Tải bản đầy đủ

Hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn thông hà nội THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP

1

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
1.1 Khái niệm về đãi ngộ và hệ thống đãi ngộ
Có nhiều định nghĩa khác nhau về đãi ngộ. Chẳng hạn theo Chambers
(Armstrong. M, 2002), phần thưởng (đãi ngộ) được định nghĩa là "sự nhận lại một
hàng hóa, hoặc được ghi nhận một giá trị, hoặc việc thực hiện được một dịch vụ".
Trước đây, phần thưởng (đãi ngộ) được định nghĩa chung là tiền lương cơ bản nhân
viên thu thập được hàng tháng hoặc hàng tuần. Tuy nhiên, trong luận văn này khái
niệm về đãi ngộ được hiểu bao gồm tất cả các lợi ích mà người sử dụng lao động
cung cấp cho người lao động.
Qua thống kê, các định nghĩa về đãi ngộ chỉ chứa đựng các khía cạnh mang
tính truyền thống như tiền lương, tiền thưởng và lợi nhuận mà còn có nhiều yếu tố
phi vật chất. Ví dụ như Lawler đã đề cập, các yếu tố phi vật thể còn có thể giúp cho
việc phát triển người lao động và doanh nghiệp.
Trong tạp chí diễn đàn CEO số tháng 5 năm 2005, Ken Gilbert - Một chuyên
gia tư vấn nguồn nhân lực - cho rằng đãi ngộ là một gói tổng hợp bao gồm:
- Chi trả thù lao bao gồm lương cơ bản, ưu đãi ngắn hạn và ưu đãi dài hạn.
- Lợi ích là quỹ lương hưu, xe hơi, việc làm/cuộc sống và lợi ích khác.
- Tuyển dụng để đào tạo và phát triển, cơ hội nghề nghiệp.

Gilbert đã liệt kê ra các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ, phân loại chúng
theo khía cạnh tài chính và phi tài chính. Nguồn nhân lực chính là giá trị tương lai
của cơ quan, tổ chức. Nhiều người sẽ bỏ công việc tiền lương, lợi nhuận cao để làm
công việc có cơ hội học hỏi, phát triển và nâng cao nghề nghiệp của mình.
Hiệp hội tiền lương Mỹ trước đây có tên là "Worldatwork" định nghĩa đãi
ngộ là công cụ có sẵn của tất cả các nhà tuyển dụng để sử dụng thu hút, giữ chân và
đáp ứng nhân viên. Theo Worldatwork, đãi ngộ nhân viên phải có ba thành phần
chính:
1. Tiền lương được tạo thành từ hai yếu tố cơ bản: Lương cơ bản và lương biến đổi
(lương mềm) phụ thuộc vào hiệu quả công việc hoặc kết quả đạt được của nhân
viên.
2. Lợi ích bao gồm các chương trình khác nhau được thiết kế để bảo vệ và bảo đảm
an ninh tài chính của nhân viên và khen thưởng các nhân viên cho thời gian không
làm việc.
3. Sự trải nghiệm về công việc gồm có năm yếu tố:


2

+ Sự hiểu biết, được đánh giá và được công nhận.
+ Lịch làm việc cân đối linh hoạt với cuộc sống, dịch vụ tiện lợi và thuận tiện chăm
sóc con cái.
+ Văn hóa lãnh đạo bao gồm giao tiếp, phong cách tổ chức.
+ Phát triển tổ chức bao gồm cả cơ hội học tập, huấn luyện và môi trường làm việc
của nhân viên.
+ Môi trường làm việc bao gồm các nội dung công việc, quyền tự chủ, nhận thức
của nhân viên về công ty.
Điểm nổi bật trong định nghĩa của Worldatwork là chứa đựng các yếu tố văn
hóa bao gồm cả yếu tố lãnh đạo trong các thành phần của đãi ngộ. Nó khẳng định
rằng các tổ chức cung cấp một tương lai hấp dẫn, cá nhân phát triển, nơi làm việc
tích cực có nhiều khả năng thu hút và giữ chân những tài năng tốt nhất.
Trong luận văn này sử dụng định nghĩa dưới đây của Michael Armstrong
(Armstrong.M, 2002, trang 2), "Một hệ thống đãi ngộ nhân viên bao gồm các chính
sách tích hộp của một tổ chức, quy trình thực hiện để thưởng nhân viên của mình
được quy định theo kỹ năng, năng lực đóng góp và giá trị của họ. Nó được phát
triển trong khuôn khổ triết lý, chiến lược, chính sách của tổ chức và có sự sắp xếp
theo quy trình, cơ cấu và thủ tục thực hiện để cung cấp và duy trì các mức lương,
thưởng, lợi ích thích hợp".
Hình 1-1
Hệ thống đãi ngộ


Chiến lược kinh doanh

Chiến lược đãi ngộ

Hệ thống đãi ngộ

Đãi ngộ tài chính

Lương
cơ bản

Lương
mềm

Đãi ngộ phi tài chính

Lợi
ích

Được công nhận, trách nhiệm,
thành tích đạt được, sự phát
triển, thăng tiến


3

Định nghĩa này cho ta thấy hệ thống dãi ngộ là mộ gói tổng thể các quy trìn
thực hiện, cấu trúc và các thủ tục với mục đích cung cấp tất cả các loại đãi ngộ cho
người lao động, Armstrong khẳng định rằng hệ thống này không cứng nhắc trong
kết cấu và thủ tục. Nó có thể được tùy biến linh hoạt tùy thuộc vào chiến lược kinh
doanh và môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp
Trong giới hạn của luận văn này, các phần sau đây sẽ đề cập kỹ đến từng
phần của hệ thốn đãi ngộ đẫ đề cập trong hình 1-1.
1.2 Mục đích của hệ thống đãi ngộ
Hệ thống đãi ngộ có một số mục tiêu chính như sau:
- Thu hút: Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế để hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện
các mục tiêu bằng cách cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực có các kỹ năng, trình
độ cao, luôn tận tâm và năng động. Do vậy, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt về lực
lượng lao động, hệ thống đãi ngộ càng trở nên quan trọng trong việc thu hút lao
động phù hợp.
- Đạt hiệu suất cao hơn: Mỗi người đều cần một sự khuyến khích để thực hiện công
việc được tốt hơn. Một phần thưởng hoặc việc tăng lương thúc đẩy nhân viên làm
việc hăng say hơn. Nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn sẽ làm tăng giá trị cho
các tổ chức và nhờ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Ràng buộc: Hệ thống đãi ngộ cũng tạo ra việc duy trì và tăng cường sự tham gia
của nhân viên và ràng buộc ho vào tổ chức.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ
1.3.1 Chiến lược kinh doanh
Nhân tố ảnh hưởng đầu tiên đến hệ thống đãi ngộ là chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Chiến lược này thiết lập các mục tiêu đạt được trong kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh thường được nêu ra dưới các hình thức: Hiệu suất cao, lợi nhuận,
năng suất, đổi mới, dịch vụ khách hàng, chất lượng, giá/chi phí, lãnh đạo và sự cần
thiết phải đáp ứng các bên liên quan - các nhà đầu tư, cổ đông và người lao động.
Những yêu cầu kinh doanh chắc chắn không thể đạt được chỉ với những nỗ lực của
một nhà Quả lý/Lãnh đạo, chúng chỉ có được với những nỗ lực to lớn từ cả hai phía,
nhà quản lý và nhân viên. Vì vậy, vấn đề làm thế nào để có đội ngũ nhân viên lành


