Tải bản đầy đủ

Tiểu luận môn quản trị bán hàng chính sách thù lao và các chính sách tạo động lực cho NVBH ở công ty vietlap

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NVBH
NV
NQT
QLBH
CL
KH
PPBH

Nhân viên bán hàng
Nhân viên
Nhà quản trị
Quản lý bán hàng
Chiến lược
Khách hàng
Phương pháp bán hàng

GĐBH
NVKT

DT
LLBH
ĐGTHCV
CTV

Giám đốc bán hàng
Nhân viên kỹ thuật
Doanh thu
Lực lượng bán hàng
Đánh giá thực hiện công
việc
Cộng tác viên


1. Giới thiệu về công ty và đội ngũ bán hàng
1.1

Giới thiệu về công ty

2. Công ty Việt Lap
3. Địa chỉ: số 9 ngõ 128 phố Vọng - Phương
Mai - Hai Bà Trưng - Hà Nội
4. Hotline: 0968 553 551
5. Website: vietlap.com.vn
6. Giám đốc: ông Nguyễn Tuấn Anh
7. Thành lập: năm 2005

8.

8.1.1 Lĩnh vực kinh doanh
9. Công ty Vietlap chuyên bán buôn, bán lẻ máy tính cũ và
refurbished, chuyên phân phối dòng máy doanh nhân.
• Refurbished là thuật ngữ dùng chung cho các mặt hàng trong nhóm thiết
bị điện tử, chỉ những sản phẩm vì nhiều lý do phải quay trở lại nơi xuất
xưởng. Ở đây, nhà sản xuất sẽ tái kiểm tra, sửa chữa, rồi đóng gói và
xuất sản phẩm lại thị trường. Dạng hàng này vẫn phải đảm bảo đủ yêu
cầu chất lượng, nhưng có giá thành rẻ hơn, thời hạn bảo hành được rút
ngắn so với hàng hàng mới 100%.
• Máy tính cũ công ty phân phối là các máy tính được nhập của các doanh
nghiệp lớn, tổ chức chính phủ từ nước ngoài (châu Âu, châu Mỹ,…) sau

một thời gian sử dụng đã loại ra và thay thế những dòng máy hiện đại
hơn. Các máy tính được nhập về thì đều còn tương đối tốt, được các
nhân viên kĩ thuật kiểm tra kĩ lưỡng, sửa chữa trước khi đem bán cho
khách. So với trình độ công nghệ của nước ta so với các nước châu Âu,
châu Mỹ thì những chiếc máy tính này có lạc hậu tại nước sở tại nhưng
khi về nước ta chúng vẫn có những tính năng vượt trội nhất định.
10. Một bộ phận là máy tính của người tiêu dùng trong nước sau 1 thời
gian không còn nhu cầu sử dụng nhưng còn mới và chất lượng tốt.
• Ngoài ra, công ty còn phân phối dòng máy doanh nhân. Đây là một
trong những dòng laptop cao cấp được sử dụng trong các doanh nghiệp


lớn, tổ chức cơ quan, chính phủ,… mang đặc điểm nổi bật về độ bền, sự
thoải mái và các tính năng nổi trội.

10.1.1 Tình hình kinh doanh
• Công ty TNHH Vietlap bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2005 với



11.
12.
13.
14.


cửa hàng đầu tiên tại số 118-120 Lê Thanh Nghị - Hai Bà Trưng Hà Nội, doanh thu hàng tháng khoảng 300-500 triệu. Lợi nhuận
khoảng 30 - 50 triệu.
Tháng 3 năm 2015 công ty mở chi nhánh tại số 9 ngõ 128 Phố Vọng
- Hai Bà Trưng - Hà Nội và chuyển trụ sở chính về đây.
Hiện tại công ty 4 cửa hàng
Cửa hàng 1: 120 Lê Thanh Nghị - Hai BàTrưng - Hà Nội
Cửa hàng 2: số 9 ngõ 128 Phố Vọng - Hai Bà Trưng - Hà Nội
Cửa hàng 3: số 346 Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội
Cửa hàng 4: số 24 ngõ 58 Trần Bình - Cầu Giấy - Hà Nội
Tổng doanh thu toàn công ty khoảng 3-3,5 tỉ/tháng

