Tải bản đầy đủ

Thực trạng nguồn nhân lực tại việt nam và mô hình ld

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình DN chiếm đa số và đóng
vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động…. Hàng
năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp
hơn 40% GDP của cả nước. Chủ các DNNVV thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra
thành lập và vận hành DN, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức
độ chuyên môn trong quản lý DN không cao.
Về hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu thống kê,
có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần
thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm
và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng
phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng
nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.
Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn
hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những DN có quy mô
từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược
này còn rất sơ sài.
Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến
cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các
DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các DN còn rất đơn

giản.
Về phân tích công việc
Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc
biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả
công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên
trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành
công việc.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống trong DN. Các
DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một sự đánh giá nào về công tác này
mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt
và gửi xuống phòng nhân sự.
Về tuyển dụng nhân sự
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ
chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác,
từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại
cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu
thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều.
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc
làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho
các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN
có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo
thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là
rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực.
Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều
thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn
những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.


Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng
nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ
được nhận vào thừ việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức.
Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi
thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà
không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá
trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng
chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành.
Về đánh giá thành tích
Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu
chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người
lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan


trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.
Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động
Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và
mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc
đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ
thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự
nâng cao tay nghề.
Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV hiện
nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động.
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân
lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách
hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện
nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận
dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN.
Một số giải pháp
Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các DNNVV tại Việt Nam
cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực. Để tiến hành
hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên các DN cần phải nhìn nhận một cách
đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên một cách khách quan và cụ thể.
Các DNNVV cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như
khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu
chấm điểm thường xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm
của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị.
Một DN muốn hoạt động tốt thì DN đó cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng tốt,
phù hợp với yêu cầu thực tế của DN. Để có thể nắm bắt được điều đó, thì DN nhất thiết phải tiến
hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công
tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không
đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Đây là một nguyên tắc rất quan
trọng trong quản trị nhân sự
Hai là, xây dựng các chính sách bảo hiểm cho người lao động. Các DNNVV thường khó
mang lại được sự đảm bảo cho người lao động nên người lao động làm việc tại các DN này
thường rất lo lắng bởi nguy cơ phá sản của DN. Vì thế, cần có những biện pháp nhằm củng cố và
phát triển chính sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động. Các biện pháp cụ
thể bao gồm:


- Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc, gồm lao động động trong
các DN, trong các cơ sở kinh doanh, người làm công ăn lương ở mọi thành phần kinh tế theo quy
định của Bộ luật Lao động;
- Nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm xã hội tự nguyện;
Ba là, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị. Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản
trị tại các DNNVV Việt Nam còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh với quốc tế. Vì vậy,
việc nâng cao chất lượng đội ngũ các nhà quản trị là vô cùng cấp thiết.
Nhà nước và các cơ quan xúc tiến phát triển DNNVV cần tổ chức các cuộc hội thảo nhằm
tuyên truyền về vấn đề này tới các nhà quản trị, giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của trình
độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập.
Năng lực quản lý của các nhà quản trị DNNVV hiện nay còn yếu, chủ yếu chỉ có hiểu
biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà không có nhiều kinh nghiệm về quản lý. Vì vậy,
các cơ quan Nhà nước, chính quyền địa phương, các trung tâm hỗ trợ DNNVV cần phải xây
dựng các khóa đào tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các nhà quản trị tham gia.
Bốn là, hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự. Các DN nên thực hiện việc tuyển dụng
từ trường đại học. Hiện tại, các DN chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn
nhân lực từ trường đại học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới
việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa. Nếu các DNNVV có chiến lược tuyển chọn sinh viên
ngay từ trong trường thì không những DN đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này
mà còn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Năm là, hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ. Các khoản tiền thưởng còn có tác dụng
khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với DN nên DN không nên cứng nhắc
áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích
công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung
trong việc phân bổ lương.
Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói
riêng, DNNVV ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Các DNNVV ngày càng tạo
ra nhiều công ăn việc làm, huy động được nhiều nguồn vốn trong dân cư cũng như đóng góp
nhiều vào tăng trưởng GDP cả nước. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các
DNNVV cần phải quan tâm đầu tư hơn nữa đối với nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
cho DN. Các DN này cần phải tiến hành cải thiện lại cơ chế quản lý DN, luôn đề cao nhân tố con
người trong tổ chức và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lwucj hơn nữa, từ đó
nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh.