4

nghề, có năng lực và cam kết với những người đam mê và sẵn sàng làm việc là một
câu hỏi lớn cho tổ chức và nó liên quan nhiều đến chiến lược đãi ngộ.
1.3.2 Chiến lược đãi ngộ
Chiến lược đãi ngộ giúp tổ chức tăng cường sự tham gia của nhân viên, cam
kết bằng cách phát triển và thực hiện các lĩnh vực như cơ cấu tiền lương, lợi nhuận
và các chương trình phi tài chính. Bằng chiến lược đãi ngộ, Thông qua hệ thống đãi
ngộ một tổ chức tạo liên kết giữa các nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức trong môi trường văn hóa mà nó hoạt động.
Để có được chiến lược đãi ngộ hợp lý, nhà quản lý nguồn nhân lực cầ phải
phối hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Ví dụ, BOC Gases Vương
quốc Anh - Một nhà cung cấp khí công nghiệp, khí y tế và khí chuyên dùng có mục
tiêu chiến lược kinh doanh là tăng lợi nhuạn. Có chiến lược đãi ngộ là phát triển
mới một kế hoạch khuyến khích trả lương dựa trên thành tích của cả hai mục tiêu
lợi nhuận cá nhân và mục tiêu kinh doanh của công ty. Một ví dụ khác là
Volkswagen tại Mỹ, gắn đãi ngộ tài chính của mình với kinh doanh bằng cách trả
tiền ưu đãi để đạt được các mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của công ty. Bà
Lynda Gugel, Tổng giám đốc nguồn nhân lực của công ty cho biết: "Các mục tiêu
chung và them chốt của chúng tôi trong các lĩnh vực bán hàng, chăm sóc khách
hàng, sự hài lòng của đại lý, và lợi nhuận dược gắn kết ngang dọc, từ trên xuống với
các đơn vị kinh doanh để thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhóm và của cả doanh
nghiệp". Bên cạnh đó, chương trình phát triển của công ty cũng hỗ trợ việc đạt được
các kết quả kinh doanh. Bà Gugel nói thêm: "Chúng tôi đầu tư các giải pháp học tập
và phát triên phù hơp với kết quả kinh doanh, chiến lược kinh doanh của chúng tôi".
Như vậy, sự liên kết chiến lược kinh doanh và chiến lược đãi ngộ không
những giúp các kế hoạch đãi ngộ được thiết kế và thực hiện tốt nhất, mà còn giúp tổ
chức hoạt động với hiệu suất cao hơn.
Bằng việc phân tích sâu sắc chiến lược kinh doanh của tổ chức và mục tiêu
mong muốn, việc thiết kế các chiến lược đãi ngộ sẽ được thực hiện qua các bước
sau:
Bước 1: Mô hình kinh doanh của tổ chức, tầm nhìn và chiến lược cũng như các yếu
tố thành công của nó được xem xét kỹ càng để chỉ rõ các vấn đề cốt yếu của tổ chức
có tác động đến chính sách đãi ngộ và sự thực hiện nó. Tại bước này các lý do căn


5

bản để chiến lược đãi ngộ phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược
kinh doanh cũng như hệ thống đãi ngộ hiện tại sẽ được thiết lapapj.
Bước 2: Xem xét lại sự thực hiện hệ thống đãi ngộ hiện hành.
Bước 3: Phân tích hệ thống đãi ngộ hiện hành.
Bước 4: Lấy các dữ liệu tiêu biểu của tổ chức từ cac nhân viên đến các bên liên
quan.
Bước 5: Đặt các mục tiêu đãi ngộ. Bước này sẽ được dựa trên kết quả của bước 4.
Bước này là bước tính toán cho yêu cầu thiết kế chiến lược đãi ngộ để phù hợp với
văn hóa và chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Bước 6: Nhận xét xu hướng có thể thực hiện được từ các yếu tố bên ngoài. Ví dụ
như cac chính sách của chính phủ, môi trường kinh tế, vv… phải được đánh giá cụ
thể.
Bước 7: Đánh giá tổ chức về bản thiết kế chiến lược đãi ngộ.
Bước 8: Xem xét và phê chuẩn chiến lược đãi ngộ.
Bước 9: Thực hiện và đánh giá.
Trong các công ty/tổ chức có văn hóa kinh doanh/văn hóa nguồn nhân lực
khác nhau, các bước để xây dựng chiến lược đãi ngộ có thể khác nhau.
Khảo sát việc quản lý đãi ngộ của CIPD từ năm 2009 cho thấy rằng trong
90% người sử dụng lao động có chiến lược kinh doanh thì có 64% có chiến lược
nguồn nhân lực, 65% trong số họ không có chiến lược đãi ngộ bằng văn bản. Với
mục đích làm cho hệ thống đãi ngộ phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn và hiệu
suất cao hơn trong các tổ chức, hệ thống đãi ngộ nên được xây dựng thành lời và
đưa vào thực hiện hàng ngày Thông qua các chương trình, hành động thực tiễn.
1.4 Các thành phần của hệ thống đãi ngộ
1.4.1 Đãi ngộ tài chính
Ưu điểm của đãi ngộ tài chính là tạo ra động lực ngay lập tức khi nhân viên làm
công việc của họ được đãi ngộ.
* Lương cơ bản:


