Tải bản đầy đủ

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm phát triển phần mềm đồng nai

i

LỜI CẢM ƠN





i h c L c Hồ


S

-





Anh Nguyễn Hồ


nhân viên phòng Kinh doanh


c a Trung tâm Phát tri n ph n m





n ph n m m





Cao h c Qu n tr Kinh
doanh Khóa 3 c



ĐH L c Hồng

ba má tôi





ii

LỜI CAM ĐOAN

-

Lu

n phẩm nghiên cứu c a tôi,

-


S liệu trong lu

-

Tôi xin ch u trách nhiệm v nghiên cứu c a mình.

u tra trung th c,

Học viên

Phạm Nam Hải


iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Lu

gi i thiệu nh ng lý lu n v NL và NNL, QTNNL, gồm các khái

niệm, vai trò, chứ

1 “Cơ

ng n i dung ch y u c a QTNNL

sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực”.
Q NNL

V

c tìm hi


khuy

i và cởi mở

c t do phát tri

t mục tiêu c a DN.



V chứ
hiện các chứ

y

a việc th c

i v i tổ chức và nh ng n i dung qui trình mà
Q NNL

DN ph i áp dụ
tuy n dụ

nh NNL, phân tích công việc,

o, phát tri



c hiện công việ

tác gi

i pháp cho DN.
2 “Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển Phần
mềm” gi i thiệu tổng quan v hệ th ng Trung tâm Phát tri n Ph n m
ồ b máy tổ chứ

N

m kinh doanh c a Trung tâm trong nh

Ti

c tr
ờng

y ut

Đồ



Q NNL

Q NNL

ng c a các
nh n diệ

c nh

h
M Đồng Nai,

Từ việc phân tích th c tr ng QTNNL t
nh ng m
v QTNNL,

ũ

ng y u kém còn tồn t

c

ồng thời k t h p nh ng lý lu n

3 “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung

tâm Phát triển Phần mềm” trình bày nh ng gi i pháp hoàn thiện QTNNL t i Trung
tâm. Trong quá trình hoàn thiện QTNNL c n ph i k t h p, s dụ
pháp hoàn thiện các chứ

NNL;

ồng b các gi i

o, phát tri n NNL; duy

trì NNL.
N

y, t t c các gi i pháp nêu ra v i mụ

tác QTNNL t i Trung tâm ngày càng hiệu qu
tri

i cùng nhằm làm cho công

kinh t c a trung tâm.

ng phát


iv

MỤC LỤC
Trang phụ bìa

Trang

Lời c
Lờ
Tóm t t lu
Mục lục
Danh mục b ng
Danh mục bi u
Danh mục hình
Danh mục các từ vi t t t
MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………
HƯƠNG 1 -

ở lý lu n v qu n tr nguồn nhân l c .……………………

1.1 Khái niệm c a qu n tr nguồn nhân l c …………………………………
n c a qu n tr nguồn nhân l c ………………………

1.2 Các chứ

1
3
3
4

1.2.1 Nhóm chứ

guồn nhân l c………………………………

5

1.3.2 Nhóm chứ

o và tuy n dụng…………………………………

5

1.3.3 Nhóm chứ

nguồn nhân l c ……………………… ..........

6

1.3 N
1.3.1 Ho



…………………………

6

nh nguồn nhân l c ………………………… ...........................

6

1.3.2 Phân tích và thi t k công việc …………………………………………
………………… ………………………………

10

o và phát tri n nguồn nhân l c …………………………………

15

1.3.3 Quá trình tuy
1.3.4 Đ
1.3 5 Đ
1.3 6 L





1.4

ệ …………………………………

16

……………………………………

18



…………………

1.4.1 Nhóm y u t bên ngoài..…………………………………………………

19
19

…………………………………………………

21

HƯƠNG 1 ………………………………………………………

23

1.5.2 Nhóm y u t
TÓM TẮ

7

HƯƠNG 2 - Th c tr ng qu n tr nguồn nhân l c Trung tâm Phát tri n Ph n
m m ……………………………………………………………………………

