Tải bản đầy đủ

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dây cáp điện việt nam đến năm 2020

MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH ẢNH
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
1 Lý do thực hiện đề tài ...................................................................................................1
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .....................................................................................2
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ................................................................2
4 Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài ..............................................................................2
5 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài ....................................................................3
6 Kết cấu của đề tài..........................................................................................................3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ......................4
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................4
1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................4
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...............6
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực .........................................................................7
1.2.1.2 Phân tích công việc ......................................................................................8
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng ..................................................................................10
1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ..........................................................12
1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp .......................................................14

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển ..................................................................................16
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................20
1.2.3.2 Trả công lao động.......................................................................................20
1.2.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................23
1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........................................................................................25
1.4 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÀNH ..........................27
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................................ 29
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ...........................................................................30
2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ..................................................30


2.1.6.1 Thống kê tổng số lao động qua các năm ....................................................35
2.1.6.2 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty...........................................36
2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ...................39
2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực .......................................................................39
2.2.1.2 Phân tích công việc ....................................................................................40
2.2.1.3 Quá trình tuyển dụng ..................................................................................41
2.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ..........................................................44
2.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp .......................................................46
2.2.2.2 Đào tạo và phát triển ..................................................................................46
2.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................51
2.2.3.2 Trả công lao động.......................................................................................52
2.2.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................54
2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN
VIỆT NAM ....................................................................................................................56
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế .............................................................................................56
2.3.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động .................56
2.3.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ ........................................................................58
2.3.1.4 Yếu tố văn hóa - xã hội và dân số ..............................................................58
2.3.3.1 Khách hàng.................................................................................................59
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh ......................................................................................59
2.3.2.3 Nhà cung cấp ..............................................................................................60
2.3.2.4 Sự đa dạng của sản phẩm ...........................................................................60
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................................ 61
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........62
CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ....................62
3.1 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN DÂY CÁP DIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .................................62
3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020........................................65
3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................65
3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc ...................................67


3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng ................................................70
3.2.1.4 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ..........73
3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện định hƣớng và phát triển nghề nghiệp .....................74
3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........75
3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện trả công lao động .....................................................78
3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động ......................................................79
3.2.4.1 Giải pháp nâng cao khả năng phối hợp giữa các phòng chức năng trong
Công ty ...................................................................................................................80
3.2.4.2 Giải pháp tăng cƣờng đầu tƣ trang thiết bị kỹ thuật ..................................81
3.3 Kiến nghị .................................................................................................................81
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................................ 83
KẾT LUẬN ...................................................................................................................84


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh..............................................................33
Bảng 2.2: Số lƣợng lao động của Công ty qua các năm................................................35
Bảng 2.3: Tổng hợp tình hình lao động của Công ty theo trình độ ............................... 36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính .................................................36
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên ..................................................37
Bảng 2.6: Xuất xứ nhân viên .........................................................................................38
Bảng 2.7: Tình hình biến động nhân sự ........................................................................39
Bảng 2.8: Nội dung, trình tự của qui trình hoạch định ..................................................40
Bảng 2.9: Nội dung, trình tự của qui trình phân tích công việc ....................................41
Bảng 2.10: Nội dung, trình tự của qui trình tuyển dụng................................................42
Bảng 2.11: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng .......................................................45
Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ............................................................................45
Bảng 2.13: Qui trình đào tạo .........................................................................................47
Bảng 2.14: Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo theo phƣơng pháp đào tạo tại chỗ .........48
Bảng 2.15: Chi phí đào tạo nhân viên theo phƣơng pháp đào tạo tại chỗ .....................49
Bảng 2.16: Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ bên ngoài ..........................................49
Bảng 2.17: Chi phí đào tạo nhân viên từ bên ngoài ......................................................50
Bảng 2.18: Chi phí huấn luyện trung bình cho một ứng viên .......................................50
Bảng 2.19: Khảo sát nhân viên khi tham gia chƣơng trình đào tạo tại công ty ............51
Bảng 2.21: Quỹ khen thƣởng và quỹ phúc lợi Công ty .................................................53
Bảng 2.22: Mức thu nhập trung bình của một nhân viên ..............................................55
Bảng 2.23: Khảo sát về tiền lƣơng và phân phối thu nhập trong Công ty ....................55
Bảng 3.1: Mục tiêu kinh doanh .....................................................................................64
Bảng 3.2: Mục tiêu trình độ học vấn của nhân viên ......................................................64
Bảng 3.3: Hoàn thiện qui trình hoạch định....................................................................66
Bảng 3.4: Bảng mô tả công việc ....................................................................................68
Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn công việc ............................................................................69
Bảng 3.6: Hoàn thiện qui trình phân tích công việc ......................................................70
Bảng 3.7: Hoàn thiện qui trình tuyển dụng ...................................................................72
Bảng 3.8: Bài kiểm tra, trắc nghiệm ..............................................................................74