14.1.1 Mục tiêu hoạt động và chiến lược bán hàng
 Mục tiêu hoạt động: cung cấp cho thị trường những chiếc máy tính
chất lượng tốt nhất có thể với giá rẻ nhất trên thị trường, đảm bảo
chất lượng cho khách hàng.
 Chiến lược bán hàng:
• Chiến lược khách hàng mục tiêu: công ty đã lựa chọn khách hàng mục
tiêu là sinh viên tài chính có hạn; các doanh nghiệp cần các dòng máy
doanh nhân với các tính năng hiện đại với số lượng lớn tiết kiệm chi
phí, khách hàng trung gian (buôn) mua với số lượng lớn mua và bán lại
để nhận lãi.
15. Vậy, nói 1 cách ngắn gọn thì công ty xác định 2 nhóm khách hàng
mục tiêu, đó là những người mua lẻ và những người mua buôn.
• Do đó chiến lược bán hàng cụ thể được xác định như bảng sau:

16.

CL KH
17. Khách mua lẻ
mục tiêu
19. CL quan hệ 20. chiến lược quan hệ giao
KH
dịch

18.
21.

Khách mua buôn

chiến lược quan hệ
cộng tác


22.

Phương
pháp bán hàng
25. CL kênh
bán hàng

23.

PPBH kích thích đáp lại

24.

PPBH tư vấn

26.

Hỗn hợp

27.

Hỗn hợp

• Chiến lược quan hệ khách hàng: chiến lược quan hệ giao dịch với
những khách hàng mua lẻ và chiến lược quan hệ cộng tác với những
khách hàng mua buôn với số lượng lớn và lấy hàng đều đặn.
• Phương pháp bán hàng:
28. Phương pháp bán hàng kích thích đáp lại với những khách hàng mua
lẻ bằng cách tìm hiểu nhu cầu bằng những câu hỏi, đưa ra sản phẩm và
thuyết phục người mua và những biện pháp giúp khách hàng ra quyết định
mua.
29. Phương pháp bán hàng tư vấn với những khách hàng lớn và khách
hàng buôn dựa trên những sản phẩm doanh nghiệp có tư vấn và giúp khách
hàng đạt được mục tiêu của mình.
• Chiến lược kênh bán hàng:
30. Công ty sử dụng kênh hỗn hợp cho toàn bộ các chi nhánh. Trong đó,
mỗi cửa hàng đều có lực lượng bán hàng cho riêng mình và ngoài ra có
phân phối qua các Cộng tác viên (CTV).
31. CTV sẽ làm nhiệm vụ môi giới KH cho cửa hàng và hưởng phần hoa
hồng chênh lệch.

