Tải bản đầy đủ

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tân tiến đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KIỀU THỊ HOA
QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN : KIỀU THỊ HOA
2013 - 2015

HÀ NỘI - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TÊN ĐỀ TÀI : XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN : KIỀU THỊ HOA

CHUYÊN NGÀNH
MÃ SỐ

: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60340102

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS.TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
cho Công ty TNHH Tân Tiến đến năm 2020” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện
thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong nghiên cứu này đều
được ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả đề tài

KIỀU THỊ HOA


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
TNHH Tân Tiến đến năm 2020”, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả
các thầy cô giáo Khoa Sau Đại học – Viện Đại học Mở Hà Nội đã truyền đạt
cho tôi những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện luận văn
này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn PGS.TS.
Trần Thị Bích Ngọc đã nhiệt tình chỉ dẫn, định hướng trong thời gian vừa
qua.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Tân Tiến, cảm


ơn các cô, chú, anh, chị phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, phòng kế toán…đã
tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra thu thập số liệu tại
Công ty để viết luận văn.
Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp,
gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.

Hà Nội , ngày..... tháng .....năm 2016
Tác giả luận văn

KIỀU THỊ HOA


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU

1

1. Tính cấp thiết của đề tài ………………………………….….………………………..

1

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………………….…………….……………...

2

2.1. Đối tượng nghiên cứu ……………………………...……………….……………..

2

2.2. Phạm vi nghiên cứu ……………………………….………………………...……..

2

3. Mục tiêu nghiên cứu …………………………………...………………………...…….

2

4. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………...……….

3

4.1. Nguồn số liệu ………………………………………………………...………………..

3

4.2. Phương Pháp xử lý số liệu …..…………………………………………..……….

3

5. Tổng quan nghiên cứu…..…………………………………………..………………..

5

6. Bố cục luận văn ………………………………………………….………………………

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DN

6

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược KD trong hoạt động kinh
doanh của DN………………………………………………………………………..…..……

6

1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh……...….….….

6

1.1.1.1. Khái niệm chiến lược ………………...…………………………..…...……...

6

1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh…………….…………………………………………

7

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ………………………………………...

8

1.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát……………………...…..……….

8

1.1.2.2. Các chiến lược điển hình của DN…………..………………..………….

11

1.1.3. Vai trò của chiến lược KD trong hoạt động KD của DN………..

15

1.2. Quy trình xây dựng chiến luợc kinh doanh..………………….…………

16

1.2.1. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài ……………..……….……….

16

1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô……………………………..……………….....

16

1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành ……………………………….………..……..

18

1.2.2. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp ……………...….

22

1.2.2.1. Phân tích đánh giá các nguồn lực………………………….…..………...

23

1.2.2.2. Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức ...

25

1.2.3. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức...………….………………

30

1.2.3.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức ………………………………...…………

30


1.2.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược…………………………………….………..

31

1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược ………………………..……………

31

1.2.5. Lựa chọn chiến lược ………………………………….……………..…………..

32

1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ………….…..…..….

33

1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược…….....

33

1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi …………..……..

36

1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược ….…………………………..…………..

37

1.3.4. Căn cứ xây dựng hình ảnh cạnh tranh ………………...………………..

38

1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược ……………………………………...……..……

39

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN
LƢỢC CHO CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN

41

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Tân Tiến …………………………………..

41

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tân Tiến ………

41

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề SXKD của Công ty ……..….

42

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ……………………………………………………………...………

43

2.1.4. Kết quả doạt động SXKD của Công ty TNHH Tân Tiến …………

45

2 .2. Phân tích môi trường vĩ mô …………………………………….………………

46

2.2.1. Yếu tố chính trị ………………………………………………………..……….…..

46

2.2.2. Yếu tố kinh tế …………………………………………………………....………….

48

2.2.3. Yếu tố văn hóa xã hội tự nhiên …………………………….…….………….

50

2.2.4. Yếu tố công nghệ …………………………………………………..……...………

51

2.3. Phân tích môi trường ngành ………………………………………….…………

52

2.3.1. Áp lực từ nhà cung cấp ………………………………………………..………..

52

2.3.2. Áp lực từ khách hàng ………………………………………………...………….

53

2.3.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế ………………………………………...……….