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .......................................22
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ....................................................................................32

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Định hƣớng phát triển nghề nghiệp ............................................................... 15


1

MỞ ĐẦU
1 Lý do thực hiện đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,
hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời là một thực tế hiển
nhiên không ai phủ nhận đƣợc. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng đƣợc
các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức
năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, con
ngƣời đƣợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.
Để đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh gây gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lƣợng về năng lực, phẩm chất,
trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng nhƣ theo kịp với
tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới. Trƣờng hợp của Công ty cổ phần
Dây cáp điện Việt Nam cũng không nằm ngoài ngoại lệ này. Là Công ty chuyên sản
xuất và cung cấp sản phẩm Dây cáp điện các loại với trang thiết bị máy móc khá hiện
đại nên đòi hỏi doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có trình độ công nghệ cao. Do đó,
nhu cầu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm thích ứng với tính chất sản
xuất, tình hình hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty hiện nay là rất
lớn .
Với chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 CADIVI trở thành
công ty sản xuất Dây cáp điện hàng đầu khu vực Đông Nam Á thì doanh thu tiêu thụ
phải đạt gần 10.000 tỷ đồng/năm và công suất hoạt động 28.000 tấn đồng/năm, 12.000
tấn nhôm/năm và 16.000 tấn nhựa /năm. Chính vì vậy việc xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực có chất lƣợng phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty
đang đƣợc ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân
lực trong một tổ chức, doanh nghiệp và cùng với sự cộng tác của đồng nghiệp trực tiếp
làm việc tại doanh nghiệp, đã cung cấp cho tôi tƣ liệu tƣơng đối đầy đủ, từ đó giúp tôi
có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá đƣợc ƣu điểm, hạn chế về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty, do đó tôi quyết định chọn đề tài:


2
“Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp
điện Việt Nam đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu của mình.
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thực hiện đề tài này, tác giả đặt ra ba mục tiêu chính nhƣ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp điện
Việt Nam để tìm ra những ƣu điểm, khiếm khuyết đang tồn tại trong Công ty.
- Từ đó, đề xuất giải pháp giúp Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020.
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:
Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu:Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam .
- Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực giai đoạn
2012-2014 và đề xuất một số giải pháp giúp Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020. Đề tài này đƣợc thực hiện từ tháng
01/2015 - 09/2015.
4 Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, tác giả sử dụng các phƣơng pháp nhƣ sau:
4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
Tham khảo các tài liệu nhƣ sách, báo, và các công trình nghiên cứu về quản trị
nguồn nhân lực đã đƣợc thực hiện và công bố. Phƣơng pháp này giúp tác giả xây dựng
đƣợc nền tảng lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ giúp
tác giả tổng hợp đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực trong một
tổ chức. Tổng quan lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và tổng quan các
nghiên cứu liên quan trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam.


