Tải bản đầy đủ

Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty Lotteria Việt Nam

MỞ ĐẦU

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào viecj khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học và
con người, các yếu tố này tác động qua lại với nhau và có môi quan hệ mật thiết.
Những yếu tố như máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ có thể mua được, sao
chép và học hỏi được, nhưng con người thì không. Hiện nay, nhân lực càng trở
thành yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Vì
vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, hoạch định nguồn nhân lực là một chức năng vô
cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp. Để có thể xây dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển
của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị nhân lực là vô cùng
quan trọng. Vì vậy, chúng em đã chọn đề tài “ Phân tích môi trường quản trị
nhân lực của công ty Lotteria Việt Nam”


Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về môi trường quản trị
nhân lực
1.1. Môi trường quản trị nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
1.1.1. Môi trường vĩ mô





Điều kiện kinh tế
Điều kiện kinh tế bao gồm các yếu tố thành phần: tốc độ tăng trưởng GDP,
tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ,… Các
yếu tố này phản ánh trực tiếp tình hình phát triển ổn định hay không ổn định,
bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế quốc gia. Đây là một yếu tố rất
quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu
hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách kinh
tế vĩ mô phù hợp sẽ kích thích sức mua,… những tác động này tạo nhiều
việc làm, tăng thu nhập cho người lao động. Đồng thời các doanh nghiệp
cũng cần quan tâm nhiều đến hoạt động quản trị nhân lực, cũng như chính
sách quản trị nhân lực và việc thực thi các hoạt động quản trị nhân lực.
Từ đó sẽ kích thích nhân lực của doanh nghiệp phát huy năng lực, phát triển
nâng cao năng lực và ngày càng có những cơ hội cống hiến cho doanh
nghiệp.
Điều kiện kinh tế cũng tạo ra những lực cản đối với hoạt động quản trị nhân
lực. Khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu
hướng tăng, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh,.. vào lúc này
doanh nghiệp phải chạy đua theo những chính sách nhân sự phù hợp với tình
hình hiện tại của doanh nghiệp như tái cơ cấu doanh nghiệp, cắt giảm nhân
sự, cắt giảm chi phí,…
Dân số và lực lượng lao động
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số, chất lượng dân số tác động đến
lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của
quốc gia ảnh hưởng đến dân số và lực lượng lao động. Điều này tác động
đến quan điểm và chính sách nhân sự của một tổ chức và doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp đều phải chịu những tác động thuận lợi và khó khăn từ những
chính sách xã hội phát triển lực lượng lao động của nhà nước. Ngược lại khi









các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra cũng góp phần
vào quá trình xã hội hóa, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành
phần nhân lực của doanh nghiệp. Ảnh hưởng đến cách tiếp cận, thu hút,
tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực. Ở mỗi khu vực địa lý khác
nhau sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến hoạt động của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp cần nhạy bén và nắm bắt được thông tin về yếu tố giáo dục,
nhân tố hành vi, nhân tố chính trị- pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn
hóa,… của khu vực địa lý nơi doanh nghiệp có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên cũng ảnh hưởng lớn đến các hoạt động quản trị nhân lực
của doanh nghiệp. Những khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi tạo môi
trường làm việc và điều kiện sống thoải mái cho người lao động có sức khỏe
và tinh thần làm việc tốt hơn, từ đó làm tăng năng suất chất lượng công việc.
Ngược lại tại những khu vực có điều kiện tự nhiên khó khăn doanh nghiệp
khó thu hút được lao động và cần phải đầu tư nhiều cho hoạt động cải tạo
môi trường làm việc.
Chính trị và pháp luật
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến hoạt động hoạch định nhân lực của
doanh nghiệp. Các chính sách pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến các chính
sách quản trị nhân lực. Khi các doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết
định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá,… đều
phải cân nhắc đến các quy định của Nhà nước. Những quy định của Nhà
nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực nếu các
quy định không cụ thể, chưa điều chỉnh giải quyết được những vấn đề phức
tạp phát sinh trong thực tiễn; các quy định quá phức tạp làm cho quá trình
vận dụng chậm chạp hay quá tiên tiến mà trình độ nhân lực không theo kịp,
…Bên cạnh đó các chiến lược, chính sách quy định nhân lực của quốc gia,
vùng, địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành cũng ảnh
hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Khoa học - kỹ thuật, công nghệ
Khoa học công nghệ tác động mạnh đến các hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động quản trị nhân lực của nhân lực, giúp doanh nghiệp dễ tiếp cận với
người lao động, doanh nghiệp thu hút và tuyển dụng được dễ dàng hơn.
Đồng thời khoa học – công nghệ phát triển cũng khiến cho doanh nghiệp


phải có những chiến lược nhân lực phù hợp để cạnh tranh với các đối thủ.
Hơn nữa, khoa học kỹ thuật sẽ giúp cho doanh nghiệp trong chiến lược đãi
ngộ bằng các phần mềm quản lý nhân lực.
1.1.2. Môi trường ngành








