhau. Nghĩa là

theo thời gian những

người đánh giá khác nhau

sẽ cho kết quả không

quá khác biệt với một đối

tượng cần đánh giá.

Điều này đòi hỏi một sự

rõ ràng trong các tiêu

thức, tiêu chí để đánh giá.
-Gía trị :Hệ thống

đánh giá nhân viên
19


cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi
phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên.
-Tính nhạy :Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có
khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân
của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt
về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá
cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những
người làm việc chưa tốt.
-Tính chấp nhận được và tính công bằng:Hệ thống đánh giá nhân viên
phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết
định dựa trên kết quả của việc đánh giá.
2.3.5.3 Các sai lầm có thể mắc phải
Trong kiểm tra, đánh giá nhân sự, các Nhà Quản trị văn phòng-quản trị
nhân sự có thể mắc phải một số lỗi làm cho chất lượng đánh giá kém tính chính
xác, khách quan cho nhân sự:
-Thiếu thông tin
-Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng
-Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận
-Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động
-Không khách quan trong quá trình đánh giá
-Thiếu kỹ năng đánh giá
-Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi
-Thiếu các nguồn lực cần thiết
-Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả
-Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.
2.3.5.4 Một số phương pháp đánh giá
Nhà Quản trị văn phòng sử dụng một số phương pháp để kiểm tra, đánh
giá nhân lực. Đó là các phương pháp:
- Phương pháp thang điểm
- Phương pháp xếp hạng
20


-Phương pháp ghi chép lưu trữ:
- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi
-Phương pháp quản trị theo mục tiêu
-Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Tiểu kết
Sau khi tìm hiểu cụ thể Chương 2: vai trò của Nhà Quản trị văn phòng
trong công tác hoạch định nhân sự, chúng ta có thể thấy rõ hơn vai trò của Nhà
Quản trị văn phòng trong các công tác: tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ
hoạch định, tổ chức thiết lập các mục tiêu, tổ chức xây dựng và thực hiện các
giải pháp trong đó có tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, bố trí
sắp xếp nhân sự, đãi ngộ nhân sự, kiểm tra đánh giá nhân sự. Trong các công tác
trên, văn phòng đóng vai trò không thể thiếu. Nếu không thu thập thông tin cho
hoạch định tốt thì khó có thể đưa ra các mục tiêu cũng như tổ chức thực hiện các
giải pháp quản lý nhằm phát huy năng lực của tất cả các công nhân viên chức,
không thể nâng cao kết quả kinh doanh của một Tổng công ty lớn như vậy. Như
vậy, vai trò của Nhà Quản trị văn phòng là vô cùng quan trọng.

21


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×
x