3
4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng
- Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc sử dụng để thu thập các nhận xét đánh giá của 150
nhân viên (đạt tỷ lệ 100%) về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
- Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ chính
sách của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần cổ phần Dây cáp điện Việt Nam. Phỏng
vấn đƣợc tập trung vào các đối tƣợng là đại diện lãnh đạo phụ trách nhân sự và đại
diện ngƣời lao động.
5 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài
Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam trong thời gian qua.
Đánh giá đƣợc thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp
điện Việt Nam.
Đƣa ra những nhận xét từ nghiên cứu, đề ra đƣợc một số giải pháp, kiến nghị có
tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp điện
Việt Nam đến năm 2020 và có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại các Công ty cổ phần sản xuất dây cáp điện khác.
6 Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đƣợc kết
cấu thành 3 chƣơng :
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây cáp điện
Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dây
cáp điện Việt Nam đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là sức sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con
ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con
ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao
động - con ngƣời có sức lao động. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2009)
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh đó đƣợc thể hiện thông qua số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,
2009)
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2013)
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con ngƣời ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các
tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan
tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động. (Quý Long và Kim Thƣ,
2011)
1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, đó là
“con ngƣời”. Không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực thi đƣợc các chiến
lƣợc một cách hiệu quả và không đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nếu quản trị tốt nguồn nhân
lực, công ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt
tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp doanh
nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc


5
trong chiến lƣợc phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị
nguồn nhân lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý
nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong
doanh nghiệp. (Quý Long và Kim Thƣ, 2011)
1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung,
2013)
1.1.6 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Việt Nam
Theo tài liệu Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, đặc điểm quản trị
nguồn nhân lực Việt Nam đƣợc chia ra làm 2 thời kỳ sau:
 Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung
Ở thời kỳ này chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã
hội khác nhƣ nhà ở của Nhà nƣớc, y tế công cộng, giáo dục miễn phí,v.v… đã mang
lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi ngƣời dân, đặc biệt là các cán bộ, công nhân viên
chức nhà nƣớc. Những chính sách này của nhà nƣớc đƣợc thực hiện theo nguyên tắc
xã hội chủ nghĩa “ mọi ngƣời lao động đều có quyền đƣợc làm việc, có quyền có nhà ở
”. Đào tạo và phát triển đƣợc thực hiện nhƣ một quyền lợi đƣơng nhiên của ngƣời lao
động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nƣớc nhằm phát triển nguồn nhân
lực cho xã hội, không đƣợc coi là đầu tƣ cá nhân. Hệ thống tiền lƣơng mang tính bình
quân và dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “ cùng làm, cùng hƣởng” và “công
bằng xã hội”. Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể đƣợc nhấn mạnh
và đƣợc đánh giá cao. (Trần Kim Dung, 2013)


6
 Thời kỳ đổi mới
Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trƣờng trong thực tiển quản trị nhân sự ở Việt
Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động
hợp đồng; từ hình thức đào tạo và phát triển nhƣ một quyền lợi đƣơng nhiên của ngƣời
lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hƣớng đầu tƣ cá nhân; từ hệ thống
lƣơng bình quân và theo thâm niên do Nhà nƣớc hoạch định và chi trả sang hệ thống
trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp sâu và kiểm tra, giám sát
chặt chẽ của Nhà nƣớc đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc
nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của doanh nghiệp.
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, năng lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng,
bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên, trả công. (Trần Kim Dung,
2013)
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thứ nhất: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng thứ hai: Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng thứ ba: Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng
ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những
công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào. Việc


7
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc.
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệp, thu thập, lƣu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.(Trần Kim Dung, 2013)
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch định
nguồn nhân lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
 Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao theo các chiến lƣợc
của doanh nghiệp .(Trần Kim Dung, 2013)
 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: hiện tại doanh
nghiệp đang ở vị trí nào ? bằng cách nào doanh nghiệp đạt đƣợc vị trí đó, các bƣớc làm
cụ thể là gì ? Thông thƣờng, quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau
đây:
- Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
- Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).