Khách hàng
Khách hàng quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có nhiều khách hàng, nhận được sự tin tưởng từ họ thì
doanh nghiệp sẽ có cơ hội phát triển, khi phát triển sẽ kéo theo quá trình mở
rộng quy mô nhân sự, đây là một trong những ảnh hưởng mà khách hàng tác
động đến hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Mặt khác, hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp gắn liền với khách hàng, các mục tiêu,
chiến lược của doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi khách hàng. Vì vậy, các
cấp quản lý phải đảm bảo rằng các nhân viên của họ sản xuất ra sản phẩm
phù hợp với nhu cầu thị yếu của khách hàng. Hay nói cách khác, nhà quản
lý phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có
thể đạt được mục tiêu trên.
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là yếu tố cung câp đầu vào cho doanh nghiệp. Họ là những
người tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì thế mà nó tác động đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần phải xem xét tới
hoạt động của nhà cung cấp để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu
quả tránh những tình trạng lãng phí nguồn lực khi nhà cung cấp chưa cung
cấp đủ nguyên vật liệu đầu vào thì công tác hoạch định nguồn nhân lực cần
phân bổ nhân lực một cách hợp lý để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
mà không gây lãng phí
Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với thị trường, cạnh
tranh sản phẩm mà quên mất nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực.
Nhân lực là cốt lõi của quản lý mỗi doanh nghiệp, nó chịu sự tác động mạnh
mẽ bởi môi trường cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển thì đối
với mỗi doanh nghiệp không còn con đường nào khác là quản lý và sử dụng
nhân lực có hiệu quả. Do đó, để thực hiện được doanh nghiệp phải có những
chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên, tạo bầu không khí làm
việc…
Nhà phân phối
Nhà phân phối cũng có vai trò không nhỏ đối với công tác hoạch định nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Nhà phân phối có tác động trực tiếp tới quá


trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp tiêu thụ tốt thì
lại tác động trở lại quá trình sản xuất hay mua bán sản phẩm đầu vào từ đó
mà tác động đến quá tình hoach định nguồn nhân lực. Trong mỗi chu kỳ
sống của sản phẩm thì tác động của nhà phân phối tới doanh nghiệp sẽ khác
nhau, mỗi giai đoạn đó thì doanh nghiệp cần có những kế hoạch cũng như
chính sách nhân lực sao cho phù hợp để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty không bị gián đoạn.
1.1.3. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Ma trận EEF đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, tổng hợp và tóm
tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá
trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, EEF giúp nhà quản trị đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động từ bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn, có biện
pháp phát huy và khắc phục phù hợp.
Quy trình: 5 bước








Bước 1: Lập danh sách các mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và thách thức chủ
yếu có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp
Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0 đến 1 cho từng yếu tố. Điểm
được đánh theo mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp. Tổng điểm của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó. Trong đó, 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trugn bình, 1
là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trong số của nó để xác
định điểm số cuối cùng cho từng yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm ma trận

Đánh giá: tổng điểm dao động từ 4 đến 1 và không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố
- Tổng điểm là 4  doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, đã biết
tận dụng cơ hội và khắc phục thách thức
- Tổng điểm là 2.5  doanh nghiệp phản ứng trung bình với môi trường bên ngoài


- Tổng điểm là 1  doanh nghiệp đang phản ứng kém với môi trường bên ngoài,
chưa tận dụng được cơ hội cũng như chưa biết cách hạn chế thách thức.
1.2. Môi trường quản trị nhân lực bên trong
1.2.1. Các yếu tố môi trường bên trong








Chiến lược kinh doanh
Chiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành để đạt được bước
phát triển về chất, là 1 kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực
sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Chiến lược nguồn nhân lực là một công
cụ để thực hiện chiến lược kinh doanh hoặc hiện thực hoá định hướng/mục
tiêu của doanh nghiệp.
Đối với mỗi chiến lược kinh doanh khác nhau thì doanh nghiệp lại hoạch
định một chính sách nguồn nhân lực khách nhau. Ví dụ, đối với chiến lược
phát triển tự thân, doanh nghiệp sẽ hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo
nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời nắm bắt những cơ hội
của thị trường. Hay đối với chiến lược phát triển ổn định, doanh nghiệp sẽ
hoạch định nguồn nhân lực chủ chốt và phát triển chiến lược giữ chân nhân
lực này.
Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh
Sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô hoạt động của doanh
nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu
khác nhau với nhân lực của doanh nghiệp.
Hiện trạng của nguồn nhân lực
Hiện trạng nguồn nhân lực bao gồm số lượng , chất lượng, cơ cấu, năng lực,
mong muốn, nhu cầu của người lao động. Trong đó, việc xem xét cấu trúc
lao động phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt
động… ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh
nghiệp. Ví dụ, số lượng nhân viên trong kì kinh doanh tiếp theo thiếu hụt so
với dự báo nhu cầu nhân lực thì doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến
lược tuyển dụng. Tương tự, nếu chất lượng nhân viên trong công ty chưa đạt
yêu cầu doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược đào tạo.
Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là
một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ
văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn










hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và
phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường
và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển
phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy
mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực
con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa
đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi
người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là Văn hóa doanh
nghiệp (VHDN).Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của
chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh
nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính là
tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp
Máy móc thiết bị và công nghệ
Tính hiện đại, tính phù hợp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của
nhân lực trong doanh nghiệp. Việc chuyển đổi công nghệ kinh doanh đồng
nghĩa với việc phải tiến hành đào tạo hay bổ sung nhân lực mới.
Năng lực tài chính
Năng lực tài chính ảnh hưởng lên đến việc quyết định chiến lược và kế
hoạch nhân sự bởi ngân sách công ty dành cho hoạt động này.
Cơ cấu tổ chức
Loại hình tổ chức, phân công cức năng quyền hạn giữa các bộ phận trong cơ
cấu trong doanh nghiệp, hệ thống công việc trong doanh nghiệp
Nhà quản trị
Nhà quản trị có khả năng nhận thức, năng lực phẩm chất và đặc biệt là hệ
thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược
cũng như chính sách hoạt động quản trị nhân lực

1.1.2. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong



Bước 1: Lập danh sách các mục từ 10 – 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0 đến 1 cho từng yếu tố. Điểm
được đánh theo mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân
lực của doanh nghiệp. Tổng điểm của tất cả các yếu tố phải bằng 1.







Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó. Trong đó, 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1
là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trong số của nó để xác
định điểm số cuối cùng cho từng yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm ma trận

Đánh giá: tổng điểm dao động từ 4 đến 1 và không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố
- Tổng điểm là 4  doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên trong, tận dụng
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu
- Tổng điểm là 2.5  doanh nghiệp phản ứng trung bình với môi trường bên trong
- Tổng điểm là 1  doanh nghiệp đang phản ứng kém với môi trường bên.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY LOTTERIA VIỆT NAM


2.1. Giới thiệu công ty Lotteria Việt Nam
Lotteria được thành lập từ tháng 10 năm 1979 tại Hàn Quốc, đến nay được 27 năm.
Trong suốt thời gian qua Lotteria đã nổ lực không ngừng để cung cấp cho quý
khách hàng các dịch vụ chu đáo, ân cần, các nhà hàng ấm cúng và không ngừng
phát triển nghiên cứu vì nền văn hóa ẩm thực tốt cho sức khoẻ.Thông qua việc phát
triển doanh nghiệp ra nước ngoài và mở rộng hoạt động kinh doanh thêm phong
phú đa dạng, Lotteria sẽ phát triển thành doanh nghiệp mang tính toàn cầu, trở
thành nhà lãnh đạo trong giới kinh doanh, đáp ứng năng lực cạnh tranh quốc tế.
Công ty TNHH Lotteria mở cửa hàng tại việt nam đầu tiên ở khách sạn Rex
năm 1998 .Sau nhiều năm liên tục mở rộng kinh doanh tính đến nay công ty đã mở
tại khu vực phía bắc , bao gồm Hà Nội 60 cửa hàng Lotteria , khi vực miền trung
bao gồ Đà Nẵng ,Huế 9 của hàng và khu vực miền năm bao gồm thành phố Hồ Chí
Minh 131 cửa hàng.
Với mục tiêu tạo ra những món ăn ngon , bổ dưỡng mang đến cho khách hàng
không gian ẩm thực ấm áp, vui vẻ cho người việt nam, lotteria tuân thủ các yêu cầu
sử dụng nguồn thực phẩm sạch , an toàn : thịt bò Úc,gà Đồng Nai,khoai tây Mỹ đã
được FDA kiểm định, rau tươi từ vùng đất cao nguyên Đà Lạt.Lotteria luôn hướng
đến những món ăn tươi ngon, nhiều dinh dưỡng, phù hợp với thu nhập của người
Việt Nam.Cụ thể như sau:
Happy menu: thực đơn giá rẻ (từ 3000 đồng) giúp cho khách hàng thoải mái ăn
uống mà không lo bị áp lực về giá cả.
Daily buzz: các phần ăn giảm giá 25% - 35% từ thứ 2 đến thứ 6 , khách hàng có
thể giảm giá mỗi ngày
Happy lunch: thực đơn ăn từ 11h đến 14h giá tùe 35000 đồng, với combo burger,
com bo cơm.....
2.2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài của công ty Lotteria Việt
Nam
2.2.1 Môi trường vĩ mô
 Điều kiện kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam vẫn nằm trong số ít quốc gia có tốc độ phục hồi ấn
tượng.Trong 4 năm liên tiếp (2012-2015), tốc độ tăng trưởng GDP năm sau
cao hơn năm trước (năm 2012 tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 5,25%, năm
2013: 5,42%, năm 2014: 5,98% và năm 2015: 6,5%). Điều này phản ánh xu
hướng phục hồi vững chắc của nền kinh tế sau những năm nền kinh tế gặp
nhiều khó khăn trong hệ thống ngân hàng, khu vực doanh nghiệp, thị trường
bất động sản và hoạt động đầu tư.