24


v

21 ổ

Đồ

211L
212

N ………………

………………………………………………………
u tổ chức c a Trung tâm …………………………………………

24
24
25

2.1.3 S n phẩm chính c a Trung tâm ………………………………………

26

214

………………

28

2.2 Th c tr ng nguồn nhân l c ………………………………………………

30

2.2.1 S

ng, gi

222
223

u nhân viên …………………………………

30

ổ ………………………………………

31

………………………………………

224

32

……………………………………………

33

ng nhân s ……………………………………………

34

2.3 Th c tr ng qu n tr nguồn nhân l c tai trung tâm ……………………… .

35

2.2.5 Tình hình bi


……………………………………………

35

2.3.2 Phân tích công việc ……………………………………………………

36

2.3.3 Th c tr ng tuy n dụng …………………………… ……………………

37

2.3.3.1 Quy trình tuy n dụng ………………………………………………….

37

2.3.3.2 Nguồn tuy n dụng ……………………………………………………

39

2.3.3.3 Tiêu chuẩn tuy n dụng ………………………………………………

40

2.3.4 Đào t o và phát tri n NNL ………………………………………………

41

2.3.4.1 Phát tri n NNL …………………….. ………………………………

41

2.3.4.2 Đào t o, bồ

42

2.3.1 H

ng ……………………………………………………

2.3.5





…………………………

2.3.5.1 Đ

t qu th c hiện công việc c a nhân viên ………………….
ởng, phúc l i …………

2.3.5.2 Kích thích thông qua hệ th ng ti
24Đ

44
46

…………………… .

49

2.4.1 Nh ng thành t u công tác qu n tr nguồn nhân l c …………………… .

49

2.4.2 Nh ng tồn t i công tác qu n tr nguồn nhân l c ……………………… .

50

ÓM Ắ



44

HƯƠNG 2 ………………………………………………………

51

HƯƠNG 3 - M t s gi i pháp hoàn thiện qu n tr nguồn nhân l c t i Trung
tâm Phát tri n Ph n m m ……………………………………………………

52

31Đ

52

ng phát tri n NNL Trung tâm Phát tri n Ph n m m …………


vi

311Đ

ng phát tri n chung c a Trung tâm phát tri n ph n m

Đồng

Nai ……………………………………………………………………………

52

312 Đ

52

ng phát tri n NNL c a Trung tâm Phát tri n ph n m m ……

3.1.3 Mục tiêu phát tri n kinh doanh c a Trung tâm …………………………

53

3.2 Các gi i pháp hoàn thiện Qu n tr NNL t i Trung tâm …………………

53

3.2.1 Gi i pháp hoàn thiện chứ

trí nguồn nhân l c ………

53

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác ho

nh nguồn nhân l c ……………………

53

3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc ………………………………………

57

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuy n dụng ………………………………………

59

ng nhân viên ………

61

3.2.1.4 Hoàn thiện ch

b trí s dụ

b

o, phát tri n NNL ……………

3.2.2 Gi i pháp hoàn thiện chứ
3.2.2.1 Th c hiệ

ng v ngh nghiệp cho nhân viên..

62

ng ……………………

63

3.2.2.2 Gi i pháp hoàn thiệ

o, bồ

và phát tri n NNL ……………

67

c …………………………………

67

ng viên nhân viên ………

67

3.2.3 Gi i pháp hoàn thiện chứ
3.2.3.1 Đổi m
3.2.3.2 Hoàn thiện các ch

62

khuy n

3.2.3.3 Hoàn thiện phát tri n nguồn nhân l c…………………………………

69

3.3 Ki n ngh …………………………………………………………………

71

3.3.1 Đ i v i Sở Khoa h c và Công nghệ t

71

Đồng Nai …………… .....

3.3.2 Đ i v i Trung tâm Phát tri n ph n m m ………………………………

71

HƯƠNG 3 ………………………………………………………

72

KẾT LUẬN CHUNG …………………………………………………………

73

TÓM TẮ

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
B ng 2.1 Tình hình kinh doanh c a Trung tâm …………………………