8
- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bƣớc năm.
- Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: nhằm xác định các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình. (Trần Kim Dung,
2013).
+ Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao
gồm các yếu tố:
- Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cầu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ nhiệt tình,
tận tâm., sáng kiến trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
- Các chính sách: ví dụ, chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen
thƣởng...
+ Về phƣơng diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân
tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đạt các yếu tố của hệ thống
và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào môi trƣờng làm việc cụ thể với các
yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh
nghiệp. Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc phản ánh ở cả hiệu
quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong
doanh nghiệp.
1.2.1.2 Phân tích công việc
 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn
khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc. (Trần Kim Dung, 2013)


9
 Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính
xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
 Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học
cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và
làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thƣờng không giống nhau trong
các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc
sau đây:
- Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bƣớc 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
- Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- Bƣớc 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm
giám sát thực hiện công việc đó.


10
- Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
 Bảng mô tả công việc
Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do
mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống
nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, các bảng mô tả công việc thƣờng có các nội
dung chủ yếu sau đây:
- Nhận diện công việc
- Tóm tắt công việc
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc
- Thu hút nhân lực, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực cần thiết theo mục tiêu và
chiến lực kinh doanh.
- Đào tạo, phát triển nhân lực, đảm bảo tổ chức có chất lƣợng nguồn nhân lực cần
thiết theo mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh
- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, đảm bảo tổ chức có quy trình, tiêu chí
đánh giá khoa học, công bằng, có tác dụng kích thích nhân viên.
- Điều hành, quản lý hệ thống lƣơng, thƣởng, đảm bảo tổ chức có quy chế trả
công lao động và hệ thống thang bảng lƣơng khoa học, công bằng, có tác dụng kích
thích nhân viên.
- Phát triển quan hệ lao động, đảm bảo thông tin thông suốt và thực thi các quyền
lợi, nghĩa vụ, chính sách đối với ngƣời lao động.
- Thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc…
 Bảng tiêu chuẩn công việc thƣờng đề cập đến các yếu tố nhƣ: trình độ văn
hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với ngƣời
khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để
đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng
 Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình
độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. (Nguyễn
Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)


11
 Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng việc.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
 Doanh nghiệp thƣờng gặp các sai phạm trong tuyển dụng nhƣ: yêu cầu tuyển
dụng sơ sài, thông báo tuyển dụng không rõ ràng, thiếu các công cụ cần thiết cho khâu
tuyển dụng, không tạo đƣợc hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ứng viên.
 Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng nhƣ sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:Có nhiều nguồn cung cấp các
ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp nhƣ tuyển trực tiếp
các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp; tuyển ngƣời theo các hình thức quảng
cáo; tuyển ngƣời thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, v.v…Khác với đề bạt, bổ
nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các tiêu
chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Dự báo tác động của môi trƣờng
đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp; những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng
viên của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình
thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng
dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, và các hình thức
khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng
viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet.
 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng
đƣợc tiến hành theo 10 bƣớc :
Chuẩn bị tuyển dụng → Thông báo tuyển dụng → Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
→ Phỏng vấn sơ bộ → Kiểm tra, trắc nghiệm → Phỏng vấn lần hai → Xác minh, điều
tra → Khám sức khỏe → Ra quyết định tuyển dụng → Bố trí công việc.
Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và “muốn
làm tốt” của ứng viên cần đƣợc xem xét, nghiên cứu kỹ lƣỡng và cho điểm một cách
hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan và chính
xác.
 Có bốn mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
mô hình “học viện”, mô hình “câu lạc bộ”, mô hình “đội banh”, mô hình “thành trì”.
Các mô hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: cách thức lao động từ thị trƣờng hoặc từ