Chỉ số giá tiêu dùng CPI – chỉ số phản ánh phần nào ổn định kinh tế vĩ
mô - cũng đang ở mức rất thấp. Chỉ số giá tiêu dùng 11 tháng đầu năm 2015
tăng 0,64% so với cùng kỳ năm 2014 và lạm phát cơ bản – sau khi loại bỏ
giá năng lượng và giá lương thực, thực phẩm nhằm phản ánh chính xác hơn
hiệu quả của chính sách tiền tệ - 11 tháng đầu năm 2015 so với cùng kỳ năm
2014 là 2,08%. Góp phần vào tỷ lệ lạm phát thấp là do giá dầu thế giới giảm
mạnh và giữ nguyên ở mức thấp, giá lương thực, thực phẩm cũng thấp và ổn
định. Đây là những cú sốc tích cực lên tổng cung và nó giúp làm tăng sản
lượng và giảm tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế.
Nền kinh tế cũng đạt được những bước tiến tích cực về xử lý nợ xấu
trong hệ thống ngân hàng, đưa tỷ lệ nợ xấu về dưới 3% trong năm 2015 (tính
đến tháng 9/2015, tỷ lệ nợ xấu đạt 2,9%) và khu vực doanh nghiệp đã có
phần ổn định hơn thời gian trước đây.
Vậy việc thích nghi của công ty lotteria Việt Nam đối với nền kinh tế
Việt Nam là như thế nào? Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế tăng dần qua
những năm trở lại đây, chỉ số gia tiêu dùng CPI ổn định , tình hình nợ xấu
giảm đi đáng kể,tạo điều kiện cho công ty có thể mở rộng qui mô hơn khi
nên kinh tế được ổn định, thu nhập của người dân tăng lên ,thu hút được số
lượng khách hàng đến nhiều hơn. Công ty sẽ tận dụng những cơ hội này mà
phát triển nhiều dịch vụ , đáp ứng các nhu cầu về ăn uống của khách hàng
nhiều hơn. Từ đó , công ty sẽ có các chính sách về nhân sự để đáp ứng cho
nhu cầu mở rộng cuả công ty . Các chính sách về tuyển dụng nhân sự, đào
tạo và phát triển nhân viên… khi các yếu tố về điều kiện kinh tế tạo điều
kiện thuân lợi cho doanh nghiệp.Tuy nhiên , doanh nghiệp cũng phải sắp xếp
và bố trí nhân lực sao cho phù hợp, tránh tình trạng tuyển dụng ồ ạt, lãng phí
nhân lực.
 Dân số và lực lượng lao động

Dân số Việt Nam đã đạt con số 90 triệu người, đứng thứ 14 trên thế giới
và thứ 8 ở châu Á. Cùng với xu hướng giảm sinh và nâng cao tuổi thọ, tỷ lệ
dân số trong độ tuổi lao động (15-64) tăng lên, hiện chiếm 69% tổng số
dân. Nước ta chính thức bước vào thời kỳ cơ cấu “dân số vàng,” đây thực sự
là cơ hội để Việt Nam sử dụng nguồn lao động dồi dào cho tăng trưởng và
phát triển kinh tế. Lực lượng lao đông tre dồi dào đây là 1 lợi thế chô công
ty khi tuyển vào 1 dội ngũ nhân viên trẻ , năng động trong việc phục vụ
khách hàng ,mang lại sức trẻ cho công ty. Không chỉ riêng với đội ngũ phục




vụ là người trực tiếp tiếp xúc khách hàng, tỏ 1 thái độ thân thiện với khách
để họ luôn nhớ đến công ty, mà còn là đội ngũ quản lý, lãnh đạo tre công ty .
Để tạo cho đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình thì công ty cũng phải đưa
ra các chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân
viên phục vụ đa số là sinh viên làm thêm vì vậy công ty nên có chính sách
giờ làm việc linh hoat, luân chuyển ca để sinh viên có thể đáp ứng được nhu
cầu vừa học vừa làm, cũng tránh được tình trạng nhân viên nghỉ việc do lịch
học, và công ty lại mất công trong thời gian tuyên nhân viên mới và phải đào
tạo lại.Kết hợp với chế độ trả lương hợp lý để nhân viên không muốn rời bỏ
công ty. Với đội ngũ quản lý thì cần cho đi đào tạo thêm để nâng cao trình
độ quản lý, giải quyết 1 số tình huống khó khăn trong công ty và cũng 1
phần nâng cao trình độ tiếng nước ngoài để khi khách hàng nước ngoài vào
cửa hàng có thể trao đổi ,nói chuyện , giới thiệu về món ăn cho họ hiểu hơn.
Ngoài ra với lực lượng dân số ngày càng đông thì tần suất xuất hiện của
khách hàng đến với công ty ngày càng tăng, bởi giá cả của mặt hàng thực
phẩm ở đây không quá đắt, có thể đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng tập
khách hàng .Thì nhu cầu tuyển thêm nhân viên part time là khá phổ biến
.Doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách xem nhu cầu về nhân lực của công
ty sẽ thay đổi như thế nào , để đưa ra chính sách tuyển dụng phù hợp. Và
xem xét việc tuyển dụng có cần thiết không hay là chỉ tăng ca lên cho nhân
viên.
Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
Công ty lotteria đặt ở các thành phố lớn ở Việt Nam : Hà Nội, Huế, tp Hồ
Chí Minh…., là những nơi tập trung đông dân cư, có mức thu nhập cao hơn
so với các vùng khác, là những nơi biết đến với nhiều món ăn ngon…. Nhu
cầu ăn uống, vui chơi của người dân ở các thành phố lớn thường hướng đến
địa điểm thoáng mát, không gian thoải mái, mà lottria đáp ứng được nhu cầu
đó.Nơi đáy cũng cung cấp nhiều món ăn ngon , được nhiều khách hàng
đánh giá về giá cả và chất lượng là khá tốt.Đièu này mang lại thành công
cho hoạt động kinh doanh của công ty,biết đặt ở vị trí là phù hợp để hoạt
động kinh doanh diễn ra tốt nhất nhằm dem lại lợi nhuận tốt nhất, phục vụ
khách hàng tốt nhất.
Nằm ở vị trí thuận lợi, nơi tập trung đông dân cư , gần các trường đại học
….thì lợi thế cho việc đưa ra các thông báo tuyển dụng sẽ được nhiều người