31.1 Tổ chức đội ngũ bán hàng
32.
GĐBH
GĐBH

QLBH
QLBH cửa
cửa hàng
hàng số
số 1
1

QLBH
QLBH cửa
cửa hàng
hàng số
số 2
2

QLBH
QLBH cửa
cửa hàng
hàng số
số 3
3

QLBH
QLBH cửa
cửa hàng
hàng số
số 4
4

NVBH
NVBH

NVBH
NVBH

NVBH
NVBH

NVBH
NVBH

NVKT
NVKT

NVKT
NVKT

NVKT
NVKT

NVKT
NVKT


• Giám đốc bán hàng (GĐBH) giám sát hoạt động kinh doanh tại 4 cửa
hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh.
• Tại mỗi cửa hàng bao gồm:
- 1 quản lí bán hàng (QLBH): giám sát hoạt động bán hàng và tham
gia bán hàng đưa ra các quyết định để hỗ trợ việc bán hàng và giải
quyết nhanh các vấn đề nhỏ trong tầm quản lí.
- 3 nhân viên bán hàng trực tiếp (NVBH): chạy quảng cáo (trên
facebook, chợ tốt, Nhật Tảo,…) tìm kiếm và thực hiện đơn hàng.
Trong đó, có NVBH full time và NVBH part time.
33. NVBH full time làm 8h/ngày và NVBH part time làm
4h/ngày.
- 2 nhân viên kỹ thuật hỗ trợ bán hàng: nhân viên kĩ thuật (NVKT) có
nhiệm vụ kiểm tra lại máy trước khi giao cho khách hàng và tiến
hành sửa chữa những lỗi nhỏ cho khách hàng đến bảo hành.

34.Chính sách thù lao và các chính sách tạo động lực cho NVBH ở
Công ty Vietlap
34.1 Các chính sách động viên khuyến khích tài chính
34.1.1 Chính sách thù lao
35. Công ty sử dụng chính sách thù lao kết hợp giữa lương cứng,
hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao được trả mỗi tháng 1 lần, thường vào
ngày mồng 5 hàng tháng.

- Chính sách thù lao được xây dựng trên cơ sở công việc được giao và
-

hiệu quả công việc thực hiện.
Định kỳ trong năm, Công ty sẽ xem xét thực hiện công việc của
nhân viên bán hàng để làm cơ sở tăng lương thông qua việc nhận xét
đánh giá của cấp quản lí bán hàng.
Do đặc điểm của đội ngũ bán hàng mà QLBH và NVBH sẽ được trả
lương dưới hình thức theo sản phẩm; còn NVKT sẽ được trả lương
dưới hình thức theo thời gian. Cụ thể:
+ Với QLBH và NVBH: thù lao bao gồm Lương cứng, Hoa
hồng và Tiền thưởng.


+ Với NVKT: thù lao chỉ bao gồm Lương cứng và Tiền thưởng.
 Lương cứng: Lương cứng sẽ chỉ được nhận đầy đủ khi các nhân viên đi
làm đảm bảo 27 ngày công/tháng. Nếu làm thiếu sẽ bị trừ 50 nghìn/ngày
công. Các mức lương cứng tương ứng với từng vị trí là:
36.
QLBH
4tr/tháng
37.
NVBH full time 3tr/tháng
38.
NVBH part time 1,5tr/tháng
39.
NVKT
5tr/tháng
 Hoa hồng: (không áp dụng cho NVKT)
40. Chính sách hoa hồng cố định theo doanh thu (DT) bán hàng.
- Tại trụ sở chính: là cửa hàng mới, phải tích cực tìm KH mới, lượng
KH mới chiếm đến 90% DT cửa hàng.

41.

Hoa hồng cho QLBH = 0,7%*DT cửa hàng + 0,1%*DT toàn Công

42.

Hoa hồng cho NVBH = 0,5%*DT cửa hàng

ty

- Tại chi nhánh: là cửa hàng mở trước, đã hoạt động được 10 năm,
lượng KH quen chiếm đến 70% DT cửa hàng, không cần nỗ lực
nhiều như tại trụ sở chính.

43.

Hoa hồng cho QLBH = 0,5%*DT cửa hàng + 0,1%*DT toàn Công

44.

Hoa hồng cho NVBH = 0,3%*DT cửa hàng

ty

- Trong đó:
45.

46.

KH mua lẻ: là các khách hàng đến mua hàng trực tiếp, mức
giá thường cao hơn so với khách hàng mua buôn từ 300nghìn-1triệu/máy,
được bảo hành 6 tháng.
KH mua buôn: là các khách hàng mua với số lượng lớn từ 10
máy/tháng, mức giá rẻ hơn nhưng chỉ được bảo hành trong 2 tuần.