TUYỂN CHỌN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI
Nhiều DN đã áp dụng chiến lược nâng cao chế độ đãi ngộ hay tạo những cơ hội mới cho
nhân viên, song hiện tượng “chảy máu chất xám” vẫn diễn ra liên tục.
3 hạn chế
Giáo sư Hà Tôn Vinh- Chủ tịch Stellar Management cho rằng, người Việt Nam không
được phép chấp nhận cái nghèo khi chúng ta nổi tiếng thông minh, hiếu học và học giỏi. Ông
nhấn mạnh, một DN muốn thành công, không thể thiếu sự có mặt của nhân tài vì theo định luật
80/20, chỉ cần 20% người trong Cty là nhân tài có thể tạo ra 80% lợi nhuận. Không những thế,
người lãnh đạo giỏi phải là người có đức, biết dùng người và phải biết nắm bắt những tiêu chuẩn,
lựa chọn người phù hợp với công việc.
Khi cuộc cách mạng thông tin bùng nổ vào đầu thế kỷ 21, nhiều DN buộc phải rà soát lại
toàn bộ chiến lược nhân sự để đáp ứng nhu cầu của xã hội. Ngoài ra, khi chiếc áo của DN không
còn phù hợp với kiến thức và tài năng của nhân viên, lãnh đạo cần tăng lương hoặc mở DN mới
để họ làm giám đốc phụ trách và phát triển thành tập đoàn.
GS Hà Tôn Vinh cho hay, bản thân DN cần hiểu khái niệm chiến lược trong xã hội hiện
đại là gì. Chiến lược trong xã hội hiện đại là thay đổi toàn bộ lối nhìn, cách kinh doanh và đóng
vai trò lớn trong DN hiện nay- GS Vinh chia sẻ.
Bà Trần Thị Diệp Anh - Giám đốc nhân sự Tập đoàn Carlsberg tại Việt Nam cho rằng,
vấn đề con ông cháu cha đã giảm nhiều. Theo bà Diệp Anh, hiện DN Việt đang tồn tại 3 hạn chế.
Hạn chế thứ nhất là, trong khi các DN nước ngoài đã xây dựng và tập trung phát triển DN từ lâu
thì DN VN mới bắt tay vào xây dựng, vội vã phát triển nên cảm thấy “bối rối” trong quá trình
thực hiện.
Hạn chế thứ hai là, DNVN chưa nâng cao trình độ của người lãnh đạo. Bản thân lãnh
đạo, người cấp quản lý phải là người tài, có trình độ, biết cách biến kiến thức thành hành động
thực tiễn.
Hạn chế thứ ba là, nhiều DN tuyển dụng không tập trung vào văn hóa DN. Hiện tượng
phổ biến nhất là lãnh đạo nói mà “bên dưới không nghe, bên trên cũng không nghe”. Ngay từ
khâu mời nhân viên làm việc, người đứng đầu cần nói rõ văn hóa làm việc của công ty, cơ chế
đãi ngộ ra sao để nhân viên hiểu và theo.
1 cần...
Theo GS.TS Nguyễn Đình Cử - Giảng viên cao cấp Viện Dân số và Các vấn đề xã hội
(ĐHKTQD), Việt Nam đang trong giai đoạn cơ cấu dân số “vàng” (người trong độ tuổi lao động
nhiều gấp đôi người ngoài độ tuổi lao động). Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa thực sự
là “vàng”.
Để cải thiện được tình hình trên, các bên trung gian về việc làm, đặc biệt là các trang
tuyển dụng trực tuyến có thể giúp doanh nghiệp khai thác tối đa tiềm năng của "dân số vàng".
Các trang tuyển dụng này sẽ nối liền cung - cầu nguồn nhân lực một cách nhanh nhất, tiết kiệm
nhất và toàn diện nhất.
Các đơn vị này có thế mạnh hiểu và nắm bắt xu hướng thị trường nhân lực nhanh nhạy.
Vì vậy, họ có thể phát huy thế mạnh của mình để tư vấn cho người lao động những ngành có nhu
cầu cao, phù hợp với đặc trưng lao động Việt Nam nói chung và từng khu vực nói riêng. Các
trang tuyển dụng có độ phủ cao và đa dạng sẽ.... là cầu nối tới cả khu vực tuyển dụng trung và sơ
cấp, mang lại cơ hội việc làm cho đối tượng lao động phổ thông, giảm thiểu tình trạng "lạm phát
bằng cấp".
Do vậy, nếu các đơn vị này phát huy được vai trò xã hội của mình mạnh hơn, thị trường
nguồn nhân lực sẽ thực chất hơn, đào tạo nhân lực sẽ trúng đích hơn, tiết kiệm chi phí xã hội cho
đào tạo và tuyển dụng- GS Cử chia sẻ.