quan tâm 1 cách nhanh chóng, qua đó có thể tuyển dụng nhanh chóng nếu
công ty đang thiếu người.
Xu hướng toàn cầu hóa
Công ty lotteria phát triển mạnh mẽ ở nhiều quốc gia trên thế giới : Hàn
Quốc ,Nhật Bản, Đài Loan. Vào thị trương Việt Nam năm 2004 đến nay
đang phát triển khá là rộng khắp các tỉnh thành. Xu hướng toàn cầu hóa này ,
giúp cho công ty mở rộng thêm qui mô trên các nước khác nhau.Ngoài ra,
thì phần ẩm thực có thể đa dạng hơn, thì mỗi cửa hàng có thể tiếp thu thêm
văn hóa ẩm thực của nước khác góp phần làm đa dạng văn hóa ẩm thực , cho
khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn. Nhu cầu về nâng cao về trình độ của các
cán bộ chủ chốt, trình độ ngoại ngữ nhằm phục vụ cho việc gặp các đối tác
nước ngoài để mở rộng qui mô.
Pháp luật và chính trị
Nhà nước đưa ra các chính sách về thời gian làm việc , thời gian nghỉ ngơi,
tiền lương… ổn định, nếu có điều chỉnh thì được thông báo trước , điều này
giúp cho nhân viên an tâm hơn vì những ngày làm việc vaò ngày lễ , tết thì
sẽ có chế độ lương khác, họ cảm thấy được đối xử công băng, các chính sách
tiền lương cũng áp dụng 1 phần theo qui định của nhà nước tùy từng vị trí
nhân viên.

2.2. Môi trường ngành


Đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường Việt Nam hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Lotte
trong lĩnh vực thức ăn nhanh là KFC, BBQ Chicken,Jollibee, M.c Donald.
Ngoài ra, còn có các hãng khác như: K-Do Bakery& Café, The pizza
company, Subway.
Để tồn tai được trên thị trường Việt Nam, Lotte nhanh chóng ổn định
nhân sự của mình bằng chiến lược phát triển nhân sự tại chỗ và sử dụng
nhân lực ngắn hạn. Hiện nay, hầu hết nhân sự phục vụ tại chuỗi các cửa
hàng của Lotte và các hãng khác đều có nhân sự phục vụ là nhân viên
Partime, đối tượng chủ yếu là sinh viên độ tuổi từ 18-25. Đây là nhóm đối
tượng dễ dàng tiếp nhận thông tin, năng động, hoạt bát và thích nghi nhanh,
đồng thời số lương lớn và nhu cầu cao. Tuy nhiên, việc tồn tại nhiều thương
hiệu cùng cung cấp một loại hình công việc trên thị trường cũng gây cho
Lotte những áp lực khi cần nhân sự. Bởi, cung nhiều nhưng cầu cũng không