 Tiền thưởng:
- Thưởng không gắn với việc bán hàng:


+ Thưởng cuối năm: tùy thuộc vào lợi nhuận cuối năm của công
ty và kết quả thực hiện công việc, chấp hành nội quy của
nhân viên.
+ Thưởng ngày lễ:
47. 20/10 thưởng 100 nghìn/nữ nhân viên,
48. 1/1, 30/4,1/5, 2/9 thưởng 100 nghìn/người cho toàn bộ
NV.
- Thưởng gắn liền với việc bán hàng: cho tập thể NV cửa hàng
49. Vượt 10% chỉ tiêu (do giám đốc đề ra cho toàn cửa hàng)
được thưởng nóng 3 triệu đồng.
50. Vượt 30% chỉ tiêu có thể được thưởng nóng 10 triệu đồng.
 Ngoài ra, LLBH còn được hưởng các loại phụ cấp như:
51. Phụ cấp điện thoại: 100 nghìn/tháng với QL, 50 nghìn/tháng
với NV
52. Phụ cấp đi lại: 100 nghìn/tháng/người.

52.1.1 Các đãi ngộ tài chính khác
52.1.1.1 Chính sách an sinh

• Chính sách nghỉ lễ, nghỉ phép:
- Nghỉ lễ:
53. Theo quy định Nhà nước (khoản 1 Điều 115 Bộ Luật Lao
động), NVBH của công ty được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương
các ngày Tết Dương lịch, Tết Âm lịch, 30/4, 1/5, 2/9, ngày Giỗ tổ
Hùng Vương.
- Nghỉ phép:
+ Nghỉ có báo trước, có giấy phép vì lý do cá nhân hoặc nghỉ vì
lý do đi học/ đi thi không báo trước: trừ vào phép năm. Nếu
hết phép năm trừ 2 lần số thời gian nghỉ. Thời gian nghỉ tối đa
được nhận lương: 06 ngày /lần nghỉ.
+ Nghỉ vì lý do sức khoẻ có nhập viện: Bảo hiểm trả lương.
+ Nghỉ vì lý do sức khỏe không nhập viện; nghỉ vì lý do đi
học/đi thi, có báo trước: Trừ vào phép năm. Nếu hết phép
năm trừ 1x số thời gian nghỉ.
54. Lưu ý: Trừ trường hợp nghỉ có báo trước, các trường hợp đột xuất,
phải luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng và các yêu cầu của công ty. Nghỉ
liên tục 30 ngày mà không có lý do báo trước cho công ty: công ty sẽ cân


nhắc khả năng hợp tác với nhân viên hoặc đưa ra biện pháp kỷ luật phù
hợp.
• Chính sách bảo hiểm: không bắt buộc.
• Chính sách trợ cấp: tùy theo hoàn cảnh từng người (ốm đau, bệnh tật, thai
sản, tai nạn,..) công ty sẽ trợ cấp khó khăn từ 200 đến 500 nghìn đồng.
54.1.1.1 Chính sách phát triển

+ Hàng quý, công ty tổ chức buổi tập huấn, chia sẻ kinh nghiệm, kĩ năng bán
hàng cho toàn hệ thống nhân viên bán hàng trong công ty.
+ Đối với các nhân viên mới, sẽ được tham gia chương trình đào tạo về
chuyên môn, kĩ thuật, nghiệp vụ để hiểu về công ty, nắm rõ quy trình, cách
thức làm việc, cũng như hoà nhập với công việc và đông nghiệp.
+ Đối với các nhân viên tiềm năng, sẽ được tham gia các buổi hội thảo với
nhiều chuyên gia trong lĩnh vực bán hàng để tăng cường, hoàn thiện các kĩ
năng, nghiệp vụ bán hàng.

54.2 Các chính sách động viên khuyến khích phi tài chính
55.

Hiện nay công ty đang áp dụng các chính sách động viên khuyến
khích phi tài chính theo 4 nhóm hoạt động: Hoạt động tạo môi trường làm việc,
hoạt động lãnh đạo LLBH, hoạt động đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) và
cuối cùng là những động viên về mặt tinh thần.