12
trong doanh nghiệp đƣợc thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau
trong doanh nghiệp; cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.
 Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các chỉ
tiêu quan trọng nhƣ: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân
viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… và lƣu ý nên đánh giá các kết quả trên
theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.
1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
Có 2 phƣơng pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn. (Trần Kim
Dung, 2013)
 Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phƣơng pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản
trị gia chọn đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thƣờng đƣợc
sử dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc
nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá
nhân và sở thích, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bƣớc: Phân tích công việc →
Lựa chọn bài trắc nghiệm → Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm → Rút kinh nghiệm,
hoàn chỉnh.
 Phỏng vấn đƣợc coi là khâu quan trọng nhất và đƣợc áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu
thƣờng đƣợc áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn; phỏng
vấn theo mẫu; phỏng vấn tình huống; phỏng vấn liên tục; phỏng vấn nhóm và phỏng
vấn căng thẳng.
Quá trình phỏng vấn thƣờng đƣợc thực hiện theo 4 bƣớc: Chuẩn bị phỏng vấn →
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn → Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
→ Thực hiện phỏng vấn.
Các yếu tố tác động đến chất lƣợng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân thành
các nhóm: các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên, các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn, các
yếu tố phụ thuộc vào tình huống và điều kiện ra phỏng vấn.
Ứng viên khi đi phỏng vấn nên tuân thủ theo các hƣớng dẫn sau: chuẩn bị kỹ
lƣỡng trƣớc khi đi phỏng vấn; tìm hiểu đƣợc nhu cầu của hội đồng phỏng vấn để liên
hệ khả năng của ứng viên với mẫu ngƣời theo yêu cầu của hội đồng phỏng vấn ; suy


13
nghĩ trƣớc khi trả lời và cuối cùng nên chú trọng đặc biệt đến các biểu hiện tâm lý , tác
phong, hành vi trong suốt quá trình phỏng vần.
 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng
 Chỉ số KPI về thời gian tuyển dụng (TGT)
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển
dụng đƣợc chấp nhận đến khi nhận đƣợc nhân sự, ví dụ là 21 ngày. Chỉ số này vừa
ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìm ngƣời, thúc đẩy họ trong
quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hƣớng cho các bộ
phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra tình
trạng thừa thiếu.
 Chỉ số KPI về tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của
doanh nghiệp đề ra. Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt
những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ
này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu
chuẩn, nội dung và điều kiện công việc, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng
đƣợc các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển.
 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc
Công thức:

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt động QTNNL trong tổ
chức. Tiêu chí này áp dụng cho từng công ty hay cho một ngành, một địa bàn lãnh thổ.
Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những khoản chi phí tăng thêm cho tuyển dụng, đào tạo
nhân viên mới, có thể gây ngƣng trệ trong sản xuất kinh doanh khi công ty không kiếm
ngƣời thay thế kịp thời. Tỷ lệ nghỉ việc cao có tác động xấu đến năng suất và hiệu quả
của công ty nhất là khi những nhân viên có trình độ năng lực cao lại nghỉ việc.


14
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa
năng lực các nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng
lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ. (Trần Kim Dung, 2013)
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hƣớng
và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
 Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,
định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm . (Trần Kim Dung, 2013)
 Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có
thể
- Tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với
các doanh nghiệp cần tuyển ngƣời chƣa qua đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
 Các giai đoạn của phát triển nghề nghiệp:Theo Super, cuộc đời phát triển nghề
nghiệp của mỗi ngƣời trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn
phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lấp, giai đoạn duy trì và cuối cùng là
giai đoạn suy tàn. Desser cho rằng có 5 giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp


15
thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi ngƣời đó là : giai đoạn phát triển; giai đoạn khám
phá, thăm dò; giai đoạn thiết lập; giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn.
 Những định hƣớng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định
hƣớng thực tiễn; định hƣớng nghiên cứu, khám phá; định hƣớng xã hội; định hƣớng
các nghề cổ truyền, thông thƣờng; định hƣớng kinh doanh; định hƣớng nghệ thuật.
Trong thực tiễn, phần lớn mọi ngƣời đều có hơn một loại định hƣớng nghề
nghiệp. Ví dụ, có ngƣời vừa có định hƣớng nghệ thuật, vừa có định hƣớng xã hội.