Theo ông Phạm Hồng Hải – Tổng giám đốc HSBC Việt Nam, dù có chiến lược kinh
doanh và tiềm lực tài chính mạnh nhưng không có nhân sự giỏi thực hiện thì doanh nghiệp không
thể phát triển được. Thực trạng là hiện nay tại nhiều công ty top đầu ở Việt Nam vẫn quản trị
theo kiểu gia đình, chủ tịch hay tổng giám đốc quản lý tất cả từ chuyện lớn như chiến lược kinh
doanh, tài chính đến chuyện nhỏ như mua sắm từng cái bàn cái ghế.
“Chiến lược kinh doanh của công ty có tốt cách mấy nếu không có những người có tài
thực hiện thì cũng khó mà thành công. Ý tưởng kiếm tiền trong doanh nghiệp rất nhiều, tuy
nhiên, đa phần ở các công ty Việt Nam các nhân viên đều trông cậy từ ông chủ tịch, mọi quyết
định của người lãnh đạo và gần như chưa có một chiến lược nhân sự bài bản, đội ngũ kế thừa
chắc chắn... rất có thể chúng ta sẽ thua trên sân nhà chứ đừng nói đem chuông đi đánh xứ
người”. - ông Hải chia sẻ.
Tại hội thảo, các ý kiến chia sẻ từ chuyên gia đều cho rằng môi trường làm việc chuyên
nghiệp và chính sách đãi ngộ là những bí quyết quan trọng để giữ chân người tài.
Theo bà Tiêu Yến Trinh – chuyên gia nhân sự, CEO Talentnet Corporation, vấn đề quản
trị nguồn nhân lực tại Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế về khả năng cạnh tranh so với các quốc
gia thành viên trong khu vực và thế giới.
Bà Tiêu Yến Trinh nhận định “Một bài toán đau đầu cho các doanh nghiệp Việt Nam là
vấn đề quản trị sự đa dạng trong bộ máy nhân sự. Và tìm câu trả lời cho bài toán về quản trị đa
dạng nhân sự luôn là ưu tiên hàng đầu của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tiên phong trong
thời kì hội nhập”.
Ngoài ra, việc gia nhập AEC và TPP cũng giúp các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội tiếp
cận với nguồn lao động nước ngoài do việc tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước
thành viên. Môi trường đa dạng văn hóa sẽ tạo điều kiện cho đội ngũ nhân lực va chạm và học
hỏi kinh nghiệm. Tuy nhiên, việc này cũng sẽ khiến việc quản lí gặp khó khăn hơn.
Về vấn đề này, ông Phạm Phú Ngọc Trai - Chủ tịch Công Ty Tư Vấn Hội Nhập Toàn Cầu
(GIBC) cho rằng các doanh nghiệp đa quốc gia đã rất chú trọng đến lộ trình phát triển nhân sự để
tạo sự thu hút nhân tài. Tuy nhiên, về phía Việt Nam thì rất ít doanh nghiệp xây dựng được chiến
lược nhân sự dài hạn từ 3 đến 5 năm, điều đó làm chúng ta gặp nhiều bất lợi so với các doanh
nghiệp nước ngoài khi mà họ đã chuẩn bị rất kĩ càng cho lộ trình nhân sự của mình.
Còn đối với HSBC, ngân hàng này đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa trên tất cả 71 chi
nhánh toàn cầu của mình để không phụ thuộc vào nhân lực bản địa. "Kinh nghiệm của HSBC
trong việc xây dựng môi trường làm việc đa văn hóa là tạo ra sự tôn trọng và hạnh phúc cho
nhân viên. Dù là nhân sự đến từ bất cứ quốc gia nào thì 2 yếu tố trên cũng đóng vai trò quan
trọng nhất”, ông Phạm Hồng Hải chia sẻ.