ít, cửa hàng nào có chính sách đãi ngộ tốt thì thu hút được lao động chất
lượng và đảm bảo .
Khách hàng
Khoảng 10 năm trở lại đây, tại Việt Nam cùng lúc xuất hiện nhiều chuỗi
cửa hàng đồ ăn nhanh như một cơn bão. Từ Lotteria, KFC, Pizza Hut cho
đến cafe Starbucks, McDonald's…, tất cả đầu quân vào những thành phố
lớn, dân cư đông đúc và có đời sống cao, bắt đầu từ giới trẻ.
Điều đặc biệt của các chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh này là gu ẩm thực, đồ
ăn kết hợp rất nhiều các loại gia vị thơm ngon, mà khó kiếm. Không những
thế, không gian trẻ trung, hiện đại, sạch sẽ cũng là địa điểm lý tưởng của
giới trẻ. Hơn nữa, sự nhanh chóng và tiện lợi của các loại đồ ăn, cộng với
việc giao hàng tận nơi đã chinh phục lứa tuổi thanh, thiếu niên.
Ngày nay, thức ăn nhanh không còn là loại thực phẩm quá xa lạ với thực
khách Việt. Khách hàng đến với các cửa hàng không chỉ để thưởng thức
món ăn mà còn trải nghiệm phục vụ. Điều này, cho thấy sự khắt khe hơn
trong lựa chọn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Đây là thách
thức không hề nhỏ trong công tác nhân sự tại Lotte về yêu cầu chất lượng
phục vụ và được đào tạo chuyên nghiệp hơn để đáp ứng được những yêu cầu
đó. Trong khi, đối thủ thì đang từng ngày làm mới và hoàn thiện mình.
Ngoài việc liên tục nghiên cứu và tạo ra những loại thực phẩm ngon, bổ và
đẹp , còn có sự tận tâm trong cung cách phục vụ.
Đối thủ tiềm ẩn
Ngành cung ứng dịch vụ thức ăn nhanh ở Việt Nam đang ngày càng trở
lên nóng hơn, với sự góp mặt của những ông lớn trên thế giới như; Mc.
Donald, KFC, Tour les jour… sẽ hứa hẹn một cuộc cạnh tranh gay gắt về thị
phần cung ứng thức ăn nhanh.
Vẫn được đánh giá là một thị trường hết sức tiềm năng và có thể thu lại
nguồn lợi khổng lồ. Ngoài sự thâm nhập của các thương hiệu nổi tiếng ở
nước ngoài, thì trong nước cũng hứa hẹn sự bùng nổ những chuỗi cửa hàng
thức ăn nhanh mang thương hiệu Việt với những sản phẩm Âu đã được Việt
hóa. Điều này cũng gây những thách thức không nhỏ với Lotte trong chiến
dịch mở rộng thị phần
Nhà cung ứng
Lotte hiện nay vẫn chưa thể tự chủ trong nguồn nguyên liệu đầu vào nên
nguồn nguyên liệu chủ yếu được nhập từ trong nước hoặc nước ngoài. Điều


này, gây khó khăn trong khâu tìm kiếm và vận chuyển nguồn nguyên liệu
chế biến.
Sau 17 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, đến nay 80% nguyên liệu của
Lotteria Việt Nam được mua từ trong nước, song số nguyên liệu này được
mua chủ yếu từ các DN liên doanh tại Việt Nam, còn DN Việt Nam 100%
thì rất hiếm. Nguồn nguyên liệu trong nước rất hạn chế bởi việc quản lý chất
lượng sản phẩm ở Việt Nam chưa tốt; không có nhiều nhà cung ứng lớn và
đủ năng lực về số lượng và chất lượng. Do vậy mà các hệ thống nhà hàng
Lotteria ở Hà Nội và tp. Hồ Chí Minh đang phải nhập thịt gà từ cùng một
nguồn. Nên áp lực về giá cả rất lớn vì không có sự lựa chọn nào khác
Bộ phận nhân sự lại phải tăng thêm về số lượng và đảm bảo chất lượng
để đáp ứng việc tìm kiếm nhà cung ứng, bộ phận kiểm định và kiểm tra chất
lượng nguyên liệu và vận chuyển, bảo quản…
2.2.3 Thiết lập ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Lotteria
Việt Nam
ST
T
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10

Các yếu tố bên ngoài

Trọng số

Xếp loại

Tính điểm

Kinh tế ổn định, thu nhập
người dân tăng
Nguồn nhân lực trẻ, dồi
dào. Dân số tại các thành
phố lớn tăng nên lượng
khách hàng lớn
Vị trí địa lý và điều kiện
tự nhiên
Xu hướng toàn cầu hóa
Điều kiện khoa học -kỹ
thuật
Đối thủ cạnh tranh
Sức ép từ nhà cung ứng
Sản phẩm thay thế
Nhu cầu khách hàng
Đối thủ tiềm ẩn
Tổng cộng

0.15

3

0.45

0.1

4

0.4

0.1

4

0.4

0.1
0.05

3
4

0.3
0,2

0.2
0.05
0.1
0.1
0.05

4
3
2
3
1

0.8
0.15
0.2
0.3
0.05
3.25


Đánh giá: Tổng điểm đánh giá phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường quản trị
nhân lực của Lotteria đạt 3, 25 điểm trên tổng số 4 điểm. Cho ta thấy được mức độ
phản ứng của công ty về nhân lực với các tác động của môi trường vĩ mô và môi
trường ngành ở mức khá.
2.3. Phân tích môi trường bên trong của công ty Lotteria Việt Nam
2.3.1 Môi trường bên trong