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Hình 1.1: Định hƣớng phát triển nghề nghiệp
Theo hình này, những định hƣớng gần nhau thƣờng đặt cạnh nhau, có những
định hƣớng nằm phía đối diện nhau là những định hƣớng có tính chất đối lập nhau. Ví
dụ, định hƣớng kinh doanh gần với định hƣớng xã hội, nhƣng ngƣợc lại với định
hƣớng nghiên cứu, khám phá. Dùng trắc nghiệm có thể xác định đƣợc các định hƣớng
nghề nghiệp cho từng cá nhân . Nếu một ngƣời có hai định hƣớng nghề nghiệp gần
nhau, ngƣời đó sẽ dễ chọn đƣợc những nghề, hoặc những công việc phù hợp. Ngƣợc
lại nếu định hƣớng nghề nghiệp ngƣợc nhau, ví dụ một ngƣời vừa có định hƣớng kinh
doanh, vừa có định hƣớng nghệ thuật hoặc thực tiễn, khi đó, ngƣời ấy sẽ khó quyết
định đƣợc nghề nghiệp hoặc công việc phù hợp nhất cho mình là gì.
 Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con ngƣời không
muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn. Thông thƣờng có các động cơ nghề nghiệp sau
đây: đƣợc làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn; đƣợc làm công việc
quản trị; đƣợc làm việc sáng tạo; đƣợc làm việc một cách độc lập; đƣợc làm các công
việc có tính ổn định và an toàn; đƣợc phục vụ ngƣời khác; đƣợc có quyền hành và sự


16
ảnh hƣởng và kiểm soát đến ngƣời khác và cuối cùng là đƣợc làm các công việc đa
dạng phong phú.
 Khả năng cá nhân đƣợc thể hiện thông qua sự kết hợp các năng khiếu bẩm
sinh và khả năng nghề nghiệp đƣợc tích lũy, phát triển trong thực tế làm việc.
 Các ảnh hƣởng của môi trƣờng đến sự phát triển của nghề nghiệp gồm có ba
nhóm yếu tố: làm cha mẹ, nghề nghiệp của vợ hay chồng và môi trƣờng kinh doanh
trong xã hội.
 Các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu nghề nghiệp gồm có: tạo cơ hội, cuốn
hút vào công việc, tự đề cử hoặc tự giới thiệu mình, tìm kiếm sự hƣớng dẫn trong nghề
nghiệp và mở rộng các mối quan hệ, giao tiếp.
 Doanh nghiệp có thể giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
chƣơng trình hoạt động về nghề nghiệp nhƣ: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn
về nghề nghiệp, thiết lập mục tiêu nghề nghiệp, cung cấp thông tin phản hồi về tình
hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn cao và tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc
đào tạo đa kỹ năng.
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
 Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với
sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về
kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức. Giờ đây, chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những
lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. (Trần Kim
Dung, 2013)
 Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tƣơng tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các
cá nhân. Tuy nhiên, đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện
thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ
chức, doanh nghiệp.
 Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: định hƣớng nội dung
đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào


17
tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tƣợng học viên (đào tạo mới và đào tạo
lại).
 Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp
- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh
nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút
ra đƣợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn.
- Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả
công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng lẫn các quản trị gia.
- Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức đƣợc thực hiện theo kế hoạch
đào tạo.
 Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến ngoài doanh nghiệp
Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chƣơng trình đào tạo bên ngoài tại
các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo có thể cung cấp các chƣơng trình
nâng cao năng lực quản trị…
 Phƣơng pháp đào tạo có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với
học viên, các công cụ sử dụng trong quá trình đào tạo. Thứ tự ƣu tiên trong đào tạo và
phát triển ở thế kỷ 21 là chú trọng vào các quá trình nâng cao chất lƣợng, đổi mới công
nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.
 Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin
phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự. Phân tích nhu cầu đào tạo đƣợc
thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân
viên. Có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao
động kỹ thuật nhƣ phƣơng pháp trực tiếp, các phƣơng pháp tính toán.
 Thực hiện quá trình đào tạo trong doanh nghiệp đƣợc áp dụng: tại nơi làm việc
theo kiểu kèm cặp tại chỗ hoặc luân phiên thay đổi công việc, ngoài nơi làm việc theo
kiểu nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, chƣơng trình liên hệ với các
trƣờng đại học, huấn luyện theo mô hình mẫu và phƣơng pháp nhập vai.
 Đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo có thể thực hiện thông qua: phân
tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên theo các tiêu thức nhƣ phản ứng,
học thuộc, hành vi và mục tiêu, đánh giá định lƣợng hiệu quả đào tạo.