Mô hình Learning – Development
VNG chính là kiểu mẫu công ty phát triển nhanh tại Việt Nam. VNG chỉ
với 5 người thành lập cách đây 9 năm đến nay đã phát triển với hơn 2000
nhân viên. Bất kể công ty nào phát triển đến một mức độ nhất định thì cũng
sẽ triển khai mạnh mẽ mô hình “tái đào tạo” năng lực nhân viên công ty để
đáp ứng nhu cầu phát triển về lâu dài. Dưới đây là mô hình đào tọa nhân viên
ở VNG
Với những chế độ đãi ngộ khá tốt (tương đương với các tập đoàn nước ngoài) về các chế
độ bảo hiểm, lương bổng, phúc lợi như căn tin rẻ và chất lượng cung cấp dinh dưỡng cho nhân
viên bất cứ lúc nào, phòng tập Gym, thư viện sách, các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho
nhiều đối tượng, sân tập thể thao, hồ bơi, tennis…cộng với triết lý: “Không có nhân viên tồi, chỉ
có sếp không tốt đặt sai vị trí”. VNG không mong muốn sa thải nhân viên mà thường dành cho
họ nhiều cơ hội chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác để tìm kiếm và phát huy khả năng
tiềm ẩn của mình.
Một điểm dễ nhận thấy đang diễn ra ở VNG là một số nhân viên không đủ năng lực đáp
ứng nhu cầu phát triển nhưng vẫn được giữ lại ngăn cản sự phát triển nhanh của công ty. Môi
trường đãi ngộ quá tốt khiến nhiều nhân viên hiểu lầm giữa phúc lợi cơ bản với việc được tưởng
thưởng cho hiệu quả công việc, đầy đủ đôi khi khiến họ lười biếng, chậm chạp và bớt sáng tạo
hơn. Điều này rất nguy hại đặc biệt là với một doanh nghiệp T-Game như VNG.
Câu hỏi đang được đặt ra là: “Làm sao để tuyển đúng người” và “làm sao đặt họ vào
đúng vị trí và tác động cho họ phát huy hết tiềm năng của mình”. Bộ phận Learning &
Development(L&D) của VNG được thiết lập để hỗ trợ tổ chức thu xếp các vấn đề này, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
BỘ PHẬN “CÂN BẰNG DINH DƯỠNG” CHO CÂU BÉ VNG (đang lớn nhanh)
Trước khi đi vào chi tiết hơn phần hoạt động của L&D, chúng ta cần biết đến danh xưng
Clicker-danh từ chỉ định đối với các nhân viên đang làm việc tại VNG, kể cả CEO cũng được
xem là clicker (Click -âm thanh, cũng là hành động “click chuột”, ám chỉ nhân viên VNG là
nhân viên của một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ lấy Máy tính làm trung tâm).
Các hoạt động mà L&D thường tổ chức:
1. Phát triển thư viện VNG và văn hóa đọc

1 thư viện nội bộ được sử dụng và đóng góp của rất nhiều clicker, từ lãnh đạo cho đến
các nhân viên cấp thấp. Sách vở được mua về, sưu tầm, lưu trữ và quản lý tầm cỡ như một thư
viện quận với đầy đủ các đầu sách phát triển kỹ năng, sách IT (lập trình, phát triển game…) tiểu
thuyết, kiến thức chuyên ngành (marketing, toán học, nhân sự, truyền thông,…) và đặc biệt là
các đầu sách chuyên môn (thường là sách tiếng anh) chỉ có ở VNG.
L&D phát triển cả hệ thống mượn sách online bao gồm danh sách các đầu sách, hệ thống
nhắc nhở người đọc trả sách, các chương trình “khuyến mãi” cho các clicker mê đọc sách.
Một thư viện online khổng lồ khác đến từ… các quản lý cao cấp (và đôi khi là cả nhân
viên). Trong quá trình làm việc nhiều năm, học hỏi và sưu tập được cái tài liệu( video, sách điện
tử…) quý hiếm từ khắp nơi và từ những chỗ tốt nhất, họ sàng lọc và trao lại cho L&D để làm
nguồn tham khảo cho nhân viên công ty.