54

2.3.4. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ………………………..……..…….

54

2.3.5. Áp lực từ môi trường cạnh tranh hiện tại ………………………..…….

55

2.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Tân Tiến ………….……

55

2.4. Phân tích những yếu tố nội bộ của Công ty TNHH Tân Tiến…

58

2.4.1. Yếu tố tài chính …………………………………………………………..………...

58

2.4.2. Nguồn nhân lực Công ty TNHH Tân Tiến ………………….……..……

60

2.4.3. Yếu tố về quản trị ……………………………………………………….....……...

63

2.4.4. Yếu tố Marketing ………………………………………………..……..…………

64


2.4.5. Nguồn lực vật chất và năng lực sản xuất ……………...…….…………

66

2.5. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ....…...

68

2.5.1. Cơ hội, thách thức và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)…...

68

2.5.2. Điểm mạnh, điểm yếu và ma trận các yếu tố nội bộ của Công
ty (IFE) ………………………………………………………………………..……………..…

70

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020

74

3.1. Hình thành mục tiêu tổng quát …………………………………..……….……

74

3.1.1. Căn cứ hình thành và mục tiêu tổng quát ………………………………

74

3.1.1.1. Tầm nhìn của Công ty TNHH Tân Tiến ………………….……..……

74

3.1.1.2. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty TNHH Tân Tiến

74

3.1.1.3. Mục tiêu chiến lược ……………………………………………………..…….

75

3.1.2. Hình thành chiến lược ……………………………………...…………..………

76

3.1.3. Lựa chọn chiến lược ……………………………………………………...……...

79

3.2. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược ………………………………………...

81

3.2.1. Giải pháp về Marketing ………………………………………………….…….

81

3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp ………………………………………………....……...

81

3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp ……………………………………………….………

81

3.2.1.3. Nội dung của giải pháp ……………………………………………..….…...

82

3.4.1.4. Lợi ích của giải pháp ………………………………………...………..……...

83

3.2.2. Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực …………………..…….……..

83

3.2.2.1. Căn cứ giải pháp …………………………………………………………....…..

83

3.2.2.2. Mục tiêu của giải pháp ……………………………………….…..…………

84

3.2.2.3. Nội dung của giải pháp ……………………………………….……………...

84

3.2.2.4. Lợi ích của giải pháp ………………………………………………..………….

86

3.2.3. Giải pháp về tài chính ………………………………………...…………………

86

3.2.3.1. Cơ sở giải pháp ………………………………………………………..…………..

86

3.2.3.2. Mục tiêu của giải pháp ………………………………………………..………..

86

3.2.3.3. Nội dung của giải pháp …………………………………………....…………..

86

3.2.3.4. Lợi ích của giải pháp ………………………………………………..………...

87

Kết luận và một số kiến nghị ……………………………………………..………...

88


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

DN

: Doanh nghiệp

S ( Strengths)

: Các điểm mạnh

W (Weaknesses)

: Các điểm yếu

O ( Opportunities)

: Các cơ hội

T ( Threats)

: Các mối đe dọa

SWOT

: Ma trận các phương án chiến lược kinh doanh

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lược

CT1

: Công trình số 1

CT2

: Công trình số 2

CT3

: Công trình số 3

BH và CCDV

: Bán hàng và cung cấp dịch vụ

LN sau thuế TNDN

: Lợi nhuận sau thuế thu nhập Doanh nghiệp

CSH

: Chủ sở hữu

VCSH

: Vốn chủ sở hữu

DT

: Doanh thu

BCTC

: Báo cáo tài chính

IFE

: Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên trong)

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

GDP

: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GNP

: Gross National Product (Tổng sản phẩm quốc gia)

