Tải bản đầy đủ

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái quát về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1.

Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp
Trong thập niên này quản trị thay đổi được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về

quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp các nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng
với sự biến động mạnh mẽ của môi trường. Hình thành, phát triển các tổ chức học tập
và văn hóa tổ chức phù hợp là các biện pháp hữu hiệu giúp con người mau chóng thích
nghi với thay đổi. Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh
nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm
cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu
cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.
Tuân theo 6 bước dưới đây, doanh nghiệp sẽ hạn chế được những biến động
xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời
đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:

Bƣớc 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu
với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các
mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục
đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải
được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn
đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu
cầu của nhân viên.
Bƣớc 2: Tổ chức và Lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi,
bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng
như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra
trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt
động kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp
tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ
diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình
và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.
Bƣớc 3: Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin
đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay
1

Thang Long University Library


đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ
những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn
thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau
chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình
hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích
hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
Bƣớc 4: Động viên: Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động.
Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá
nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên
gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo
– người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ – sẽ xác định công suất làm
việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp
tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình
thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp
với các tập thể và nhân viên trong công ty.

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công
ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi – đặc biệt khi nó liên quan đến sự
thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý
sự thay đổi.
Bƣớc 5: Phát triển nhân viên: Phát triển con người nên được coi là mục tiêu
hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời
gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương
lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng
lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình,
đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu
quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là
những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh
nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí
công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu
quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và
tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
Bƣớc 6: Đánh giá và Phân tích: Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm
theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm
tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong
2


công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi
các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều
kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi
với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu
phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong
công việc của mỗi nhân viên.
Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai
kỹ năng mà doanh nghiệp không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp
giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan
trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối
xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp
độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ
công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc
quan trong quá trình thực thi công việc. 11
Có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực theo các
hoạt động như sau:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản
phẩm vật chất và dịch vụ cung cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu sinh lời.

Hoạt động marketing: bất kỳ một công ty nào cũng đều phải biết cách phát
hiện những khả năng mới mở ra của thị trường, có như vậy thì mới có thể tồn tại và
phát triển trên thị trường được. Để phát hiện được những khả năng mới mở ra của thị
trường thì công ty cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu,
phân tích marketing.

Hoạt động quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác
tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và
lập các kế hoạch kinh doanh. Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài
chính dài hạn và ngắn hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công
ty. Đây là công việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh
hưởng đến cách thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập,
duy trì và mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết
định lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản
xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường. Khi
có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần.

1

Nguồn: Voer.edu.vn

3

Thang Long University Library



Hoạt động nhân sự hay còn goi là quản lý nguồn nhân lực: Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lần nhân viên.
1.1.2.

Khái niệm Nguồn nhân lực

1.1.2.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình
sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực.


Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức

bền. Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi, giới tính, chế độ ăn
uống, làm việc, nghỉ ngơi…

Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ
năng…

Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng thíc
ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ chức.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồn tất cả những người lao động làm
việc cho doanh nghiệp và chịu sự quả lý của doanh nghiệp.
Vậy nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.2
1.1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
HRM (Human Resource Management) – Quản lý nguồn nhân lực, là một yếu
tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM,
tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực
nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao
động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố
này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định
chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các
ngành sản xuất chế tạo. 3

2
3

Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Nguồn: Cakar và Bititci – 2001, Quản trị kiến thức (Knowledge Management)

4


1.2.

Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.

Khái niệm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.1. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực của tổ chức mình. Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu
quả thiếu hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Có nhiều quan điểm khác nhau về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng
nhìn chung khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự “Đó chính là quá trình
cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công của các cá nhân”4
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động đó là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nhiệp hoặc sang nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn chứ năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để
nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả hơn.

Phát triển: Là những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng phát triển của tổ chức.5
1.2.1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như vậy giữa đào tạo và phát triển tương tác hỗ trợ lẫn nhau: đối với đào tạo
thì phục vụ cho công việc hiện tại, khắc phục kiến thức, kỹ năng còn thiếu sót, hạn chế
và trong thời gian ngắn. Trong khi đó phát triển phục vụ cho công việc tương lai và
trong thời gian dài.