55.1.1 Hoạt động tạo môi trường làm việc
- Công ty luôn tạo điều kiện để NVBH có điều kiện làm việc thoải mái.
o Văn phòng được dọn dẹp vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát.
o Bố trí các loại máy móc thiết bị hiện đại cho phục vụ công việc như

-

máy tính, máy in, máy fax, quạt điện, điều hoà, điện thoại cố định,
… đều được bố trí đầy đủ.
o Cụ thể là mỗi văn phòng làm việc (mỗi chi nhánh) được trang bị 1-2
máy fax, 2 máy in cá nhân, 2 ĐT cố định; còn số lượng quạt điện,
điều hòa tùy thuộc vào không gian làm việc.
Về lịch làm việc, công ty cho phép NVBH được đăng ký lịch làm việc
trước với Quản lý, do vậy lịch làm việc rất linh hoạt.


o Ví dụ với NV part time làm việc 4h/ngày, có thể đăng ký trước làm
-

-

việc theo ngày, theo ca (8h-12h; 12h-16h; 16h-20h)
Người Quản lý Bán hàng xuất phát từ NVBH và lại được Công ty đào
tạo nên nắm vững công việc, rất am hiểu về sản phẩm, sát sao công việc
và gần gũi với các NV.
Tăng cường giao lưu tiếp xúc giữa các cấp.
o Ví dụ, khoảng 2-3 tháng/lần giám đốc sẽ ghé thăm và theo dõi tình
hình thực hiện công việc tại chi nhánh, cũng như để lắng nghe phản
hồi từ NVBH.
NQT bán hàng luôn quan tâm hoàn cảnh gia đình của NV, trao đổi với họ
cả những vướng mắc trong công việc cũng như trong cuộc sống. Qua đó,
NQT bán hàng hiểu thêm về suy nghĩ, đặc điểm, tính cách NV; sẵn sang
giúp đỡ khi NV gặp vấn đề khó giải quyết.

55.1.2 Hoạt động lãnh đạo
 Ở đây tồn tại 2 PCLĐ cho 2 đối tượng.
o Thứ nhất là PCLĐ trao quyền: Do Công ty chỉ có 1 Giám đốc bán
hàng ở trụ sở chính nên sự giao tiếp 2 chiều giữa Giám đốc và
NVBH là thấp, hầu hết mọi công việc đều thông qua Quản lý. Giám
đốc trao cho Quản lý được quyền ra quyết định trong công việc bán
hàng, việc phân chia tiền thưởng, tổ chức liên hoan cho các NVBH.
56.  khuyến khích sự sáng tạo, chủ động của NV, một phần nào
đó tạo ra sự ảnh hưởng lên PCLĐ của Quản lý.
o Thứ hai, đó là PCLĐ đưa ra yêu cầu, do Quản lý áp dụng lên các
NVBH mới, chưa có nhiều kinh nghiệm. Quản lý sẽ đặt ra những
yêu cầu cụ thể và hướng dẫn NVBH từng bước phải làm (Làm gì?
Làm như thế nào? Làm khi nào?)  tạo sự thân thiết giữa 2 bên,
tăng sự gắn kết vs DN.
 Có chính sách giúp NVBH tự quản về thời gian và sổ sách bán hàng.
o Cụ thể là định kì 6 tháng hoặc 1 năm, Giám đốc lại họp với tất cả
NVBH để tổng kết hoạt động bán hàng kỳ trước, phổ biến mục tiêu
chung trong thời gian tới; đồng thòi thu thập các ý kiến phản hồi, đề
xuất từ NVBH. Qua đó thống nhất mục tiêu cho từng chi nhánh.
o Tại các chi nhánh, hàng tháng Quản lý cũng tổ chức trao đổi thảo
luận với các NV, hướng dẫn họ lên mục tiêu, sắp xếp mục tiêu cho
khoa học và tiết kiệm thời gian, công sức.


o Đặc biệt với các nhân viên mới, Quản lý sẽ hướng dẫn họ quản lý sổ
sách bán hàng, hồ sơ khách hàng.