6

Phần trả cơ bản/Lương cơ bản có thể được định nghĩa là một số tiền cố định tiền mà
chủ doanh nghiệp trả cho người lao động để đổi lấy các công việc cụ thể thực hiện.
Trong số tiền hàng năm nhân viên đã được nhận, mức lương cơ bản là thấp nhất và
được sử dụng để tính toán các khoản phụ cấp khác. Ví dụ như dùng để tinhs phần
bồi thường và lợi nhuận của nhân viên. Hơn nữa, chi phí của một số lợi ích như bảo
hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế sẽ được trừ vào tiền lương cơ bản.
Việc tính trả lương cơ bản thường được xác định bởi một số yếu tố sau:
- Giá trị công việc: Sử dụng lao động sẽ căn cứ vào mô tả công việc và đánh giá để
xác định cấu trúc chi trả cho mỗi cấp độ-ví dụ: Các nhà quản lý, chuyên gia, nhân
viên và thư ký…
- Mức tiền thị trường trả cho những người làm cùng công việc trong ngành công
nghiệp tương tự trong cùng khu vực: Các nhà quản lý nguồn nhân lực sẽ có được
mức này để xem xét kỹ lưỡng trước khi quyết định sử dụng để đưa vào cơ cấu chi
trả trong tổ chức. Trong một số trường hợp, tổ chức không ngần ngại trả tiền cao
hơn giá thị trường vì tin rằng sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên, giữ chân và thu
hút các ứng viên có tay nghề và nâng cao năng suất. Trong những trường hợp đó các
cá nhân với kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và những đóng góp được tổ chức đánh
giá cao.
- Số lượng người có sẵn để thực hiện một công việc cụ thể. Thị trường lao động tự
nó cũng giống như thị trường khác, nơi mà mức lương có thể được xác định bởi
cung và cầu. Khi nguồn cung cấp nhân viên vượt quá nhu cầu, số tiền mà một tổ
chức sẵng sàng trả sẽ được giảm xuống.
Lương cơ bản là cốt lõi của tất cả các khoản thanh toán khác trong tổ chức. Do đó
các nhà quản lý n guồn nhân lực cần thiết lập một mức lương cơ bản thích hợp.
* Lương mềm
Lương mềm là thuật ngữ đề cập đến việc bù khoản tiền thay đổi so với tiền lương
cho nhân viên. Tiền lương mềm được sử dụng để tăng năng suất của công ty hoặc
tạo thêm động lực cho nhân viên.
- Trả theo thành tích: Hay còn được gọi là trả theo hiệu quả công việc. Trả theo hiệu
quả công việc là đãi ngộ tài chính để nhân viên đạt đến tiêu chuẩn đề ra. Nó thường
được sử dụng nơi mà năng suất lao động khó có thể đo đúng bằng sản lượng hoặc


7

doanh số bán hàng. Mặc dù đánh giá để trả cho hiệu quả thực hiện công việc có thể
khác nhau tự việc kinh doanh đến việc kinh doanh khác, bạn vẫn có thể thực hiện
theo sơ đồ sau đây:
Hình 1-2
Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu quả công việc)
Kết quả
công việc
được thỏa
thuận
trước

Các chỉ số
đo hiệu
quả công
việc

Hiệu quả

Tỷ lệ

Công việc

Trả cho
hiệu quả
công việc

(Nguồn: Armstrong.M.,2007, trang 391)
+ Hiệu quả làm việc của cá nhân được đánh giá đều đặn (thường là một năm) theo
bộ tiêu chí hoặc một chuẩn nhất định.
+ Sau khi đánh giá, hiệu suất lao động của nhân viên sẽ được phân loại thành các
nhóm sau đó sẽ xác định từng nhân viên thuộc nhóm nào.
+ Đãi ngỗ này theo truyền thống thường là tiền mặt hoặc tăng mức lương. Sự gia
tăng sẽ kết thúc khi mức lương của cá nhân đạt đến ngưỡng tối đa đã quy định.
Việc trả theo hiệu quả công đã phát triển rộng rãi trong những năm gần đây và
được người sử dụng lao động tin tưởng sử dụng, sau đây là những ưu điểm của nó:
+ Trả lương theo hiệu quả công việc giúp ràng buộc nhân viên với mục tiêu của tổ
chức.
+ Nhân viên sẽ có động cơ làm việc vì được kết nối với mục tiêu thành tích của họ.
+ Năng suất tổng thể được nâng cao.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng có một số vấn đề trong việc trả lương theo hiệu
quả công việc. Trước hết, thay vì góp phần nâng cao hiệu suất, trả lương theo hiệu
quả công việc dẫn đến việc ghen tị giữa các nhân viên. Thứ hai, sự công bằng trong
việc đánh giá có thể không được bảo đảm. Việc thực hiện hệ thống chi lương này
liên quan đến đánh giá cá nhân của các nhà quản lý, sự thiên vị cũng như sự yêu
thích của họ có thể ảnh hưởng kết quả đánh giá. Thay vì động viên người lao động,


8

trả lương theo hiệu suất “có thể làm giảm hiệu suất của các cá nhân và tổ chức vì
làm suy yếu làm việc theo nhóm, khuyến khích chú ý đến các vấn đề ngắn hạn và
làm cho mọi người tin rằng việc chi trả không liên quan đến hiệu suất mà cần có
mối qua hệ cá nhân và cần lấy lòng người”.
(Armstrong. M., 2007, trang 393)
- Trả để khuyến khích, thúc đẩy: Nhân viên sẽ được khuyến khích khi họ đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Hoa hồng: Là một hình thức khuyến khích áp dụng cho các nhân viên bán hàng.
Các nhân viên bán hàng sẽ nhận được một tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng
mà họ làm ra.
- Trả theo năng lực (Competence Ralated Pay): Một dạng tương tự trả theo thành
tích. Là trả lương theo khả năng mà nhân viên đạt được.
- Trả theo sự đóng góp (Contribution – Related Pay): Có nghĩa là chi trả lương cho
kết quả công việc cộng thêm năng lực đối với thành tích đã đạt được và sự thành
công trong tương lai.
- Trả theo kỹ năng (Skill-Based Pay): Là cách trả theo kỹ năng nhân viên cần có và
có thể sử dụng hiệu quả trong công việc.
- Trả lương theo sự phục vụ (Service – Based): Theo đó tiến trình trả lương cho
nhân viên là cố định thường là hàng năm. Chẳng hạn trả theo số năm làm việc của
nhân viên…
Trong số hình thức tính lương mềm nêu trên, việc trả lương theo hiệu quả công việc
được nhiều tổ chức ủng hộ nhất. Các khảo sát chi trả lương trên mạng năm 2004 tại
Vương quốc Anh cho thấy rằng trong số 100 người trả lương có 65% nói trả lương
theo hiệu quả công việc, 33% trả lương theo thời igan đóng góp, 15% trả lương theo
sự phục vụ, 8% nói trả lương theo năng lực.
Trong khi lương cơ bản được trả cho mỗi nhân viên của một tổ chức, còn lương
mềm trả thêm theo các phương pháp khác nhau nhằm cung cấp phần lương bổ sung
cho cá nhân và các nhóm.
+ Trả lương mềm cho cá nhân tập trung vào hiệu quả công việc, khả năng và sự
đóng góp hoặc kỹ năng của cá nhân.


9

+ Trả lương mềm cho nhóm dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm. Việc trả
lương mềm cho cá nhân hoặc nhóm có cả ưu và nhược điểm.
Bảng 1-1
Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá nhân và theo nhóm

Ưu
điểm

Theo cá nhân

Theo nhóm

- Đảm bảo đúng, công bằng và
khách quan. Nhân viên có hiệu
quả làm việc tốt hơn và thành
công hơn sẽ nhận được phần
lương cao hơn.

- Nâng cao làm việc theo nhóm và
các hành vi hợp tác.
- Trực tiếp làm cho hiệu quả làm
việc nhóm nâng cao hướng tới mục
tiêu đề ra.