4
5

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân

5

Thang Long University Library


Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực6
Đào tạo

Phát triển

1. Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và Tổ chức

3.Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị chi tương lai
thức và kỹ năng hiện tại

1.2.1.3. Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát
triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công
nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi
các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần
chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì
phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của
cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp
mà còn đối với bản thân nhân viên. Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp, giúp người lao động có tính chuyên nghiệp trong công việc. Đáp ứng nhu cầu
và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn,
cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người
lao động trong công việc.
Đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (cần chi phí để đào tạo) mà chính là đầu
tư. Đầu tư vào nguồn vốn nhân lực chính là xu hướng hiện nay. Vì nó tạo cơ hội cho
người lao động được hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn. Sau
quá trình đó, cung cấp sức lao động có chất lượng, năng suất cao là một yếu tố quan
trọng cho tăng trưởng kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.2.1.4. Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Năng lực phát triển của con ngƣời: Con người sống hoàn toàn có năng lực
để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng
thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá
nhân. Con người luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên
6

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân

6


tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại
cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ
của con người là tất yếu.


Giá trị riêng của mỗi ngƣời: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người

là một con người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.

Sự kết hợp giữa lợi ích ngƣời lao động và lợi ích tổ chức: Lợi ích của người
lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu
của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành
viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những
người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của
người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt
khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để
phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở
đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào
tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo. Các
thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.

Đầu tƣ vào đào tạo và phát triển NNL: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo
người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì phát triển vào đào tạo nguồn
nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển doanh nghiệp có hiệu quả
nhất.
1.2.2.

Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình đào tạo phát triển bao gồm bảy bước được thực hiện trong sơ đồ sau:

7

Thang Long University Library


Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/Môi
trường bên trong và chính sách nhân sự

Đánh giá lại nếu cần thiết

Xác định nhu cầu đào tạo

mục tiêu

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển7

Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn giáo viên đào tạo

Dự tính đào tạo và phát triển/Đánh giá

THCV chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

(

1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo phát triển, nhưng nó đóng một vai
trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định công tác này có thành công hay không.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp, chúng ta cần phải trả lời chính
xác các câu hỏi đó là: Khi nào cần đào tạo? Bộ phận, phòng ban nào cần đào tạo? Đào
tạo kỹ năng nào? Đào tạo cho loại lao động nào, quản lý hay công nhân và số lượng là
bao nhiêu? Để trả lời các câu hỏi trên chúng ta cần phải tiến hành phân tích tổ chức,
phân tích nhiệm vụ, công việc và phân tích con người.

7

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân

8


Sơ đồ 1.2 Quá trình phân tích thực hiện công việc8
1. Đánh giá thực hiện công
2. Xác định vấn đề chưa biết
Chưa

làm hay không muốn làm

biết làm

Không
muốn

3. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu

9. Khuyến khích nhân
viên

4. Loai bỏ những cản trở
Khi thực hiện công việc
5. Thực hành

6. Đào tạo
8. Thuyên chuyển hoặc nghỉ
việc

7. Thay đổi công việc
a)

Phân tích nhu cầu đào tạo


Phân tích doanh nghiệp: Là việc đánh giá xem xét công tác đào tạo phát triển
có phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển và nguồn lực
của công ty hay không. Dựa vào kế hoạch nhân lực của tổ chức và cơ cấu nhân lực để
xác định số lượng, loại lao động và kỹ năng kiến thức cần đào tạo. Bên cạnh đó, quan
điểm của những người lãnh đạo cũng như cơ sở cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo.

Phân tích con người: Khi phân tích con người, chúng ta đặc biệt phải chú ý
xác định rõ ba vấn đề sau:
Khi nhân viên thể hiện có những yếu kém trong kết quả công việc, thì người
làm công tác nhân lực cần phải chỉ rõ nguyên nhân gây ra những yếu kém này. Có thể
xác định thông qua phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, để
tìm ra nguyên nhân là thiếu kiến thức kỹ năng hay do công tác tạo động lực, thiết kế
công việc… chưa hiệu quả và hợp lý.

8

Nguồn: Voer.edu.vn

9

Thang Long University Library


Vấn đề cũng không kém phần quan trọng đó là tìm ra ai là đối tượng cần được
đào tạo, nếu xác định không chính xác sẽ gây ra những lãng phí về thời gian, tài chính
và công sức…
Sau khi xác định đối tượng rồi, tiếp theo cần phải xem xét người đó có sẵn
sàng đối với công tác đào tạo không. Kết quả đào tạo sẽ cao hơn đối với người sẵn
sàng tiếp nhận bổ sung thêm kỹ năng, kiến thức.