56.1.1 Hoạt động đánh giá
57.

Công tác ĐGTHCV cho NVBH của Công ty được thực hiện đầy đủ
4 bước đúng quy trình:

58.





xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

môi trường bán

đo lường sự thực

hàng

hiện

quản lý kết quả




thu thập thông tin để đo lường

đánh giá

đánh giá




thưởng, phạt
hoạt động điều chỉnh

thực hiện đánh giá
phỏng vấn đánh giá

- Hoạt động đánh giá được thực hiện định kỳ theo tháng, quý, năm; do
quản lý cấp trên trực tiếp đánh giá; sử dụng đồng thời cả 2 phương pháp
đánh giá định lượng và định tính.
59. (quản lý cấp trên trực tiếp đánh giá tức là GĐ đánh giá QL,
QL đánh giá NV)
- Tiêu chuẩn đánh giá:

60.

PP định lượng

61.

PP định tính

62.

Chỉ tiêu đánh giá kết quả

63.

Chỉ tiêu đánh giá hành vi











64.

Doanh thu bán hàng (DTBH)
Mức tăng DTBH
DTBH theo KH
DTBH từ KH mới
Sản lượng bán hàng
Sản lượng trung bình 1 lần đặt hàng
Số lượng KH mới
Số lượng KH bị mất đi
Số lượng KH có nợ quá hạn

Chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận

• Tổng số lần tiếp xúc & cuộc gọi với KH
• Số lần tiếp xúc & cuộc gọi với KH trong 1






tháng
Số lần tiếp xúc & cuộc gọi được lên kế
hoạch trước
Số lần tiếp xúc & cuộc gọi không có kế
hoạch
Số lượng ngày làm việc
Số sản phẩm bị trả lại
Số lượng cuộc họp tham dự

65.

Chỉ tiêu đánh giá sự phát triển nghề

nghiệp







Tổng lợi nhuận
Tổng lợi nhuận trên DTBH
Số lượng đơn đặt hàng thực hiện được
Số lượng đơn đặt hàng bị hủy bỏ
Quy mô trung bình những đơn hàng được
thực hiện
• Tổng chi phí bán hàng











Kỹ năng giao tiếp
Hiểu biết về sản phẩm
Thái độ
Tính sáng tạo
Sự nhiệt tình
Khả năng lên kế hoạch
Sự đúng hẹn
Hiểu biết về các chính sách của công ty
Ý tưởng về sp mới

- Thu thập thông tin đo lường: có kiểm tra, lấy thông tin phản hồi từ
-

KH, từ đồng nghiệp.
Đánh giá:
• do Quản lí trực tiếp của NVBH đánh giá
• đánh giá định kì cuối tháng và cuối năm
Phỏng vấn đánh giá:
• QLBH trực tiếp sẽ thực hiện phỏng vấn đánh giá các NVBH
mình phụ trách.
• Sau khi có kết quả đánh giá của kỳ vừa rồi, QL sẽ cho họp
cuộc họp của phòng bán hàng. Trong cuộc họp đó, QL sẽ:
o Thông báo tình hình hoạt động tháng thời gian qua;
o So sánh với chỉ tiêu đặt ra đầu kỳ, với toàn công ty;


o Đồng thời ghi nhận ý kiến đóng góp của các NV về

-

khó khăn trong việc tiếp cận KH, trong quá trình bán
hàng để từ đó có những giải pháp khắc phục phù hợp.
• Kết quả từ đánh giá được phản ánh trong chỉ đạo tăng lương,
đề bạt, thưởng, phạt  đảm bảo sự công bằng và động viên
NVBH thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai
Quản lý kết quả đánh giá:
66. Cụ thể
• Nếu không đạt chỉ tiêu: không được thưởng cũng không bị
phạt
• Vượt chỉ tiêu 10%: thưởng nóng 3 tr cho toàn cửa hàng
• Vượt chỉ tiêu 30%: thưởng nóng 10tr cho toàn cửa hàng
• Có hoạt động động viên khuyến khích nếu thực hiện tốt và
doanh số vượt chỉ tiêu
• Điều chỉnh lại các vấn đề phát sinh trong kì
• Sa thải nhân viên hoặc cân nhắc việc sa thải nhân viên nếu
gây ra những hành vi làm ảnh hưởng tới uy tín và doanh số
bán hàng (ví dụ: thái độ phục vụ khách hàng để nhận phản
hồi xấu  gặp mặt trực tiếp phản ánh vấn đề, nếu vấn đề
không được giải quyết thì sẽ cân nhắc sa thải, bàn bạc với
cấp trên, sau đó thông báo chính thức tới nhân viên bán hàng
đó và lực lượng bán hàng)