WTO

: World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

VND

: Việt Nam đồng

TNHH XD : Trách nhiệm hữu hạn xây dựng
UBND

: Ủy ban nhân dân

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Tân Tiến năm 2013-2015
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Tân Tiến giai đoạn 2013 - 2015
Bảng 2.2 : Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế VN giai đoạn 2012-2015
Bảng 2.3 : Tỷ lệ lạm phát của VN giai đoạn 2012 - 2015
Bảng 2.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.5 : Một số chỉ tiêu tài chính của Cty TNHH Tân Tiến
Bảng 2.6 : Số liệu báo cáo lao động của Công ty TNHH Tân Tiến tính đến
31/12/2015
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu lao động năm 2015 của Công ty TNHH Tân Tiến
Bảng 2.7 : Danh mục thiết bị, phương tiện của Công ty Tân Tiến
Bảng 2.8 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Tân Tiến
Bảng 2.9 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) của Công ty Tân Tiến
Bảng 3.1: Dự kiến doanh thu Công ty TNHH Tân Tiến giai đoạn 2016-2020
Bảng 3.2 : Ma trận SWOT
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Hình 1.1 : Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát
Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Tân Tiến năm 2015
Hình 2.2 : Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế VN giai đoạn 2012 -2015
Hình 2.3 : Tỷ lệ lạm phát của VN giai đoạn 2013 -2015


xi
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để nhận định một đất nước có phát triển hay không tiêu chí đầu tiên đó là dựa
vào nền kinh tế của nước đó. Trước sự biến động không ngừng của nền kinh tế một
Doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước thay đổi của môi trường, phải
biết mình đang làm gì? Sẽ làm gì? Làm như vậy kết quả sẽ ra sao? Để trả lời được
những câu hỏi đó cần phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm
tính, chủ quan. DN muốn tồn tại và phát triển được đòi hỏi phải có những chiến lược
kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Xét ở một đất nước, để nền kinh tế phát triển còn
phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Yếu tố về con người, về tài nguyên,… Mỗi Doanh
nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự phát triển ấy. Làm thế nào để Doanh nghiệp có thể tồn
tại được lâu dài, đáp ứng được mọi điều kiện của xã hội ở mỗi thời điểm, mỗi chế độ,
mỗi nền văn hóa khác nhau? Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh
của Công ty. Bởi lẽ ở mỗi chế độ khác nhau thì chiến lược kinh doanh cũng sẽ khác
nhau và cũng sẽ không có Doanh nghiệp nào tồn tại được lâu dài nếu cứ dập khuôn
Chiến lược kinh doanh từ năm này qua năm khác, từ khi bắt đầu tới lúc phát triển kéo
dài đến khi thu hẹp kinh doanh. Nói cách khác Chiến lược kinh doanh cần được thay
đổi theo từng giai đoạn, ở mỗi giai đoạn Chiến lược cần được thay đổi theo điều kiện,
nhu cầu của xã hội để đảm bảo được tính phù hợp với chuẩn mực của thời kỳ.
Ở Việt Nam việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp còn là một
vấn đề khá mới mẻ, không riêng những Công ty nhỏ ngay cả những Công ty lớn cũng
chỉ hoạt động theo một mô hình chung chung tìm bạn hàng tạo công ăn việc làm cho
Doanh nghiệp mình và cứ thế phát triển, Còn những Doanh nghiệp nhỏ lại nghĩ chỉ
những Công ty lớn họ mới cần xây dựng chiến lược kinh doanh. Cứ như thế vô tình
làm mất đi rất nhiều cơ hội để Doanh nghiệp có thể phát triển hơn nữa. Công ty muốn
tồn tại lâu dài và ngày càng phát triển việc cấp thiết chính là xây dựng nên một chiến
lược của riêng Công ty mình.

1
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

Không ngoại lệ, Công ty TNHH Tân Tiến được thành lập từ năm 2001 chuyên
sâu về lĩnh vực xây dựng nhà cửa, cầu đường, các công trình giao thông công cộng,
chuyên sản xuất, bán các sản phẩm chế biến từ gỗ. Hoạt động trong thời gian chưa dài
nhưng đến nay Công ty cũng đã tạo được một chỗ đứng vững chắc trên thương trường.
Sự biến đổi của nền kinh tế có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của Công ty vì vậy
đòi hỏi Công ty phải có định hướng lâu dài, hiểu rõ Doanh nghiệp cần xác định được
mặt mạnh, mặt yếu của mình, cả những cơ hội hay những thách thức từ môi trường
kinh doanh. Tuy nhiên tại Công ty vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh còn là vấn
đề khá mới mẻ và có khá nhiều bất cập, thứ nhất Công ty tự cho mình là một công ty
nhỏ chưa cần có chiến lược, thứ hai Công ty không nhận thấy được tác động tích cực
của hoạch định chiến lược để xác định cho mình đường đi đúng nhất. Nếu làm được
điều này có thể Công ty sẽ còn phát triển xa hơn vị trí ngày hôm nay. Vì vậy, em mạnh
dạn nghiên cứu đề tài : “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Tân
Tiến đến năm 2020” làm luận văn Thạc sỹ để có cơ hội góp sức mình vào giúp DN có
được định hướng phát triển, có những chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Các căn cứ hình thành CLKD cho Công ty TNHH Tân Tiến
2.2 Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty TNHH Tân Tiến