Phân tích công việc và nhiệm vụ: Mỗi công việc, nhiệm vụ lại đòi hỏi những

kỹ năng, kiến thức ở mức độ khác nhau. Vì vậy, thông qua việc phân tích công việc
cần phải chỉ rõ ra các hành vi, kỹ năng, kiến thức cần được đào tạo để thực hiện công
việc tốt nhất.
b)

Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn

Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo tại các trường ĐH trở lên với
trình độ học vấn cao, có khả năng lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ của mình.
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định
nhu cầu đào tạo cho các cán bộ chuyên môn. Nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn phụ
thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Trước khi một chương trình đào tạo bất kỳ nào được tiến hành, chúng ta cũng
cần phải xác định mục tiêu cho khóa đào tạo đó một cách rõ ràng. Mục tiêu hướng về
những gì cần đạt được sau đào tạo bao gồm: Số lượng, cơ cấu học viện; Thời gian đào
tạo trong bao lâu; Những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng đạt được sau
đào tạo.
1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là công việc lựa chọn cụ thể người tham gia vào quá trình đào tạo, dựa trên cơ
sở nghiên cứu:


Động cơ và nhu cầu đào tạo của từng người



Mục tiêu, nội dung, phương pháp cảu khóa đào tạo dược tổ chức



Trình độ và khả năng nghề nghiệp của người lao động


Tác dụng của công tác đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện
công việc


Những quy chế, chính sách đào tạo trong doanh nghiệp

1.2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Một chương trình đào tạo bao gồm đày đủ các môn học, các bài giảng để cung
cấp thêm những kỹ năng, kiến thức cần thiết. Thông qua các mục tiêu, nhu cầu đạo tạo
10


để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, nhằm xác định những kiến thức, kỹ năng
cần được đào tạo, thứ tự các môn học…
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp
đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác nhau,
có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo, mục
tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo…
Có nhiều phương pháp để tạo cho người lao động. Mỗi một phương pháp có
cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để phù hợp
với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Hầu hết
các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo vì không có
phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các tổ chức đang
gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo. Các phương pháp đào tạo
thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học
nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác, tổ chức lớp cạnh
doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội nghi, đào tạo theo kiểu
chương trình khóa đào tạo từ xa…
Các phương pháp đào tạo:
a)
Đào tạo trong công việc: Phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
những kiến thức kỹ năng sẽ được tích lũy qua thực tế thực hiện công việc qua sự
hướng dẫn của người có kinh nghiệm lành nghề. Phương pháp đào tạo trong công việc
bao gồm:


Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho

hầu hết công nhân sản xuất và cả một sô quản lý. Đào tạo giới thiệu và giải thích về
mục tiêu công việc và chỉ dẫn cho tới khi làm thành thạo.

Đào tạo theo kiểu học nghề: học lý thuyết trên lớp và sau khi nắm bắt được lý
thuyết được các công nhân lành nghề hướng dẫn thực hành và làm việc cho tới khi
quen và thành thạo công việc.

Kèm cặp và chỉ bảo: dành cho cán bộ quản lý và giám sát có thể học các kiến
thức kỹ năng cần thiết qua các nhà quản lý giỏi hơn. Có thể kèm cặp chỉ bởi người
lãnh đạo trực tiếp hoặc kèm cặp bởi một số cố vấn hoặc kèm cặp bởi người quản lý có
kinh nghiệm.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: nhằm cung cấp cho nhân viên
nhiều kỹ năng từ nhiều nghề khác nhau. Chính những kiến thức và kỹ năng thu được
đó sẽ giúp cho họ có thể đảm nhiệm chức vụ cao trong tương lai. Có thể chuyển đối
tượng đào tạo tới nhận cương vị quản lý hoặc nhận cương vị công tác mới, ngoài lĩnh
11

Thang Long University Library


vực hoặc người quản lý được luân chuyển công việc trong nội bộ một nghề chuyên
môn.
b)
Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp mà học viên được đào tạo tách
ra khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:


Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: chương trình đào tạo có hai phần đó là

lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ
thuật phụ trách. Còn phần thực hành tiến hành tại các xưởng dưới sự hướng dẫn các kỹ
sư lành nghề.