2. Tổ chức đào tạo nội bộ

Ngoài các buổi đi chơi hay teambuilding ( những hoạt động khuyến khích người lao động
hợp tác làm việc) của riêng các team và công ty, các clicker còn có sự lựa chọn học tập các khóa
học để phát triển kỹ năng hữu ích như quản lý, thuyết trình, giao tiếp và giải quyết vấn đề, đàm
phán, lập kế hoạch và tổ chức công việc…đến các kỹ năng cứng như digital marketing, truyền
thông, lập trình game, viết bài, vận hành sản phẩm,… và đương nhiên cũng phải nhắc đến các
khóa học thú vị như võ thuật, âm nhạc, nhảy hiện đại, yoga, nhiếp ảnh…
Clicker được tạo điều kiện để “phát triển toàn diện” Trí-thể-nghệ.
Hầu hết các chuyên gia đào tạo đến từ bên ngoài, trong tương lai, nguồn trainer phải được
cân bằng Ngoại lẫn Nội, các quản lý cấp cao là những người tài năng và cần đem kiến thức, kinh
nghiệm của mình chia sẻ với các Clicker, người ngoài không thể nào hiểu được nội bộ bằng
chính họ, nên thực tế nội dung đào tạo của họ (sẽ được cải thiện về hình thức chia sẻ) sẽ mang lại
nhiều ích lợi hơn cho các nhân viên, về phần chất lượng phù hợp lẫn việc thúc clicker thực hành
ứng dụng.
3. Chương trình Fresher (Thực tập sinh chất lượng cao VNG)

VNG thường tổ chức các chương trình tham quan công ty cho hàng ngàn sinh viên trên
địa bàn thành phố. Bên cạnh đó, VNG đã xây dựng và phát triển một chương trình tuyển chọn và
đào tạo quy mô lớn dành cho các sinh viên giỏi và năng động. Các em được huấn luyện một số
kỹ năng phù hợp và được đưa vào thực tập tại các phòng ban, sau khi hoàn thành dự án thực tế,
VNG sẽ đánh giá và tuyển các em vào làm việc chính thức tại công ty.
Theo chia sẻ của Trưởng bộ phận L&D, trong thời gian tới, Fresher sẽ được đầu tư mạnh
mẽ để trở thành một dự án phát triển nguồn nhân lực chiến lược của VNG. Họ cần một lớp nhân
sự tiếp nối trong tương lai gần.
Tham gia chương trình này, các ứng viên sẽ trải qua một bài kiểm tra đầu vào, nếu vượt
qua, sẽ được tập trung trong 3 tháng liên tục để được huấn luyện những kỹ năng chuyên môn phù
hợp, kỹ năng mềm, giá trị văn hóa của công ty…VNG Fresher có phần cấu trúc chuyên nghiệp
với chương trình Management Trainee (quản trị viên tập sự) của các tập đoàn đa quốc gia mà
chúng ta thường thấy.
4. Chương trình Orientation (đào tạo định hướng) cho nhân viên mới

Vào sáng thứ 2 hàng tuần, L&D sẽ gom các nhân viên mới vào làm việc tại VNG trong 1
tuần trở lại để chia sẻ về công ty qua một buổi đào tạo định hướng được gọi là Orientation.
Sau khi được tuyển dụng, ngày đầu làm việc, clicker thường được đồng nghiệp hoặc nhân
viên L&D (hoặc HR)dẫn đi tham quan toàn bộ công ty, giới thiệu về cơ sở vật chất. Tiếp theo đó,
tại buổi Orientation, các bạn sẽ được cung cấp thông tin tổng quan về VNG, giá trị cốt lõi, văn
hóa, con người, các phòng ban liên quan…với mục đích làm cho các bạn hiểu rõ được vị trí công
việc của mình có ảnh hưởng đến VNG như thế nào và giúp các clicker này tiếp cận rõ ràng hơn
sứ mệnh “Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam” mà VNG theo đuổi.
5. Các hoạt động ngoại khóa điển hình

Mỗi tháng 1 lần L&D tổ chức một buổi giáo dục qua phim ảnh, cho xem những bộ phim
nhưng Pursuit of Happyness, 3 Idiots… cùng chia sẻ và viết cảm nhận (và có trao quà cho
những cảm nhận hay để cổ vũ cho việc chia sẻ và học hỏi của clicker).
Mỗi tháng 1 lần, L& D cũng tổ chức một event nhỏ tên là Firework (tên gọi của VNG
English Club) 1 lần về các chủ đề liên quan, ví dụ như tháng 09 có thể là Trung thu, tháng 10 là
Halloween để các nhân viên trau dồi khả năng Anh Ngữ liên tục.