- Tạo động lực thúc đẩy tốt cho
mỗi nhân viên đạt được hiệu quả
làm việc, năng lực, sự đóng góp
hoặc kỹ năng cao hơn và nâng cao
hiệu suất của tổ chức.
Nhược
điểm

- Dựa nhiều vào đánh giá của
người giám sát. Sự đánh giá có thể
cục bộ, định kiến không khách
quan.

- Tạo sự không công bằng đối với
các thành viên nhóm cho rằng sự nỗ
lực của họ cao hơn nhiều của những
người khác nhóm.

Các tổ chức cần căn nhắc trả lương cho các cá nhân hoặc cho nhóm căn cứ vào điều
kiện, chính sách của mình và hiệu quả của từng cách trả lương nói trên.
Tham khảo kết quả các cuộc khả sát do các thành viên Worldatwork thực hiện, có
70% nhân viên trả lời rằng việc trả lương mềm là rất quan trọng cho sự thành công
trong chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Kết quả này là bằng chứng khẳng định việc
trả lương mềm giúp tạo động lực cho nhân viên. Nó tạo ra một niềm tin mạnh mẽ để
các nhân viên tăng hiệu suất công việc, bởi họ sẽ: (1) được tăng lương; (2)giảm
thiểu hậu quả tiêu cực của việc thực hiện tốt, và (3) tạo điều kiện để đem lại các kết
quả tốt hơn là chỉ để công việc có hiệu quả hơn.
Các lợi ích của nhân viên


10

Các lợi ích của người lao động là các phần của tổng gói đãi ngộ và được trả không
phải bằng tiền mặt trực tiếp cho người lao động. Các lợi ích cho người lao động
gồm có năm loại được liệt kê tại bảng 1.2 sau đây.
Bảng 1.2
Các loại lợi ích

- An sinh xã hội
- Thuốc men, y tế
1

Các loại bảo hiểm phải trả

- Bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp
- Bảo hiểm cho công việc
- Bảo hiểm ốm đau tạm thời
- Tuổi già
- Phụ phí nha khoa
- Chết

2

Các loại bảo hiểm cá nhân và hưu trí

- Phí tổn pháp luậ
- Chi phí ốm đau
- Tài sản hư hỏng
- Chi phí y tế, thuốc mem
- Các khoản nợ phải trả
- Ngày nghỉ và ngày nghỉ lễ

3

Chi trả cho khoảng thời gian không
làm viẹc

- Ngày nghỉ phép
- Nghỉ ốm
-…

4

Chi phí trả thêm cho nhân viên

- Trợ cấp giáo dục
- Các kế hoạch tiết kiệm
- Phí đi lại
- Thưởng dịp giáng sinh
- Trả Cổ tức - Cổ phiếu


11

- Đề nghị thưởng
- Phục vụ các quán ăn, căng tin
- Phí phục vụ
- Các chương trình giải trí
5

Các dịch vụ phục vụ nhân viên

- Trợ cấp quần áo
- Các trung tâm chăm sóc
- Tư vấn tài chính
- Vận chuyển
- Tư vấn hưu trí…

(Nguồn : Burton T. Bean, John J. McFadden, Employee benefits (3, 2004, Trang 5)
Nhìn chung, lợi ích là một phần của quỹ phúc lợi được cung cấp bởi tổ chức, doanh
nghiệp và chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng phúc lợi. Lợi ích có ảnh hưởng rất lớn
đến nhân viên và doanh nghiệp. Bên cạnh mục đích chính của quỹ phúc lợi, những
lợi ích của nhân viên cũng nhắm tới mục tiêu nhất định. Trước hết, chúng giúp gia
tăng sự gắng bó của người lao đông. Thứ hai, lợi ích được cung cấp bởi tổ chức
chúng minh được sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên mình. Đó là điểm mà các
tổ chức đã thành công trong việc đáp ứng được an sinh cá nhân và nhu cầu của
người lao động.
1.4.2 Đài ngộ phi tài chính
Trong cuộc cạch tranh khốc liệt để duy trì, giữ chân nhân viên ở lại với doanh
nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ không thể có được chiến thắng chống lại các
công ty lớn trên cấp độ tiền tệ. Tuy nhiên, khi nhu cầu của nhân viên thay đổi thì
những đãi ngộ phi tài chính đã chứng minh tầm quan trong cao hơn trong việc giữ
nhân viên làm cho họ vui vẻ và an tâm sản xuất. Tác động của những đãi ngộ này
chẳng hạn như sự tăng trưởng và phát triển, sự công nhân,… và phát triển được ghi
nhận sẽ đem lại kết quả trong dài hạn
Kết quả của một cuộc khảo sát của Dimensions Internationl được công bố trên tờ
Thời báo Anh năm 2004 cho thấy các nhân tố tạo động lực thúc đẩy này còn mạnh
hơn cả tiền.


12

1000 nhân viên từ các công ty có hơn 500 nhân viên đã tham gia vào cuộc điều tra
này.
Nhiều người mệt mỏi, thiếu niềm tin và cần tìm kiếm một công việc mới. Trả bằng
tiền đứng thú năm trong các lý do người lao động rời bỏ công việc vủa họ.
Những lý do chính là không phù hợp với vông việc mà không có cơ hội thăng tiến
-43% rời bỏ công việc đến cơ hội thăng tiến tốt hơn, 28 % chon công việc thử thách
nhiều hơn, 23 % chon công việc có nơi làm việc thú vị hơn, và 21 % và nhiều hơn
nữa chọn công việc đa dạng hơn.
Trở lại những khái niệm về đãi ngộ phi tài chính có thể nói đây không phải là hình
thức chi trả trực tiếp. “ chíng thường xuất phát từ bản thân công việc, vi dụ phạm vi
sử dụng và phát triển kỹ năng, được đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp và khả
năng lãnh đạo cao “ ( Armstrong. M.,2007 trang 12).
Từ quan điểm này, tác giả cho rằng những đãi ngộ phi tài chính, có thể là các hình
thức khác nhau như sự đa dạng tự nhiên của công việc. Các nhân viên cảm thấy
được khen thưởng bằng các hình thức phi tài chính dưới đây từ phía tổ chức bù đắo
cho thành quả của họ:
-Sự công nhận: Các nhân viên sẽ hoàn tàn hài lòng với lời khen thích hợp và
kịp thời cho công việc của họ.
-Sự thăng tiến và phát triển: Một chương trình đào tạo phù hợp hoặc một cơ
hội có trách nhiệm cao hơn có thể tạo nên đông lực cho nhân viên.
- Công việc thích hơp (Nature of work): Bố trí công việc phù hợp, thích hợp
với kỹ năng sở trường của nhân viên cũng được coi là việc khen thưởng của người
sử dụng lao động cho người lao động. Việc thiết kế công việc cũng cần được quan
tâm thích đáng để tạo đông lực cho nhân viên.
- Giám sát: Việc hỗ trợ/hướng dẫn từ nhà quản lý được tiến hành thường
xuyên làm cho nhân viên càm thấy có giá trị tổ chức.
- Quan hệ: lợi ích từ công việc mà hầu hết người lao động quan tâm là mối
quan hệ tốt tại nơi làm việc.