28

B ng 2.2 Tổng h p s nhân viên phân theo gi i tính c a Dosoft ……………

31

B

23

B

24

B

25

tuổi ……………………………………
…………………………………

31
33

ng theo thâm niên …………………………………

33

ng nhân s ………………………………………

34

B ng 2.7 Nh n xét v công tác tuy n dụng và thu hút NNL …………………

41

B ng 2.6 Tình hình bi

B

28

o t i Trung tâm ………………………………………
o ………………………………

44

t qu th c hiện công việc …………………

46

ởng c a trung tâm ……………………………

47

B ng 2.9 Kh
B ng 2.10 Kh
B

2 11

B ng 2.12 Kh
B ng 2.13 Kh
B ng 3.1 Hệ s

43

ệ th ng ti

ởng …………………

48

ờng làm việc …………………………

49

(

xu t) ……

68


viii

DANH MỤC CÁC BIỂU
Bi u 2.1 Tình hình kinh doanh c a trung tâm Phát tri n ph n m m ………… . 29
Bi u 2.2 S

ng và tỷ lệ nhân viên các phòng trong Trung tâm ……………

30

Bi u 2.3 Tổng h p s nhân viên phân theo gi i tính c a Dosoft ……………… 31
Bi

24

Bi

25

Bi u 2.6
Bi u 2.7 Tình hình bi

tuổi ……………………………………

32

…………………………………… .

33

ng theo thâm niên ………………………………… .

34

ng nhân s ……………………………………… .

35

ng th


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 N i dung và trình t c a quá trình tuy n dụng…………………… .

13

Hình 2.1 Sở ồ tổ chức c a Trung tâm Phát tri n ph n m m …………………

25

H

nh nguồn nhân l c ………………………………

35

Hình 2.3 Quy trình phân tích công việc ………………………………………

36

Hình 2.4 Quy trình tuy n dụng ……………………………………………… .

38

nh …………………

56

Hình 3.2 N i dung, trình t hoàn thiện quy trình phân tích công việc…………

59

22Q

Hình 3.1 N i dung, trình t quy trình hoàn thiện ho

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


x


BHXH, BHTN, BHYT

c
B o hi m xã h i, B o hi m th t
nghiệp, B o hi m y t

CBNV

Cán b nhân viên

DN

Doanh nghiệp

HDCV

H

KH

Khách hàng

MTCV

Mô t công việc

NLĐ

N

NNL

Nguồn nhân l c

NV

Nhân viên

PTPM

Phát tri n ph n m m

P.TC-HC

Phòng Tổ chức hành chính

QTNNL

Qu n tr nguồn nhân l c

SPDV

S n phẩm d ch vụ

SXKD

S n xu t kinh doanh

TT

Trung tâm

ng d n công việc



ồng


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong
tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết doanh nghiệp đều phải đối đầu cuộc cạnh
tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu càng
tăng của nhân viên.
Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, công ty
là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết
cách làm việc hiệu quả. Hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã
được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn. Tuy nhiên các mô hình kỹ
năng quản trị nguồn nhân lực đó lại xa lạ đối với điều kiện của Việt Nam, một đất
nước đang phát triển có nền kinh tế thị trường đang phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang là
một vấn đề mới. Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhưng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do
thiếu các kỹ năng quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận. Những kết quả
kinh tế to lớn mà Việt Nam đạt được còn rất nhiều khiêm tốn so với khả năng tiềm
tàng về nguồn tài nguyên và lực lao động chăm chỉ sáng tạo.
Công nghệ thông tin là một ngành kinh tế công nghệ cao đang trên đà phát
triển đầy triển vọng, để hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. Trung tâm
phát triển phần mềm đang phát triển mạnh mẽ vì vậy em đã chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng
Nai” với mong muốn tìm ra cách vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tiên
tiến vào trung tâm và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho
Công ty đến năm 2015.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU


2

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai.
- Đối tượng khảo sát của đề tài là người lao động đang làm việc tại Trung tâm
Phát triển Phần mềm Đồng Nai.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai, từ 2010-2013 và giải pháp
hoàn thiện đến 2016.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp giữa phân tích định tính
thực trạng quản trị nguồn nhân lực và phiếukhảo sát của người lao động về các
chính sách quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm như đánh giá công tác tuyển
dụng và thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, kết quả thực hiện công việc, hệ thống tiền
lương, thưởng, môi trường làm việc. Từ đó tổng hợp, phân tích và xử lý các dữ liệu
bằng phần mềm Excel.
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu thành công sẽ giúp nhà quản trị Trung tâm thấy được thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt
hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa ra những đề xuất,
giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, chiến
lược phát triển của Công ty đến năm 2016.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, tài liệu tham
khảo và phụ lục; luận văn được kết cấu 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển phần
mềm Đồng Nai
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
phát triển phần mềm Đồng Nai


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về QTNNL. Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở
nhiều giác độ khác nhau:
- QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
- QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- QTNNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Tuy nhiên thì khái niệm QTNNL là phù hợp với một nền kinh tế chuyển đổi
như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa
ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải bằng con người và vì con
người là “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (PGS.TS. Trần Kim
Dung,2011)
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.
Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu
các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu
cơ bản. (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.