Thi thoảng có các khóa học nhỏ như Nhiếp ảnh, trang điểm và những nội dung thực tế
giúp các Clicker hoàn thiện mình trong đời sống thực.
6. Hoạt động Open Game Development Conference

Bắt đầu từ năm 2012, hàng năm vào tháng 07, VNG sẽ tổ chức một Hội thảo mở cho tất
cả những ai quan tâm đến việc phát triển game tại việt Nam.
Trước đó, xuất phát từ một phong trào chia sẻ nội bộ của đàn anh dành cho các đàn em
của bộ phận Nghiên cứu và phát triển game về các vấn đề làm, phát triển, vận hành game trong
công ty.
Nếu ai đã từng biết đến Game Development Conference của Mỹ tổ chức thường niên
(Bắt đầu từ năm 1988)- là một bữa tiệc thịnh soạn và hiếu khách dành cho những nhà phát triển
game từ khắp nơi trên thế giới, thì VNG hướng tới một OGDC (Open Game Development
COnference) thường niên của Việt Nam hấp dẫn như thế, đay là một chặng đường dài thú vị.
7. Kết hợp

Với các bộ phận khác thúc đẩy các hoạt động văn hóa nội bộ, các hoạt động thường niên
(Sinh nhật công ty, các sự kiện vào lễ tết, lên đỉnh Fansipan, đại hội game – Võ Lâm Truyền Kỳ
hay Dota hay AOE chẳng hạn, đại hội thể thao như đá bóng, cầu lông…) để xây dựng hình ảnh
clicker năng động, thông minh, nhiệt huyết phù hợp với các giá trị cốt lõi của VNG.
Cá nhân người viết ủng hộ quan điểm sử dụng nhân sự của VNG, không có nhân viên tồi,
chỉ có sai sót đặt họ vào nhầm vị trí. Bộ phận L&D không những là một bộ phận phát triển
nguồn nhân lực của công ty, mà còn là một bộ phận đóng góp lớn vào việc xây dựng văn hóa
trường tồn cho VNG trong tương lai.
Việc tái đào tạo nguồn lực (mà hạn chế việc sa thải) sẽ tiết kiệm được rất nhiều cho công
ty, thời gian công sức tìm thông tin, thiết lập phỏng vấn, thử việc, cung cấp công cụ làm việc,
giải quyết hồ sơ, làm bảo hiểm, hoàn chỉnh phúc lợi…
“Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt” là một sứ mệnh không hề nhỏ,
nhưng họ đã bắt đầu cuộc chơi một cách thú vị như thế.

MÔ HÌNH 70/20/10
Trong vai trò là người quản lý đội ngũ IT thì việc định hướng và phát triển nhân sự là
điều rất quan trọng, bắt buộc người quản lý phải luôn tìm tòi, sáng tạo và thực hành...những việc
tương tự như nghề nhân sự (HR). Trước đây tôi cũng chưa từng quản lý ai, luôn làm việc độc lập,
nhưng theo thời gian thì mình cũng phải phát triển lên một level mới và bước vào giai đoạn quản
lý con người, thay vì cứ quản lý máy móc mãi. Sau đó, tôi bắt đầu tìm hiểu cách quản lý nhân sự,
đặc biệt là đào tạo, định hướng, hướng dẫn, cố vấn (training, coaching và mentoring).
Vì tôi tin rằng, kiến thức chính là chìa khóa cho mọi vấn đề.
Trong quá trình tìm hiểu và áp dụng, tôi cũng biết rằng nghề Nhân sự, họ có một nguyên
tắc cơ bản cho việc đào tạo và phát triển nhân viên mà tôi đã tham khảo và áp dụng là 70:20:10,
được giải thích như sau:


70% (On the Job Training) = được đúc kết từ kinh nghiệm làm việc thực tế của chính
nhân viên qua các dự án được sếp giao và hướng dẫn. Lúc này nhân viên IT sẽ tự mình hỗ trợ
khách hàng, tham gia vào quá trình triển khai hệ thống... sẽ giúp họ học nhanh hơn, vì đây là
chính tay họ làm rồi họ tự rút ra kinh nghiệm. Vai trò của người sếp lúc này là tạo điều kiện cho
nhân viên thực hành, tham gia dự án cùng với việc truyền đạt kinh nghiệm thực tế cho nhân viên,
hướng dẫn qui trình làm việc, cách thực hiện cho họ.
20% (mentoring, coaching and feedback) = người quản lý sẽ trao đổi và tương tác
nhiều hơn với nhân viên, hướng dẫn, khai vấn, định hướng và tạo động lực cho nhân viên. Ở đây,
người quản lý sẽ khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến/giải pháp cho các câu hỏi của họ, dẫn dắt
nhân viên, giúp họ động não suy nghĩ theo quan điểm của riêng họ và người quản lý đưa ra ý
kiến để họ có thêm một góc nhìn khác vào sự việc đó.
Ví dụ: thông thường khi gặp vài ca khó trong quá trình hỗ trợ khách hàng, khi họ đến
bàn tôi hỏi cách giải quyết, tôi thường yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến/giải pháp của riêng họ
trước, rồi sau đó tôi dẫn dắt họ đi tìm giải pháp. Hãy nhớ hạn chế đưa ra giải pháp cho nhân
viên của mình (trong một số trường hợp như khẩn cấp, cần quyết đoán hay một số trường hợp
đặc biệt thì sếp tự quyết và yêu cầu làm ngay), vì điều này sẽ làm nhân viên ỷ lại, mất khả năng
sáng tạo rồi cuối cùng họ mất đi sự tự tin.
10% ( formal training) = cuối cùng là nhân viên sẽ tham gia các khóa học, đào tạo và
huấn luyện ở bên ngoài. Đối với IT dịch vụ thì điều này quá dễ dàng và đặc biệt ít tốn chi phí với
thời buổi công nghệ như hiện nay. Người quản lý có thể quan sát, đánh giá nhân viên của mình
cần phải được trao dồi các kỹ năng nào như: ĐTĐM (Cloud), ảo hóa (Virtualization), Windows
Servers, Linux, Kỹ năng mềm, tiếng Anh... Qua đó, người quản lý có thể cử nhân viên tham gia
các buổi hội thảo ở bên ngoài, do các hãng IT lớn tổ chức hoặc các buổi offline của Cộng đồng
CNTT...
Ngoài ra, có thể học qua mạng hoặc tổ chức các buổi thảo luận nội bộ để các đồng nghiệp
chia sẻ, học hỏi lẫn nhau... Thêm nữa, nếu ngân sách cho phép thì người quản lý đề xuất để nhân
viên được tham gia khóa học, nâng cao kiến thức chuyên môn, cập nhật với bên ngoài.
Các bạn IT Managers/IT Leaders có thể áp dụng nguyên tắc này tùy vào nhu cầu thực tế
của công ty cho việc đào tạo. Ví dụ: Cty tôi là nhà cung cấp dịch vụ và giải pháp CNTT, đội ngũ
IT chủ yếu là làm việc trực tiếp với khách hàng, chất lượng dịch vụ là ưu tiên hàng đầu và nhân
viên IT là người trực tiếp cung cấp dịch vụ đến khách hàng hằng ngày. Qua đó, cách đào tạo,
chủ đề đào tạo cho nhân viên cũng khác với các công ty trong nghành nghề khác, vì ở các Cty
này, đa phần IT hỗ trợ và cung cấp dịch vụ cho người dùng nội bộ (internal users), hay tôi còn
gọi là in-house IT.