66.1.1 Những động viên về mặt tinh thần
- Trong những chuyến ghé thăm, giám đốc thường sẽ khen ngợi, động
-

viên NVBH, làm tăng tình đoàn kết nội bộ DN cũng như tăng sự gắn
kết của NLĐ với tổ chức.
Tổ chức các bữa tiệc hàng tháng (có thể linh động tùy vào tình hình
hoạt động) góp phần gắn kết nhân viên giúp làm việc hiệu quả và ăn
khớp hơn.
Đi dã ngoại và đi du lịch xa, mỗi năm sẽ có 2 đợt đi du lịch (NV sẽ
được chia ra linh hoạt để tham quan du lịch đảm bảo cửa hàng vẫn
hoạt động tốt trong thời gian NV đi du lịch hay dã ngoại).
Quản lí sẽ thường xuyên quan tâm và sẽ đại diện công ty hỏi thăm
NVBH những trường hợp như ốm đau, gia đình có chuyện buồn hay
tin hỉ.


67.Đánh giá và giải pháp
67.1 Đánh giá
67.1.1 Ưu điểm
+ Thực hiện được đa dạng nhiều nhóm yếu tố tạo động lực cho NVBH,
+
+

+

+

nhận được sự hài lòng, phản hồi tích cực từ phía NVBH và đặc biệt
nhận được sự nhiệt tình và trách nhiệm cao của họ đối với công việc.
Ngày trả lương cố định giúp nhân viên dự tính được chi phí sinh hoạt,
nhân viên không phải hồi hộp chờ đợi.
Chính sách thù lao kết hợp giúp tận dụng ưu điểm và khắc phục nhược
điểm của cả 3 chính sách: lương cứng, hoa hồng và tiền thưởng.
o Lương cứng đã đảm bảo được nhu cầu sinh lí và thỏa mãn nhu cầu
an toàn: các nhân viên có thể đảm bảo cuộc sống hàng ngày.
o Tỉ lệ hoa hồng cao giúp khuyến khích trực tiếp, tạo động lực cho đội
ngũ bán hàng. Tại chi nhánh mới mở, tỉ lệ hoa hồng cao hơn các chi
nhánh cũ giúp động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực tìm kiếm các
khách hàng mới.
o Tiền thưởng theo tập thể giúp khuyến khích làm việc nhóm, giúp đỡ,
hỗ trợ nhau trong công việc, chia sẻ kinh nghiệm, kĩ năng bán hàng.
Các chính sách an sinh đã đảm bảo các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn
cho NVBH. Các chính sách phát triển, chính sách phi tài chính đã đáp
ứng các nhu cầu bậc cao như: nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và
nhu cầu được hoàn thiện bản thân.
Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng, đầy đủ được sự chấp thuận và ủng hộ từ phía
NVBH