13

Những lập luận này là rất phù hợp với hai lý thuyểt sau:
-

Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.
Mô hình đặc tính công việc (Job charactesistics model) của J.Richard
Hackman và Greg Oldham
Thành tích đạt được, sự công nhận, trách nhiệm, sự phát triển của cá nhân và bản
thân công việc của họ là các khía cạnh hàng đầu trong lý thuyêt nói trên. Frederick
Herbezg tiến hành nghiên cứu để xác định các yếu tố môi trường làm việc sẽ gây ra
sự hài lòng hoặc không hài lòng. Các phát hiên đã được công bố trong cuốn “Động
lực làm việc”.
Theo Herzberg, các yếu tố thúc đẩy động lục làm việc nhân viên là:
- Thành tích đạt được của nhân viên
- Sự công nhận thành tích
- Sự tăng cường trách nhiệm
- Cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển
- Công việc sáng tạo và thác thức
Các yếu tố thúc đẩy bản thân họ sẽ tạo ra sự hài lòng của nhân viên với công việc
của bọ bởi vì các đông lực đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người là sự phát triển
tâm lý.
Thành tích đạt được của nhân viên bao gồm sự hài lòng hoàn thành một công
việc, giải quyết được vấn đề và nhìn thấy kết quả sau nỗ lực của một cá nhân
Sự công nhân thành tích là một phương pháp công nhận kết quả công việc của cá
nhân hoặc nhóm làm việc. Hiện nay sự mong đợi của nhân viên cao hơn trước.
Bằng sự công nhận có thể thưởng cho nhân viên một cái gì đó hữu hình như: một
ngày nghỉ đặc biệt hoặc một bữa ăn tuyệt vời mà người lao động sẽ nhớ. Ngày nay,
sự công nhận (không dùng tiền mặt) có các hình thức khác nhau. Có thể công nhận
hàng ngày, công nhận công khai hoặc công nhận bằng một nghi thức nào đó.
Công nhận hàng ngày: Hình thức này được xem là hiệu quả nhất khi nó được các
nhà quản lý quan tâm thực hiện hàng ngày. Một nhà quản lý giỏi là ngừơi nhiểu
được nhân viên của họ, biết quan tâm đến nhân viên hàng ngày và biết đưa ra phản
hồi tích cực vào đúng thời điểm.


14

Công nhận công khai: Nhà quản lý áp dụng loại hình này để công nhận thành tích
cụ thể hoặc việc liên tục thực hiên tốt công việc bằng cách thông báo thành tích của
họ ở những nơi công cộng như bảng thông báo hoặc tạp chí tổ chức.

Không có cách tiếp cận chuẩn để công nhận kết quả nhân viên bằng hình thức phi
tài chính. Các hình thức công nhận nhân viên có thể khác nhau tùy theo quy mô và
lĩnh vực và mục tiêu sử dụng lao động. Nhìn chung nhà quản lý thực hiện công việc
công nhận kết quả làm việc của nhân viên với mục đích để:
- Giảm chi phí: Một báo cáo của các dịch vụ dữ liệu về thu nhập cho thấy giải
thưởng đưa ra theo hình thức phi tài chính để công nhận thành quả của nhân viên
chỉ có giá trị từ $ 30 và $ 180. Tuy nhiên, nếu như số lương giải thưởng được trả
bằng tiền, giá trị của giải thưởng sẽ giảm tầm quan trọng.
- Chiến lược khuyến khích các hành vi: giả định rằng nếu nhân viên A có cơ hội để
nhận được công khai cho thành tích xuất sắc và các hành vi nhất định của mình.
Hành động này sẽ là khá quan trọng vì nó giúp tạo ra sự noi gương, học tập giữa các
nhân viên của bạn. Những người còn lại cũng muốn được người sử dụng lao đông
công nhận họ đã hoàn thành công việc. Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ có hiệu suất
làm việc cao hơn, lòng trung thành của nhân viên và môi trường làm việc sáng tạo.
- Thưởng đúng lúc: một lợi ích khác của việc công nhận là ngay lập tức thành tích
của nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả công việc theo cách truyền thông được thực
hiện trên cơ sở hàng năm nên sẽ không kịp thời khi nhân viên có thành tích đặc biệt
nào đó. Tuy nhiên, nếu người quản lý mời ăn trua hoặc tặng một món quàn sẽ ngay
lập tức sẽ làm cho các nhân viên hãnh diện về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển: bao gồm học tập những kỹ năng mới giúp
tiến bộ hơn trong chuyên môn nghề nghiệp hiện tại cũng như phát triển cá nhân.
Tạo sự thách thức và sáng tạo trong công việc: Các nội dung thực tế của công việc
là tích cực hay tiêu cực đều ảnh hưởng đến với nhân viên. Có công việc thú vị, có
công việc nhàm chán, thay đổi hoặc định kỳ, sáng tạo hoặc không sáng tạo, quá dễ
hoặc quá khó khăm, thử thách hay không. Các yếu tố này cần được quan tâm thích
đáng trong việc thiết kế công việc của nhân viên.


15

Herzberg cho rằng làm giàu công việc là cần thiêt cho những động cơ thúc đẩy đông
lực làm việc của nhân viên. Theo Herzberg:
- Các công việc cần phải có đủ thử thách làm cho nhân viên phát huy hết khả năng ;
- Nhân viên chứng minh khả năng làm việc sẽ làm tăng tinh than trách nhiêm với
công việc;
- Các nhà quản lý cần phải biết đánh giá cẩn thận nhiệm vụ công việc của từng chức
danh công nhân;
Tương tự như lý thuyêt Herzberg liên quan đến tính chất công việc, nhà tâm lý học
J.Richarch Hackman và Oldham Greg đã phát triền mô hình đặc tính công việc đưa
ra phương pháp chuẩn quy làm giàu công việc. Trong đó chỉ rõ 5 đặc tính côt lõi
của công việc tác động tới trạng thái tâm lý then chốt của mối cá nhân người lao
động:
+) Kỹ năng đa dạng: mức độ mà một công việc đòi hỏi nhân viên có nhiều kỹ
năng và kiến thức để thực hiện.
+) Nhiệm vụ rõ ràng (task identity): khả năng hoàn thành toàn bộ công việc
từ đầu đến cuối với một kết quả có thể xác định được
+) Tầm quan trọng của nhiệm vụ: ảnh hưởng của công việc đến những thứ
khác
+) Quyền tự quyêt: trao quyền và phân quyền quyết định cho nhân viên thực
hiện nhiệm vụ
+) Thông tin phản hồi: Hiểu rõ thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên.
Ba đặc tính đầu tiên quyêt điinhj ý nghĩa của công việc. Ba đặc tính này càng cao
thì công việc càng có ý nghĩa hơn giữa các nhân viên. Khi họ được trao cơ hội để tự
khẳng định sự thành công hay thất bại trong công việc, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều
hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao.
Các phản hòi cho dù từ người giám sát hay nhà quản lý từ bên trong hoặc bên ngoài
(khách hàng) đều quan trọng trong việc cung cấp cho đội ngũ nhân viên kết quả làm
việc của họ. Điều này sẽ lần lượt giúp họ có thể học tập được những sai lầm.