MÔ HÌNH MOOC
1. MOOC là gì? 
MOOC là viết tắt của Massive Open Online Course: Lớp học Trực tuyến Quy mô Lớn.
Massive: mỗi lớp học thường có hàng chục nghìn người đăng kí. Kỉ lục: 300 ngàn người học.
Lớp Functional Analysis 2/2014: 17 ngàn người học.
Open: lớp học miễn phí, không hạn chế đối tượng.
Online: học hoàn toàn trực tuyến trên web.
Lịch sử của MOOC
Ra đời năm 2012 bởi nhóm giáo sư khoa máy tính Đại học Stanford, Mỹ
Trang chính: Coursera.org, EdX.org, ...
Môn học được dạy bởi giáo sư nhiều trường đại học hàng đầu ở Mỹ, Châu Âu. Gần đây có
giáo sư các trường của Nga, Trung Quốc, Singapore, ...
Bắt đầu có sự tham gia chính thức, có hệ thống của một số trường: Stanford, MIT, Harvard,
UC Berkeley, ...
Bắt đầu có chương trình cấp bằng: Master in Computer Science, Georgia Institute of
Technology.
Khác biệt với mô hình trước đó OCW của MIT: các lớp học trực tuyến thực sự, không chỉ là
tài liệu từ các lớp học truyền thống.
Khác biệt với mô hình đào tạo trực tuyến của các trường đại học: quy mô lớn, mở, hoàn toàn
trực tuyến.
Ví dụ: Lớp Exploring Quantum Physics 5/2014, University of Maryland, trên Coursera.org:
Cách tổ chức
Từ các lớp Functional Analysis 2/2014 (École Paris Central), Exploring Quantum Physics
5/2014 (University of Maryland), Single Variable Calculus 6/2014 (University of Pennsylvania)
trên Coursera.org:
Lớp thường được dạy bởi 1, 2 giáo sư đại học, kéo dài 2-3 tháng.
Mỗi tuần có vài bài giảng video, tổng thời lượng 2-4 giờ.
Mỗi tuần có quiz, homework.
Cuối khóa có final exam.
Học đạt thì được chứng chỉ. Nếu đóng phí thì được một loại chứng chỉ đặc biệt hơn.
Một số đặc điểm về cách học
Các bài kiểm tra thường ở dạng chọn đáp án (multiple choice). Phương pháp này thực ra hiệu
quả hơn ta tưởng, áp dụng được cho những nội dung nâng cao.
Chấm bài chéo (peer-review, peer grading). Mỗi người học chấm bài của 5 người học khác
(không ghi tên), dựa trên bài giải mẫu của giảng viên. Đáng ngạc nhiên là cách làm này rất hiệu
quả. Việc chấm điểm khá chính xác, đánh giá của người cùng học vừa bổ ích vừa là động lực tốt.
Có diễn đàn để người học thảo luận. Số lượng và chất lượng thảo luận vượt xa ở lớp học
truyền thống.
Bài giảng video có thể có những đồ họa công phu, với những câu hỏi được chèn vào.
Tài liệu phong phú, yêu cầu người học tự học và tự khám phá.
Ưu điểm: Cho người học
Học theo giờ thuận lợi nhưng theo kế hoạch, có kỉ luật.
Học với các giáo sư giỏi từ các trường danh tiếng.
Được học những môn không có dịp học trong trường đại học. Ví dụ các kỹ sư có thể học các
môn toán trên mức Vi tích phân.
Được tương tác với người học từ khắp thế giới.


Hiệu quả học tập cao nếu người học tích cực, nghiêm túc.
Ưu điểm: Cho người dạy
Giảng dạy cho một lượng rất lớn người học.
Truyền bá những hiểu biết, phương pháp, tư duy tiên tiến nhất trực tiếp tới mọi người ở mọi
nơi trên thế giới.
Hiệu quả, tiết kiệm công sức: có thể dùng lại bài giảng, video.
Lợi ích cho xã hội
Chứng tỏ có thể tổ chức việc học tập một cách tự động, trên qui mô lớn.
Giảm chi phí giáo dục.
Nâng cao dân trí, tạo điều kiện "học tập trọn đời".
Một phần của quá trình phổ thông hóa, đại chúng hóa, cũng đang diễn ra với giáo dục truyền
thống.
Nhược điểm hiện nay
Chưa thể cấp bằng.
Tỉ lệ người học nghiêm túc thấp.
Các lớp học đơn lẻ, chưa thành một chương trình.
Thiếu tương tác cá nhân, trực tiếp giữa người dạy và người học.
Chưa rõ mô hình kinh tế.
2. So sánh với lớp học truyền thống 
Một lớp học phổ biến ở giảng đường đại học, nhất là với lớp đông, có thể như sau:
Giảng viên lặp lại bài giảng các năm trước,
bài giảng không khác bài đọc từ giáo trình, đặc biệt nếu dùng trình chiếu,
giáo trình sơ sài, vắn tắt,
lớp học không có tương tác,
cả khóa học chỉ có 1-2 bài kiểm tra,
trình độ giảng viên không cao,
sinh viên tới lớp chép bài, không có hình thức tổ chức học tập nào khác.
về nhiều mặt không hơn một MOOC.
3. Câu hỏi và phỏng đoán về tương lai 
Đào tạo giáo viên: đa số giáo viên sẽ là những người "quản lý và trợ giúp học tập", không
cần có chuyên môn sâu, đặc biệt với các lớp đại trà, sơ cấp?
Giảng bài và xây dựng nội dung học tập chỉ còn dành cho một số nhỏ những giáo sư xuất sắc
hay những tổ chức lớn?
Công việc của các cán bộ các khoa toán ở các trường đại học sẽ tập trung vào giảng dạy các
lớp học nhỏ ở trình độ cao, hoặc hướng dẫn nghiên cứu cá nhân, nhóm nhỏ?
Có phải MOOC là một ví dụ nữa của quá trình công nghiệp hóa, tự động hóa, sản xuất hàng
loạt qui mô lớn đã diễn ra trong nhiều lĩnh vực mấy trăm năm nay với tốc độ ngày càng nhanh và
dường như không thể tránh khỏi?




Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×