Cơ cấu tổ chức
Supervisor

TF

Store manager

Manager

Male/Female

Tại lotteria Việt Nam: Người đừng đầu các miền Bắc-Trung-Nam là các
Supervisor (SV) đại diện cho mỗi miền,dưới quyền SV là các TF có nhiệm






vụ quản lý một chuỗi các nhà hàng thuộc 1 vài tỉnh trong khu vực mà SV
của miền đó phụ trách. Đại diện cho cửa hàng lotteria là Store Manager và 2
Manager. Do cơ cấu tổ chức phân quyền rõ ràng nên Lotteria dễ dàng nắm
bắt được nhu cầu nhân sự để có những điều chỉnh hợp lý.
Chiến lược kinh doanh
Mục tiêu: Trong vòng 2015-2020 Lotteria phấn đấu mở rộng, đạt quy mô
200 cửa hàng trên toàn Việt Nam.
Sứ mệnh: Đem đến cho khách hàng những hương vị món ăn dinh dưỡng,
đảm bảo chất lượng,vệ sinh tốt nhất
Chiến lược kinh doanh của Lotteria Việt Nam:
- Chiến lược cạnh tranh: Do mô hình chuỗi cửa hàng kinh doanh đang
được các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài quan tâm, gần đây đối thủ
cạnh tranh ngày càng nhiều, tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay
gắt. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty là KFC, Mc Donald’s hoawch
Burger King. Vì vậy, Lotteria càng phải đẩy nhanh chiến lược cạnh tranh
của mình bằng những chương trình khuyến mại ưu đãi, bằng chất lượng,
bằng phong cách phục vụ của mình. Nhưng thực tế cho thấy rằng, nhằm
phát triển chiến lược này thì Lotteria cần phải thay đổi cung cách phục
vụ. Do nhân viên chưa được đào tạo bài bản, áp lực công việc cao và
khối lượng công việc lớn nhưng chế độ lương và quyền lợi của nhân viên
chưa được chú trọng. Vì vậy, Lotteria Việt Nam cần xây dựng chương
trình đào tạo cho nhân viên, hoạch đinh lại chế độ lương thưởng.
- Chiến lược marketing: chiến lược này nhằm tiếp cận thông tin về khách
hàng và thông tin về sản phẩm. Ngoài ra, Lotteria Việt Nam tăng cường
hoạt động quảng cáo thông qua tờ rơi, internet, báo chí….Vì vậy, để đảm
bảo có đủ nhân lực để thực hiện chiến lược này công ty đã có kế hoạch
nhân sự tuyển dụng và thu hút nhân tài về phía công ty của mình.
Nhà quản trị
Tại lotteria các tiêu chuẩn về an toàn-vệ sinh lao động, ngôn ngữ, thái độ
giao tiếp với khách hàng rất được đề cao (Cách mời menu, chào khách hàng,
trang phục, vấn đề an toàn trong thực phẩm). Do vậy, giám đốc lotteria yêu
cầu hàng tuần đội ngũ nhân sự của các nhà hàng sẽ được trainning và test về
những tiêu chuẩn về ATVSLD, cử chỉ trong giao tiếp với khách hàng. Điều
này đỏi hỏi cán bộ quản lý nhà hàng phải thường xuyên kiểm tra gắt gao
nhân viên.Xây dựng những chương trình đào tạo để nhân viên có thể nắm rõ
những yêu cầu trong công việc.










Hiện trạng nguồn nhân lực
Ca làm việc của chức danh quản lý nhà hàng: (7h-15h) hoặc (15h - 22h) nghỉ
6 ngày/tháng
Ca làm việc của chức danh nhân viên Male/ Female: (7h30-12h30) hoặc
(12h3017h30) hoặc (17h30-22h30)
Trong mỗi ca làm đảm bảo có 1 Quản lý-3 Male- 3 Female.
Cần có sự bố trí nhân lực hợp lý để đáp ứng đủ số lượng nhân viên cho mỗi
ca làm việc. Do đặc thù của nhân viên Lotte là những sinh viên có nhu cầu
làm thêm nên thường có xu hướng gắn bó không lâu dài, không ổn định
trong thời gian làm việc. Nên cần có những cách nhằm đảm bảo đủ số lượng
nhân viên cho mỗi ca làm.
Năng lực tài chính
Sở hữu nguồn lực tài chính mạnh mẽ từ tập đoàn Lotte. Lotteria có điều kiện
trong việc đưa ra các chính sách nhằm đãi ngộ giữ chân đội ngũ nhân viên
có kinh nghiệm.Hàng quý, lotteria tổ chức những bài test, với những nhân
viên đạt yêu cầu, sẽ được lên 1 cấp rank và chế độ lương,thưởng cũng sẽ
được tăng lên.
Chính sách trả lương cho nhân viên
Lương của nhân viên tại các cửa hàng lotteria được trả theo rank
- Rank C: 15k/h
- Rank B: 16k/h
- Rank A: 17k/h
Việc xếp hạng rank và trả lương thể hiện năng lực của nhân viên Lotte. Vừa
là 1 công cụ giúp tạo động lực, vừa là 1 cách để test kiêm tra chuyên môn
của nhân viên nhằm đánh giá đúng năng lực và đạt được mức lương hợp lý.
Lotteria có những bài kiểm tra định kỳ, từ những kết quả đó và xếp rank cho
các nhân viên.
Trình độ công nghệ
Công ty Lotteria Việt Nam hệ thống cửa hàng áp dụng công nghệ khá hiện
đại. Từ điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị đều phù hợp với tình hình
khoa học- công nghệ hiện nay. Có thể kể đến như: máy kem, máy bảo quản
nguyên vật liệu, tivi, máy tính, các thiết bị phục vụ cho nhà bếp... Với trình
độ công nghệ cao cũng đòi hỏi trình độ, khả năng vận hành của nguồn lực
trong công ty. Bởi lẽ đó mà trong chính sách tuyển dụng của Lotteria