67.1.2 Nhược điểm
- Nhà quản lí không tính được lương trả trước cho nhân viên bán hàng.
- Tiền lương phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của cửa hàng
-

cũng như công ty nên sẽ chịu sự tác động từ những thay đổi của môi
trường kinh doanh hay đối thủ cạnh tranh.
Chính sách hoa hồng cố định làm một số nhân viên bán hàng sẽ lựa
chọn khách hàng mua lẻ để có hoa hồng cao, lựa chọn khách hàng đem
lại doanh thu lớn, không thực hiện tốt những dịch vụ sau bán. Tỉ lệ hoa


hồng chia theo tổng số quản lí hay nhân viên gây tình trạng ỷ lại của
một số nhân viên, tuy thiếu trách nhiệm trong công việc mà vẫn được
hưởng lợi.
- Tiền thưởng: tiền thưởng theo tập thể nên không tạo động lực cho cá
nhân, chưa công nhận khả năng làm việc đối với các cá nhân xuất sắc,
làm phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ lực rèn luyện kĩ năng và
rèn luyện bản thân của một số nhân viên.
- Hoạt động đánh giá còn nhiều thiếu sót:
o Khi NV không đạt chỉ tiêu, không được thưởng cũng không bị phạt
 dẫn đến chai lì trong tư tưởng không muốn phấn đấu của những
NVBH thích “an phận”.
o Chưa tận dụng được nguồn thông tin tốt, đó là thu thập phản hồi từ
KH.
- Hoạt động phỏng vấn đánh giá của cửa hàng trên thực tế vẫn còn sơ
sài, chưa có thông tin phản hồi đến từng NV về tình hình thực hiện
công việc đã qua và tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các
biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
3.2.

Giải pháp

+ Quản lí nên thường xuyên động viên, quan tâm, nói chuyện nhiều hơn với nhân
viên tạo sự gần gũi hơn.

+ NQT bán hàng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày kỉ niệm, ngày sinh nhật hoặc
những sự kiện cá nhân có ảnh hưởng của từng nhân viên. Có được sự quan tâm
đó, nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng và sẽ hợp tác hơn với người coi trọng
họ.
+ Có một đợt khám sức khỏe tổng thể cho gia đình (vợ/chồng và con cái cho
NVBH). Tuy chi phí cao xong đây là động viên rất lớn về mặt tinh thần để họ
có thể yên tâm làm việc.
+ Có thể đài thọ cho người thân hoặc cả gia đình của thành viên LLBH cùng đi
du lịch.
+ Khắc phục những nhược điểm của đánh giá:
• Vấn đề trong thu thập thông tin đo lường: nên tổ chức lấy ý kiến KH về
LLBH hiện tại để đánh giá NVBH, đồng thời nhờ họ đưa ra gợi ý về Tổ
chức nếu có thể.
• Vấn đề trong thực hiện đánh giá:
68. Nếu không đạt chỉ tiêu trong dao động nhỏ hơn 10% thì sẽ không
thưởng không phạt.


69. Nếu không đạt so với chỉ tiêu 10%-30% sẽ gặp họp các nhân viên lại
và yêu cầu đưa ra lí do và kiến nghị.
70. Nếu không đạt >50% thì cần xem xét lại tổng thể, đánh giá lại toàn
bộ NVBH, chính sách của công ty.
• Vấn đề phỏng vấn đánh giá:
o Từ phía QL cần thực hiện nghiêm túc hơn, có quy chuẩn và đặc
biệt phải được ghi chép lại theo hình thức nào đó đảm bảo sự
công bằng tốt nhất có thể.
o Nên tổ chức phỏng vấn đánh giá theo kiểu 1:1, để cả NQT bán
hàng và NVBH có thể trò chuyện cởi mở, thoải mái hơn.  tạo
mối quan hệ gần gũi, thân thiết như trong gia đình.
o Từ kết quả ĐGTHCV thì NQT nên đưa ra định hướng phát triển
cho NV, giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình, đóng góp hết
sức mình cho Công ty.


71.TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài giảng môn Quản trị bán hàng, TS. Nguyễn Thu Lan, Khoa Marketing, Đại
học Kinh tế Quốc dân.
2. Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Văn
Điềm, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012.
3. Giáo trình Quản trị Marketing, PGS. TS.Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân, 2012.
4. Bài viết Phong cách lãnh đạo của Giám đốc bán hàng, trang Prosalevn.
5. Website công ty Việt lap: vietlap.com.vn
72.

73.



x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×