4

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác .v.v. nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm theo mình. Nhiều khi nhà quản trị gia có thể có thế mạnh trong lĩnh vực
khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo
nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc,
trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi
cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn
đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với ngưới khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền
vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu
biết và kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viện. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong


5

phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, .v.v.
Tuy nhiên, có thể phân tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và tuyển dụng
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng
cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.


6

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng cụ thể là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát hiện các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, .v.v. là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lượng bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viện.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
1.3 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm: Công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo
đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần
thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm
tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ


7

ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực tiển các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn
nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và
thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch
là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp
mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó,
các bước cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các
bước sau đây:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp các doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
1.3.2.1 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý
và đánh giá các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ
rõ bản chất của từng công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu


8

cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công
việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc
điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng
ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất.
Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc, .v.v. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính
xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân
viên và không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích
công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.3.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc: Nội dung, trình tự
thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp.
Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau:
(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu,
hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tương tự như nhau.


9

Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát .v.v.
Bước 5: Kiển tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập
để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông
qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát
thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.3 Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn: phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực tiếp
với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán
bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp này được sử dụng rất
hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định
giá trị của doanh nghiệp. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các
hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương
pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các
yêu cầu và chức năng của công việc. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn là phân
tích công việc làm người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc
không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi: bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông
tin phân tích công việc. Nhà quản trị có thể dùng bảng câu hỏi chi tiết những vấn đề
cần phân tích như (tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, bộ phận,
tính chất công việc đang làm, khó khăn, thuận lợi, thu nhập, thăng tiến. v.v.) phát
cho từng nhân viên để điền các câu trả lời. Sau đó tổng hợp câu trả lời của nhân
viên để phân tích, đánh giá, từ đó đưa những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là nhân
viên không thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết các vấn đề liên quan tới công việc
đang làm, mức độ tin cậy của thông tin là không cao.


10

- Quan sát nơi làm việc: quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm
vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện
làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc
và hiệu quả sử dụng công việc. Phương pháp này chủ yếu là quan sát các công việc
đơn giản làm việc trực tiếp bằng tay, dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất của công
việc (công nhân trực tiếp sản xuất). Nhược điểm của phương pháp phân tích này là
không thể sử dụng để phân tích các công việc có tính phức tạp (lao động bằng trí
óc) và có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do khi biết mình đang được
quan sát thì cách thức làm việc của nhân viên đó sẽ khác so với mức bình thường.
- Sử dụng nhật ký làm việc: nhật ký làm việc do người thực hiện ghi chép về
các công việc đã làm trong ngày, và mức độ hoàn thành công việc. Phương pháp
này khi phân tích có thể biết được hao phí thời gian cho mỗi công việc, theo dõi sát
tiến độ, đánh giá được thời gian trung bình hoàn thành công việc của từng nhân viên
khác nhau đối với công việc đó và phương pháp có thể sử dụng rất hiệu qua cho các
công việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động bằng trí óc). Nhược
điểm của phương pháp này là người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại các
lỗi sai chủ quan trong quá trình thực hiện công việc.
Do tất cả các phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên trong công việc thực
tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập và phân tích
công việc một cách chính xác nhất. (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.3 Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là
tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên
1.3.3.1 Tuyển mộ nhân viên
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực
lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham
gia vào quá trình tuyển chọn của Công ty. (Nguyễn Hữu Thân, 2010)
- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần
làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa
cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.


11

- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy
rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác
xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng
nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh,
công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả
công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên
sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong Công ty hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài
như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác,
tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc
làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu, của từng vị trí công việc để lựa
chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ
cao.
1.3.3.2 Tuyển chọn nhân viên
Người ta thường nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa”. Nhưng thiên thời không
bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Muốn cho yếu tố “Nhân” được “Hòa”
cần phải biết “thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm
gọn trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”. Nghĩa là lựa chọn đúng người, bố
trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những
người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. (Nguyễn Hữu Thân, 2010)
- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu
chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là
lựa chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công
việc và hơn thế nữa là phù hợp với văn hóa của Công ty.