16

Bên cạnh những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc, một số các yếu tố khác chẳng
hạn như quan hệ giữa các cá nhân, sự giám sát cũng gián tiếp làm tăng động cơ làm
việc của nhân viên.
Hình 1-3
Những đặc tính cơ bản của công việc

Đặc tính

Góc độ tâm

Công việc



+ Kỹ năng đa dạng

+ Ý nghĩa

+ Nhiệm vu rõ ràng

+ Trách nhiệm

+ Tầm quan trọng

+ Nhận biết kết
quả

+ Quyền tự

Kết quả

+ Động cơ cao

Quyêt
+ Phản hồi

Mối quan hệ giữa con người với con người được phân loại thành ba nhóm chính
như thuyết của Herberg:
- Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên
- Mối quan hệ giữa các cá nhân với cấp dưới
- Mối quan hệ ngang hàng ( giữa những người cùng cấp)
Một noi làm việc mà các nhân viên có mối quan hệ tốt sẽ giúp trao đổi nhiều
thông tin khác nhau và có những ý tưởng, giải pháp mới được tạo ra và chia sẻ giúp
tăng hiệu quả công việc. Lợi ích đáng chú ý nhất của mối quan hệ trong công việc là
nhân viên cảm thấy có giá trị và được kết nối thông tin để thực hiện tốt nhất khả
năng của họ.


17

Việc giám sát liên quan đến sự lãnh đạo chất lượng cao của nhà quản lý. Môi trường
làm việc là nôi mà sự lãnh đạo có hiệu quả đóng vai trò vô cùng quan trọng. Đó là
trách nhiệm toàn diên bao gômg truyền cảm hứng và động lực, mang lại sự tin cậy
và cổ vũ cũng như sự trao quyền và phản hồi mang tính xây dựng đối với nhân viên.
Vì vậy, rõ ràng nơi làm việc có người giám sát yếu kém thì là một trong những trở
ngại chính trong việc duy trì và thúc đẩy nhân viên và vì vậy cản trở việc đạt được
sự thành công của tổ chức.
Sự giám sát yếu kém làm cho tổ chức gặp nhiều vấn đề. Sự giám sát kém làm cho
nhân viên cảm thấy không có giá trị trong tổ chức. Và như vậy, lòng trung thành của
nhân viên khó được hình thành.
Sự giám sát kém cũng làm cho nhân viên cảm thấy như thể họ đang bi theo dõi và
bị khống chế hoặc không được tin cậy và tôn trọng. Điều này dẫn đến sự gia tăng
căng thăng tại nơi làm việc và giảm tổng thể tinh thần nhân viên.
Sự giám sá một cách hiệu quả vì thế quan trọng hơn nhiều người nghĩ. Trong thực
tế, nhân viên săn sàng rời công ty và các khoản đãi ngộ tốt nếu ở đó lãnh đạo yếu
kém. Một trong những bước quan trong để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả
trong tổ chức là xem xét lại phong cách lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo đến nơi làm
việc và chỉ ngồi trong phòng để điều hành, rồi xa các nhân viên của mình và sau
cách của đóng kín, các nhân viên sẽ cho răng người quản ly không bận tâm đến hoạt
động hằng ngày của nhân viên và coi nhân viên như một phần quan trong của tổ
chức, thì điều này sẽ làm cho thấy rằng mọi nhân viên đều có giá trị.
Với mục tiêu để tối đa hoa hiệu suất và lợi ích của tổ chức, nhóm các nhà quản lý
cần được tuyển dụng và đào tạo cẩn thận để đảm bảo kết quả hoạt động tốt nhất từ
nhân viên toàn công ty.
Nhìn chung, các vấn đề trên cho thấy rằng, ngoài các yếu tố của mô hình hệ thống
đãi ngộ của Michael Armstrong như hình dưới đây:

Hình 1-4
Mô hình hệ thống đãi ngộ mở rộng của Michael Armstrong


18

Hệ thống đãi ngộ

Đãi ngộ tài chính

Lương
cơ bản

Lương
mềm

Đãi ngộ phi tài chính

Lợi ích

Sự
công
nhận

Sự
thăng
tiến

Công
việc
thích
hợp

Giám
sát

Quan
Hệ nhân

viên

Mô hình này của hệ thông đãi ngộ sẽ được tác giả áp dụng để phân tích hệ thống đãi
ngộ tại Viễn thông Hà Nội
1.5. Các nguyên tắc của hệ thống đãi ngộ
Hệ thống đãi ngộ cần đảm bảo các nguyên tắc sau:
Trước hết, hệ thống đãi ngộ phải thực sụ rõ ràng. Tất cả mọi người trong tổ chức
đều phải năm bắt và hiểu các thành phần, sự hoạt đông của hệ thống, và lợi ích của
nhân viên trong hệ thống này ra sao. Sẽ là tốt hơn nếu nhân viên hoặc đại diện của
họ (công đoàn) tham gia thiết kêt hệ thống và có cơ hội đưa ra ý kiến của mình về
tất cả các nhân viên liên quan.
Thứ hai, hệ thống đãi ngộ phải đạt được tính công bằng. có nghĩa là phải khen
thưởng đúng số người với những người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức, phù
hợp với những gì mà họ đóng góp cho tổ chức. Hệ thống đãi ngộ sẽ có ảnh hưởng


19

bất lợi nếu nhân viên của họ tin rằng họ bị đánh giá không nhất quán hoặc không
tổng thể. Người lao động có cảm giác hài lòng với sự đãi ngộ trên dựa trên sự so
sánh với những người khác. Các nhân viên có thể ghen tị và không hài lòng và như
vậy môi trường làm việc cũng như quan hệ giữa họ sẽ bị ảnh hưởng theo. Hơn nưa,
sự hài lòng của nhân viên với đãi ngộ bao gồm hai vấn đè là anh ta nhân được bao
nhiêu và anh ta chờ đợi mình sẽ được bao nhiêu. Khi cá nhân nhận được ít hơn
những gì họ cảm thấy họ phải có được, họ không hài lòng.
Cuối cùng, hệ thống cần duy trì sự thống nhất về mức và tỷ lệ đãi ngộ. Tính thống
nhất có nghĩa là đối với tất cả nhân viên đều được tính dựa theo một tiêu chuẩn hiện
hành. Nhà quản lý có trách nhiêm xây đụng các quy tắc/quy định phù hợp với đặc
thù công việc của hệ thống đãi ngộ cần duy trì sự thống nhất nói trên. Đổi lại, các
nhân viên sẽ đặt nhiều niềm tin hơn vào sự công bằng và kịp thời của hệ thống đãi
ngộ của tổ chức.
1.6 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực
1.6.1 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn
Tuyển dụng và lựa chon những người khác nhau có thể là vấn đề quan trọng nhất
cho một tổ chức ví dụ như để chuẩn bị thực hiên một kế hoạch kinh doanh mới. Vai
trò của tuyên dụng và lựa chon được công nhân không chỉ cực kỳ quan trọng cho
sự phát triền của một công ty mà còn chi các chức năng khác có liên quan của
nguồn nhân lực như hệ thống đãi ngộ chẳng hạn.
Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn, bảng phân tích công việc và mô tả công
việc được đưa ra để giúp nhiều trong việc xác định đãi ngộ tài chính phù hợp cho
nhân viên.
Thông tin phân tích công việc rất hữu ích trong việc so sánh giá tri tương đối kết
quả đóng góp của mỗi nhân viên với việc thực hiện toàn bộ công việc của tổ chức.
Căn cứ vào giá trị đóng góp của từng công việc, mức chi trả cho mỗi công việc
được xác định.