-

Phạm vi thời gian
Số liệu được sử dụng để phân tích trong giai đoạn 2013-2016 và các chiến lược

kinh doanh được xem xét đến 2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân Tiến đến năm 2020.

2
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn số liệu
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban
lãnh đạo, công nhân viên, các nhà quản trị chiến lược, chuyên gia; các số liệu về
việc khảo sát các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới Công ty TNHH
Tân Tiến, các trọng số, các thang đo đánh giá được chi tiết hóa bằng bảng hỏi khảo
sát tại phụ lục của luận văn.
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bảng kế toán, báo cáo tài
chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống
kê,…
4.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu
a)

Phương pháp thống kê mô tả về các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng

đến Công ty TNHH Tân Tiến như số trung bình, số lớn nhất, nhỏ nhất, tần suất và
phần trăm.
b)

Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiêu từ các số liệu từ các bảng

báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp
để đưa ra nhận xét.
c)

Ma trận EFE, Liệt kê tóm tắt các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể ảnh hưởng đến

tổ chức.
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan

Phân loại

trọng

Số điểm quan
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố n
Tổng cộng
d)

1,00

xx

Ma trận EFI, Liệt kê tóm tắt các yếu tố bên trong tổ chức là điểm mạnh và

điểm yếu.

3
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng
e)

1,00

xx

Ma trận SWOT, Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và điểm mạnh, điểm

yếu bên trong nhằm hình thành một nhóm các chiến lược sau:

f)

O – Cơ hội

T – Nguy cơ

S – Sức mạnh

Cặp SO

Cặp ST

W – Điểm yếu

Cặp WO

Cặp WT

Ma trận QSPM dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở

các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu như sau:
Nhân tố cơ bản

Chiến lƣợc 1

Chiến lƣợc 2

Chiến lƣợc 3

điểm

Đgiá

Đgiá

Đgiá

Các nhân tố bên trong

Điểm

Mức

Mức

Mức

của ma trận IFE

số lấy

độ

độ

độ

Các nhân tố bên ngoài

trên

hấp

hấp

hấp

của ma trận EFE

ma

dẫn từ

dẫn từ

dẫn từ

trận

1 đến

1 đến

1 đến

EFE

4

4

4

Tổng điểm

Thang

Tổng

Tổng

Tổng

và IFE

4
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

5. Tổng quan nghiên cứu:
-

Một số tác giả trong nước đã viết về đề tài này:

+

Theo Tạp chí tài chính của Bộ tài chính Việt Nam, “ Thất bại nếu không có

chiến

lược

kinh

doanh”.

[

http://www.tapchitaichinh.vn/Tai-chinh-Doanh-

nghiep/Vi-sao-hoach-dinh-chien-luoc-kinh-doanh-la-yeu-to-quyet-dinh/39241.tctc].
+ Theo báo Thế giới &Việt Nam, “ Những chiến lược kinh doanh thiết yếu cho sự
sống

còn,

sức

cạnh

tranh



tăng

trưởng

Doanh

nghiệp”.

[http://www.tgvn.com.vn/Item/VN/KinhTe/2015/1/FF6DB2BF984E9A86/].
-

Trong thời gian gần đây có rất nhiều tác giả là học viên cao học tại các chương

trình đào tạo MBA đã nghiên cứu và hoàn thành đề tài này.
Ví dụ như : Sinh viên Trần Thị Lệ Hằng – Khoa Quản trị Kinh doanh trường ĐH kỹ
thuật công nghệ TP. Hồ Chí Minh với đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH SX và TM bảo hộ lao động đại an toàn đến năm 2015” đã bảo
vệ năm 2011.
6. Bố cục luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty TNHH Tân
Tiến trong thời gian gần đây
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân Tiến
đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030.