thường ưu tiên những nhân viên đã tốt nghiệp trung học phổ thông cho vị trí
nhân viên bán hàng vì họ trẻ tuổi, dễ tiếp thu, nhanh nhẹn, năng động, nhiệt


tình.
Uy tín , thương hiệu của doanh nghiệp
Lotteria Việt Nam là thương hiệu của tập đoàn Lotte có hầu hết các chi
nhánh ở hầu hết các thành phố lớn trên cả nước, chiếm lĩnh mảng thị trường
rộng lớn với uy tín hàng đầu trong ngành đồ ăn nhanh.
Hiện tại, công ty Lotteria Việt Nam có một hệ thống cửa hàng lớn có nhiều
cửa hàng trên toàn quốc như vậy thì việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ
có kinh nghiệm là một điều rất dễ dàng , được nhiều người biết đến tên tuổi ,
và có một đội ngũ nhân lực đông , ở nhiều trình độ khác nhau.
Là một hệ thống có uy tín , thương hiệu , có nguồn lực tài chính vững chắc
vì thế Lotteria đã rất quan tâm đến việc đầu tư vào nguồn nhân lực. Hơn
nữa, nó còn giúp công ty ghi điểm trong mắt người lao động.

2.3.2. Thiết lập ma trận các yếu tố môi trường bên trong của công ty lotteria
Việt Nam

ST
T
1
2
3
4
5
6

Các yếu tố bên trong

Trọng số

Xếp loại

Tính điểm

Cơ cấu tổ chức rõ ràng
Nhà quản trị có năng lực
và am hiểu về nhân sự
Mục tiêu và chiến lược
kinh doanh rõ ràng
Năng lực tài chính lớn
Thương hiệu mạnh
Sản phẩm đa dạng

0.1
0.1

2
2

0,2
0.2

0.15

3

0.45

0.1
0.05
0.05

3
2
2

0.3
0.1
0.1


7

Chính sách đào tạo chưa
được bài bản
Chế độ lương và quyền
lợi của nhân viên chưa
được trú trọng
Nhân lực ít gắn bó do chủ
yếu là sinh viên làm thêm
Chất lượng nhân viên
chưa cao
Tổng cộng

8
9
10

0.15

3

0.45

0.15

2

0.3

0.2

2

0.4

0.1

3

0.3
2.8

Đánh giá: Tổng điểm đánh giá phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường quản
trị nhân lực của Lotteia đạt 2.8 điểm trên tổng số 4 điểm. Cho ta thấy được mức độ
phản ứng của công ty về nhân lực với các tác động của môi trường bên trong ở
mức trung bình.
2.4. Ma trận SWOT môi trường quản trị nhân lực của Lotteria Việt Nam

Những điểm mạnh
- S1: Cơ câú tổ chức
rõ ràng
- S2: Nhà quản
trị
giỏi
- S3: Năng lực tài
chính mạnh
- S4: Thương hiệu
mạnh
- S5: Chiến lược kinh
doanh rõ ràng

-

Các cơ hội
O1: Nền kinh tế
phát triển ổn định
O2 : Thu nhập tăng
O3: Nhu cầu khách
hàng lớn
O4: Nguồn lao động

-

-

Chiến lược phát
triển quy mô nhân
lực về số lượng .
Chiến lược thu hút
nhân tài
Chiến lược phát

Những điểm yếu
- W1: Đào tạo nhân
lực mới chưa bài
bản
- W2: chế độ lương
chưa được trú trọng
- W3: Nhân viên ít
gắn bó lâu dài với
công ty
- W4: Chất lượng
nhân viên chưa cao

-

Chiến lược đào tạo
nhân lực.
Chiến lược phát
triển quy mô nhân
lực về chất lượng.


dồi dào
-

-

Các thách thức
T1: Cạnh tranh gay
gắt
T2 : Sức ép từ nhà
cung ứng
T3: Sản phẩm thay
thế
T4: Đối thủ tiềm ẩn

-

triển nhân lực.
Chiến lược đào tạo
nhân lực.
Chiến lược thu hút
nhân tài.
Chiến lược giữ
chân nhân tài.

-

-

Chiến lược phát
triển nhân lực về cơ
cấu.
Chiến lược nâng
cao chất lượng
nguồn nhân lực


KẾT LUẬN

Môi trường quản trị nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của lotteria.
Khi phân tích được các yếu tố của môi trường quản trị nhân lực, giúp Lotteria nhận
diện được các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó đưa ra
được các chính sách nhân lực phù hợp để có thể tận dụng cơ hội, nhận biết điểm
mạnh, điểm yếu, đối phó với các thách thức. Từ việc phân tích, nhận diện cụ thể,
chính xác được môi trường quản trị nhân lực, Lotteria đã phản ứng trung bình khá
tốt với các yếu tố môi trường này, có các chiến lược kịp thời cho nhân lực. Tuy kết
quả chưa cao nhưng cũng đã đem lại thành công nhất định cho công ty.




x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×