18
 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
 Chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho 1 nhân viên (CHL)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại chi
phí để có đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên nhƣ bất cứ lĩnh vực nào khác
trong tổ chức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tƣ
cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hƣớng điều chỉnh, xem xét để đạt
tới mức hợp lí thống nhất trong toàn doanh nghiệp và đƣợc áp dụng trong những lần
tiếp theo.
 Chỉ số KPI về thời gian huấn luyện trung bình 1 nhân viên (THL)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chƣa
theo kế hoạch. Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn
đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng
với nội dung thiết yếu cần đƣợc đào tạo.
 Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo (TĐT)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Tỷ lệ này đƣợc tính cho số nhân viên đƣợc đào tạo / tổng số nhân viên cần đào
tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó. Các doanh nghiệp có
thể dùng các tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài.
 Chỉ số KPI về tỉ lệ chi phí đào tạo so với quỹ lƣơng (CPĐ)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)


19
Tỷ lệ này cho biết hiệu quả việc chi phí đào tạo, huấn luyện của công ty. Nếu chỉ
số này thấp sẽ ảnh hƣởng tốt đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và
ngƣợc lại.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời
khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v… là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách
lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên. (Trần Kim Dung, 2013)
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trƣờng làm việc và các mối quan hệ công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: Quản lý đánh giá
kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.


20
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên. (Trần Kim Dung, 2013)
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đƣợc thực hiện theo trình
tự 5 bƣớc sau: Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá → Lựa chọn phƣơng pháp đánh
giá thích hợp → Huấn luyện kỹ năng đánh giá → Thông báo cho nhân viên về nội
dung, phạm vi đánh giá → Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân
viên.
 Các phƣơng pháp áp dụng để đánh giá nhân viên gồm có: phƣơng pháp bảng
điểm; phƣơng pháp xếp hạng luân phiên; phƣơng pháp so sánh cặp; phƣơng pháp phê
bình lƣu giữ; phƣơng pháp quan sát hành vi; phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu;
phƣơng pháp đánh giá theo BSC và KPI.
 Các sai lầm cần tránh trong đánh giá nhân viên gồm có: tiêu chuẩn không rõ
ràng; thiên kiến; xu hƣớng thái quá; xu hƣớng trung bình chủ nghĩa; định kiến.
Các nhà lãnh đạo cần tránh ba điều trong đánh giá thực hiện công việc: không
có khả năng phê bình; không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi; phê phán cá
nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể.
 Phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thực hiện theo
trình tự sau: Chuẩn bị phỏng vấn → Thông báo về những quyền lợi của nhân viên có
thể liên quan đến phỏng vấn → Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ
thể nhân viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn →
Mời hợp tác → Chú
trọng lên vấn đề phát triển nhân viên.
 Tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động của các phòng, ban, bộ phận đƣợc xác
định từ các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và Tiêu chí từ chức
năng chuyên biệt của phòng ban mà chƣa thực hiện trong mục tiêu công ty
1.2.3.2 Trả công lao động
 Khái niệm tiền lƣơng:
- Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “ Tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và đƣợc ấn
định bằng thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, hoặc theo qui


x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×