5
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DN
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối
phương có thế làm được, cái gì đối phương không thể làm được.
Theo tác giả James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính lại với nhau” [16].
Theo tác giả Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard: “Chiến lược bao
gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó” [9].
Sau đó theo tác giả Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều
kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [12].
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn [10].
Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Nói chung các định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: Là việc nghiên cứu thị trường

6
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động
của doanh nghiệp, phương thức sử dụng các nguồn lực, căn cứ để xử lý mọi vấn đề
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh
thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về
hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh
đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp
mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không chiến lược kinh doanh
sẽ là sai lầm.
Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh nghiệp
căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu
hiệu, có khả năng cạnh tranh. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất
phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực,
sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể
hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Chiến lược kinh
doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều. Muốn
thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược,
phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận,
thành hoạt động có tính khả thi.
Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của

7
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng
đến doanh nghiệp.
Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà
một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm
cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh
nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.1 : Ma trận chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát [10]

8
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

a) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm,
dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:
-

Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.

-

Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt

hơn.
-

Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.

-

Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:

-

Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

-

Dễ bị đối thủ bắt chước;

-

Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

-

Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự

thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
b) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà
người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ.
Ưu điểm:
-

Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ

suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
-

Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.

-

Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí

thấp.
-

Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:

9
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

-

Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.

-

Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng

nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào

-

sản phẩm.
Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh

-

nghiệp khó đáp ứng kịp.
Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp.

-

c) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh nghiệp
sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định
bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác biệt.
Ưu điểm:
Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm,

-

dịch vụ độc đáo.
-

Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

-

Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
Nhược điểm:
Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí

cao.
-

Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu

khách hàng.
-

Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.

-

Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.

d) Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu
tố cơ bản:

10
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

Dẫn đầu Chi phí

Cao (Chủ yếu bằng

Thấp tới cao, giá

Thấp

sản phẩm

bằng giá)

sự độc đáo)

hay sự độc đáo

Thấp (thị trường

Cao (nhiều phân

Thấp (một hay 1

trƣờng

khối lượng lớn)

đoạn thị trường)

vài phân đoạn)

Năng lực tạo sự

Chế tạo & quản trị

R&D, bán hàng &

Bất kỳ khả năng

khác biệt

vật liệu

marketing

tạo sự khác biệt

đoạn

thị

yếu

Tập trung

Tạo sự khác biệt

Phân

(chủ

Tạo sự khác biệt

nào
Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản
(Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby
G.Bizzell)[11]
1.1.2.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp
Định nghĩa: Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện
nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các loại chiến lược điển hình
của doanh nghiệp:
 Các chiến lược đa dạng hóa.
 Các chiến lược tích hợp hóa.
 Các chiến lược cường độ.
 Các chiến lược khác
a) Các chiến lược đa dạng hóa: dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt động;
Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường.
-

Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới

nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh
nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung

11
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được
doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá
cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có
thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh
nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững
mạnh.
-

Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới

cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử
dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu
bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; Doanh nghiệp ở trong ngành có tính
cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng
nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô
hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.
-

Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh doanh

mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa dọc
sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía
sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các
công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai
đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất.
b) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp
giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến lược
tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích hợp
bao gồm:
-

Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành được

quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán
lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém,
không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều
nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh

12
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao;
Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các
nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
-

Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền

kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà
cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số
lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý
việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các
nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn
lực cần thiết một cách nhanh chóng.
-

Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho
phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao
các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi:
Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của
chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát
triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và
nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu
năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp
hiện đang sở hữu.
c) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải
tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời. Có ba
dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm và

dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí
quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường
áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa;

13
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Luận Văn Thạc sỹ

Cao học Quản trị kinh doanh

Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh
tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh
thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh
tranh chủ yếu.
-

Chiến lược phát triển thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại

của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng khi:
doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý;
Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác
chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở
rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp
phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.
-

Chiến lược phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số

bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi
hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh
doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các
sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh
trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát
triển vững mạnh.
d) Các chiến lược khác:
-

Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài

sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới
bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các
tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi
thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm
soát chi tiêu hợp lý.
-

Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp.

Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc
đầu tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng

14
Kiều Thị Hoa

Viện Đại học Mở Hà Nội


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×