12

1.3.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng :
Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 10 bước, xem
Hình 1.1.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
- Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường
được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu
chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông báo các trung tâm dịch vụ lao động
- Thông báo trước cổng doanh nghiệp
- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng
- Vị trí công việc cần tuyển
- Quyền lợi của ứng viên được tuyển (thu nhập, cơ hội thăng tiến, môi trường
làm việc .v.v.)
- Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nhiệp những giấy tờ như:
- Đơn xin tuyển dụng.
- Bản khai lý lịch có chứng thực.
- Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.
- Giấy chứng nhận trịnh độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.


13

Tài liệu – dữ liệu

Bộ phận liên quan
Bộ phận có nhu

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Phiếu

cầu tuyển dụng

yêu

cầu

tuyển dụng nhân sự
không

Nhân

viên

phụ

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Thông báo lý do

trách tuyển dụng
Giám đốc nhân sự

Tổng giám đốc

Kế hoạch nhân sự

Lập lịch kế hoạch tuyển dụng năm

Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý

Nhân

viên

phụ

trách tuyển dụng

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu
nhân sự cho các tổ chức

Giám đốc đơn vị

Đề xuất yêu câu tuyển dụng quý

Nhân

viên

phụ

trách tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch thực hiện quý

Tổng giám đốc
hoặc Giám đốc
nhân sự
Nhân

viên

Phiếu yếu cầu TD

phụ

trách, Giám đốc

quý
không

Thông tin nội bộ, thư mời
phỏng vấn, đơn xin dự

Xét duyệt và phê
duyệt

tuyển, bảng kê khai lý lịch,
bảng kết quả phỏng vấn …

Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng

các bộ phận, Giám
đốc nhân sự

không

Tổng giám đốc
Nhân

viên

Xét duyệt
Đạt

phụ

trách tuyển dụng

Thư xác nhận

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Hình 1.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ ngay những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi
nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm


14

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được
sử dụng để đánh giá các ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành,
trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù, và khả năng xoay xở .v.v.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên
một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như
kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những khả năng cá
nhân thích hợp nhất cho vị trí công việc và cho doanh nghiệp, .v.v.
Bước 7: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những
điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng
nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và lãnh đạo cũ.
Bước 8: Khám sức khỏe: Dù đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ học vấn, hiểu
biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của
công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt. Nhận một người không đủ sức khỏe vào
làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu
quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan
trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ,
ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem
xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng
viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên đó có thể làm được
gì và muốn làm như thế nào.
Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của
tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra
quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản hội đồng hoặc cá nhân
có thẩm quyền tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó
dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các
nhân viên thực hiện công việc tốt để ra quyết định tuyển chọn. Trong thực tế, do các
cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý
kiến đánh giá của các thành viên hội đồng tuyển chọn hoàn toàn trái ngược nhau về
một ứng viên. Cách ra quyết định kiểu này thường không khách quan và thiếu chính


15

xác nhưng thường hay được áp dụng trong thực tế. Ngược lại, cách thức ra quyết
định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó hội đồng hoặc cá nhân có
thẩm quyển tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yêu tố quan trọng nhất đối với
từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Cách này, tất cả các
điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc
nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới thiệu, .v.v. sẽ được tổng hợp lại, ứng viên nào
đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
Bước 10: Lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các
ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như
(lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…)
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.4.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khã năng
thực hiện công việc của các cá nhân.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.4.2 Mục đích
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển của tổ chức. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên
trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác, cạnh tranh, công
nghệ tiên tiến và là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp.
1.3.4.3 Xác định nhu cầu đào tạo
Là quá trình phân tích nhu cầu đào tạo bằng các phương pháp như phân tích
doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên .v.v. nhằm làm rõ nhu cầu
cần thiết để cải thiện kết quả thực hiện công việc, xác định được nhu cầu đào tạo
hiện tại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức một cách toàn diện, đây
cũng là điều kiện kiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Nhà quản trị cần phải thường xuyên tiến hành công tác hoạch
định nguồn nhân lực kết hợp so sánh với dự báo nguồn nhân lực và với công tác
kiểm kê nguồn nhân lực thực tế, để đánh giá và đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực
phản ánh đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chổ có thể thỏa mãn


x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×