20

Theo truyền thống, công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn và trách nhiệm hơn, người
lao động sẽ được lương cao hơn. Ngược lại hệ thống đãi ngộ tốt sẽ giúp công tác
tuyển dụng thuận lợi để thu hút người tài
1.6.2 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc là việc đề cập đến sự tác động qua lại giữa cấp dưới và
người quản lý và thường được thể hiện dưới các hình thức phỏng vấn định kỳ (hàng
năm hoặc nửa năm). Trong cuộc phỏng vấn này, hoạt động của cấp dưới sẽ được
xem xét và thảo luận với quan điểm để xác định điểm manh điểm yếu của cấp dưới
cũng như các cơ hội hoàn thiện và phát triển kỹ năng.
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho việc xác định những đóng góp của người lao
động đối với các mục tiêu của tổ chức. Do vậy, trong nhiều tổ chức, kết quả đánh
giá công việc được sử dụng để xác định sự đãi ngộ. Thông qua việc đánh giá, sẽ xác
định được các nhân viên làm tốt và làm xấu. Những người làm tốt sẽ được tăng
lương, thưởng và được đề bạt. Những nhân viên yếu kém sẽ có thể bị thay đổi công
việc, miến nhiệm, cách chức hoặc giảm lương.
Ngoài ra, việc đánh giá đúng thực hiên công việc có tính đến hiệu suất trước của
người lao động và tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động tương lai của các
nhân viên. Việc thực hiên các yêu càu để cải thiện đội ngũ nhân viên như đào tạo,
nâng cao kỹ năng sẽ làm cho hiệu suất làm việc tốt hơn và giúp nhà quản ly nguồn
nhân lực thiết kết hệ thống đãi ngộ tốt hơn. Bằng cách này, các nhân viên có thể
tăng cường kiến thức của mình và giúp công ty tăng trưởng liên tục.
1.6.3 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và hoạt động đào tạo
Đào tạo kiến thức và kỹ năng liên quan đền việc thực hiện công việc là một trong
những yếu tố tạo nên hệ thống đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp. Bởi vì, bất
kỳ người lao động nào cũng đều mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ tay
nghề, nâng cao hiệu suất công việc và từ đó nâng cao thu nhập cho bản thân và cho
tổ chức. Công tác đào tạo thường được thực hiện thông qua đánh giá hiệu quả công
việc. Công tác đào tạo giúp cho Doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệ thống đãi
ngộ nhân sự của tổ chức thông qua một số điểm cơ bản sau:


21

- Tăng sự hài lòng công việc và tinh thần của nhân viên. Các nhân viên thường cảm
thấy có giá trị khi họ được quan tâm, tạo cơ cơ hội đào tạo để thực hiện tốt hơn.
- Tăng hiệu quả trong quá trình thực hiên và hiệu suất của tổ chức. Với kiến thức và
kỹ năng có được từ đào tạo, đội ngũ nhân viên sẽ chuyên nghiệp hơn trong việc xử
lý công việc hằng ngày của họ.
- Giảm tỷ lệ nhân viên ra khỏi tổ chức. Do đó người ta mong muốn sự tiến bộ và
phát triển sự phiệp nhiều hơn so với các đãi ngộ tài chính, nên đào tạo là biện pháp
quan trọng để giữ lại những nhân viên có tay nghề, tài năng và thực hiện tốt công
việc.
Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế tốt sẽ làm cho việc quản trị nguồn nhân lực đạt
hiệu suất cao, tạo ra các dông lục thúc đẩy, hiệu suất công việc của nhân viên. Kết
quả là đội ngũ nhân viên sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, là việc làm có trách
nhiên hơn, có hành vi tốt hơn.
Chúng ta sẽ áp dụng cơ sở lý thuyết tại chương này để xem xét hệ thống đãi ngộ
hiện hành của Viễn thông Hà Nội và chỉ ra các tồn tại của hệ thống trại chương 2
sau đây.


22

CHƯƠNG 2
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Chương này sẽ giới thiệu một số nét tổng quan về Viễn Thông Hà Nội và mô tả về
hệ thống đãi ngộ của đơn vị cũng như chỉ ra các vấn đề còn tồn tại cần được khắc
phục của hệ thống.
2.1 Tổng quan về Viễn Thông Hà Nội
2.1.1 Lịch sử Viễn Thông Hà Nội
Sau ngày giải phóng Thủ Đô (10/10/1945) Bưu điện thành phố Hà Nội được thành
lập. Từ đó đến tháng 12/2007 Bưu điện thành phố Hà Nội làm công tác kinh doanh
và phục vụ trên địa bàn Thủ Đô với 2 mảng lĩnh vực chính là Bưu chính – phát
hành báo chí và các dịch vụ Viễn Thông. Nếu năm 1945 Bưu điện thành phố Hà Nội
có khoảng 300 cán bộ công nhân viên thì đến cuối năm 2007 có hơn 5500 người.
Vào tháng 1/2008 Bưu điện thành phố Hà Nội lúc này là đơn vị thành viên của Tập
đoàn Bưu chính - Viễn Thông VN chia tách thành 2 đơn vị là Bưu điện thành phố
Hà Nội – kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính viễn Thông và Viễn Thông Hà Nội
ngày nay – kinh doanh các dịch vụ viễn Thông – công nghệ Thông tin trên địa bàn
Hà Nội. Tới tháng 9/2009 khi Hà Tây sáp nhập vào Hà Nội, Viễn Thông Hà Tây đã
hợp nhất vào Viễn Thông thành phố Hà Nội. Là chi nhanh của Tập đoàn Bưu chính
– Viễn Thông Việt Nam, ở thời điểm hiện tại, Viễn Thông Hà Nội có khoảng 4500
cán bộ nhân viên, Về cơ cấu tổ chức ( Xem hình PL 6-1 tại Phụ Lục 6), Viễn Thông
Hà Nội có 11 phòng ban khối quản lí và 8 đơn vị trực thuộc. Tính tới tháng 6/2011
tổng giá trị tài sản của Viễn Thông Hà Nội khoảng 4000 tỷ đồng. Vì là đơn vị hạch
toán phụ thuộc nên không thể xác định được vốn của Viễn Thông Hà Nội một cách
chính xác.
2.1.2 Triết lý kinh doanh
Viễn Thông Hà Nội là một đơn vị thành viên nên cũng được thừa hưởng sứ mệnh,
tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính - Viễn
Thông VN như sau :


23

Sứ mệnh: VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ Bưu chính
– Viễn Thông – Công nghệ Thông tin tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng,
nhân dân VN những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống.
Tầm Nhìn : VNPT luôn là Tập đoàn giữ vị trí số 1 tại VN về phát triển Bưu chính –
Viễn Thông. Có khả năng vươn ra thị trường thế giớ, đủ sức cạnh tranh với các Tập
đoàn Viễn Thông lớn.
Giá trị cốt lõi:
- Giá trị mang tính kết nối: Nhờ ứng dụng của công nghệ viễn Thông tiên tiến,
VNPT mang con người đến gần nhau, vượt qua không gian và thời gian để cùng
nhau chia sẻ hạnh phúc – thành công – tri thức và những kỷ niệm quý giá trong
cuộc sống
- Giá trị mang tính nhân văn: Giá trị tốt đẹp mà VNPT cam kết hướng tới là: phục
vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống tinh thần và vật chất của nhân
viên; mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích của cộng đồng. Tất cả là: “ Vì
con người, hướng đến con người và giửa những con người.
- Giá trị mang tính Việt Nam: VNPT đã đi cùng hơn 60 năm lịch sử đất nước, với
vai trò là doanh nghiệp chủ lực, VNPT luôn gánh vác trọng trách là vừa kinh doanh,
vừa phục vụ Nhà nước và Nhân dân Việt Nam.
Triết lý kinh doanh :
- Vượt thác ghềnh, càng mạnh mẽ: Vượt khó khăn. Qua thăng trầm. Không ngừng
lớn mạnh, vươn cao, vươn xa. Chúng tôi khẳng định bản lĩnh tiên phong và nội lực
hùng cường.
- Vương xa tỏa rộng, hòa cả niệm vui: Như dòng sông mang nặng phù sa, chúng tôi
chuyên chở Thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền tổ
quốc
- Mang một niềm tin, tiến ra biển lớn: Hòa sóng vào đại dương, chúng tôi vững
bước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thục hiện hoài bão.
2.1.3 Kết quả kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội


24

Nhìn chung Viễn Thông Hà Nội là một trong những đợn vị chủ lực của Tập đoàn
Bưu chính - Viễn Thông VN. Tại HN đơn vị là 1 trong những nhà khai thác dịch vụ
viễn Thông hàng đầu với thị phần điện toại cố đinh khoảng 93%, thị phần thuê bao
Internet băng Thông rộng ADSL khoảng 57% và thuê bao di động trả sau
(Vinaphone) chiếm 32%. (Số liệu Sở thông tin – Truyền thông Hà Nội tháng 5 năm
2011).
Một số thống kê về kết quả kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội được thể hiện
trong bảng dưới đây:
Bảng 2-1
Doanh thu và chi phí của Viễn Thông Hà Nội giai đoạn 2008 – 2010
Đơn vị tính: Triệu VND

TT

Nội dung

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

1

Doanh Thu

2.784.629

3.712.756

3.657.365

2

Chi Phí

1.767.638

2.186.139

2.259.301

(Báo cáo các năm 2008, 2009, 2010 của Viễn Thông Hà Nội)
Bảng 2-2
Tổng số thuê bao và số thuê bao phát tiển mới giai đoạn 2008-20100 của
Viễn Thông Hà Nội
Đơn vị tính: Thuê bao
TT

Thuê bao

Năm
2008

Năm 2009

Năm 2010

Tổng số Thuê
bao hiện có

1

Điện thoại cố định

72.443

62.016

52.432

1.317.298

2

Gphone

26.261

100.289

21.668

80.347

3

Mega VNN

76.804

118.847

95.555

478.786

30.562

67.480

67.125

349.761

(ADSL)
4

VinaPhone trả sau


25

5

Tổng Cộng

206.070

348.632

236.780

2.226.192

(Nguồn: Báo cáo các năm 2008, 2009, 2010 của Viễn Thông Hà Nội)
2.1.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược đại ngộ của Viễn Thông Hà Nội
Vì lý do cạnh tranh. Viễn Thông Hà Nội không công bố chiến lược kinh doanh của
mình chính thức bàng văn bản hoặc công bố rộng rãi cho nhân viên. Hằng năm
VNPT giao 1 số chỉ tiêu kinh doanh từ đầu mỗi năm tài chính để Viễn Thông Hà
Nội thực hiện. Trên cơ sở này, Viễn Thông Hà Nội đã đề ra 1 số mục tiêu chính để
thực hiện trong giai đoạn 2008-2010 như sau:
Phát triển nhanh,bền vững, tiếp tục khẳng định vài trò là nhà cung cấp số 1 các dịch
vụ viễn Thông, công nghệ Thông tin chất lượng cao ở Thủ Đô.
Xây dựng hạ tầng mạng lưới hiện đại, đồng bộ; từng bước nâng cao trình độ quản
lý; đảm bảo an toàn thông tin liên lạc.
Doanh thu tăng trưởng bình quân tối thiểu 10%/năm, thị phần các dịch vụ băng rộng
đạt tối thiểu 75%; phấn đấu 100% phường, xã, thị trấn được cung cấp dịch vụ cáp
quang FTTH; phát triển thuê bao quang chiếm trên 30% thuê bao băng rộng; 100%
thôn, xã được phủ sóng di động băng rộng; phấn đấu đạt và vượt các yêu cầu chỉ
tiêu chất lượng dịch vụ của Bộ Thông tin và Truyền thông;
Có thể coi chiến lược kinh doah hiện nay của Viễn Thông Hà Nội là tăng doanh thu
và nâng cao hiệu quả kinh doanh (doanh thu trừ chi phí) cũng như chất lượng dịch
vụ.
Để phù hợp với chiến lược kinh doanh, chiến lược đãi ngộ của Viễn Thông Hà Nội
là một mặt ổn định đời sống cán bộ công nhân viên một mặt đãi ngộ theo thành tích
công tác quá đó thu hút và giữ chân nhân tài, khuyến khích người lao động làm việc
sáng tạo, tăng năng suất, chất lượng để nâng cao năng lực của doanh nghiệp. Về
tổng thể các hoạt động đãi ngộ của Viễn Thông Hà Nội được thực hiện dựa trên
định hướng về đãi ngộ nói trên.
2.2 Hệ thống đãi ngộ hiện hành của Viễn Thông Hà Nội


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×