Cử đi học các trường chính quy: Đây là phương pháp mà học viên được trang

bị kiến thức và thực hành đầy đủ và có bài bản nhưng lại tốn nhiều chi phí và thời
gian. Các doanh nghiệp sẽ cử người lao động của mình đến học tập tại các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung tâm tổ chức.

Các bài giảng các hội nghị và các hội thảo: Tổ chức ngay tại doanh nghiệp
hoặc bên ngoài doanh nghiệp và trong các buổi hội thảo này các học viên sẽ trực tiếp
thảo luận và sẽ học được các kiến thức và kỹ năng cần thiết.

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp máy tính: Đây là phương
pháp áp dụng khoa học kỹ thuật vào chương trình đào tạo. Các kiến thức kỹ năng sẽ
được viết sẵn trên các phần mềm máy tính và người học sẽ làm theo các bước hướng
dẫn mà phần mềm đó hướng dẫn mà không cần có người hướng dẫn.
Đào tạo theo phương pháp từ xa: Đây là phương pháp mà người học và

người dạy không cần gặp nhau trực tiếp mà vẫn có thể trao đổi và truyền đạt kiến thức
thông qua đĩa CD, internet…

Đào tạo theo kỹ năng xử lý giấy tờ: Đây là kiểu bài tập giúp cho người quản
lý học cách ra quyết định đúng đắn và nhanh chóng kịp thời thông qua các bài ghi nhớ,
báo cáo….

12


Bảng 1.2 Tổng kết về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo
trong và ngoài công việc 9
Phƣơng pháp

Ƣu điểm

Nhƣợc điểm

A. Đào tạo trong công việc
1. Đào tạo theo
chỉ dẫn công

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức - Can thiệp vào sự tiến hành
và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn. công việc.

việc

- Không cần phương tiện và trang - Làm hư hỏng các trang thiết
bị.
thiết bị riêng cho học tập.

2. Đào tạo theo

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới - Mất nhiều thời gian
- Đắt
thực hiện công việc thực tế.
- Có thể không liên quan trực
- Việc học được dễ dàng hơn
- Học viên được trang bị một lượng tiếp tới công việc

kiểu học nghề

khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
3. Kèm cặp và
chỉ bảo

- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng - Không thực sự được làm
công việc đó một cách đầy đủ.
kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
- Có điều kiện làm thử công việc thật. - Học viên có thể bị lây nhiễm
một số phương pháp, cách thức
làm việc không tiên tiến.

4. Luân chuyển

- Không hiểu biết đầy đủ về
- Được làm thật nhiều công việc.
một công việc.
- Học tập thực sự.
- Mở rộng kỹ năng làm việc của học - Thời gian ở lại một công việc
hay một vị trí quá ngắn.
viên.

và thuyên
chuyển công
việc

B. Đào tạo ngoài công việc
1. Tổ chức các
lớp cạnh tranh
doanh nghiệp.

- Học viên được trang bị hóa đầy đủ - Cần có các phương tiện và
và có hệ thống các kiến thức lý thuyết trang thiết bị riêng cho học tập.
- Tốn kém.
và thực hành.

2. Cử ngƣời đi

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới - Tốn kém

học ở các
trƣờng chính
quy.

thực hiện công việc của người khác, bộ
phận.
- Học viên được trang bị đầy đủ và có
hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết
và thực hành.
- Không đắt khi cử nhiều.
13

Thang Long University Library


hội nghị hay

- Tốn nhiều thời gian
- Không đòi hỏi phương tiện trang - Phạm vi hẹp

thảo luận.

thiết bị riêng.

4. Đào tạo theo

- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều - Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về
chi phí khi sử dụng cho số lớn
kỹ năng mà không cần người dạy.

3. Bài giảng,

kiểu chƣơng
trình hóa với
sự trợ giúp của
máy tính.

- Đơn giản, dễ tổ chức.

- Học viên có điều kiện học hỏi cách học viên.
giải quyết các tình huống giống thực tế - Yêu cầu nhân viên đa năng
để vận hành.
mà chi phí lại thấp hơn nhiều.
- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ
hội học tập trong thời gian linh hoạt,
nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc
vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc
biệt là cung cấp tức thời những phản
hồi đối với câu trả lời của người học là
đúng hay sai và sai ở đâu thông qua
việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả
lời của bạn.
- Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ
học và trả bài là do học viên quyết
định.
- Chi phí cao.
- Đầu tư cho việc chuẩn bị bài
giảng rất lớn.
- Thiếu sự trao đổi trực tiếp
giữa học viên và giáo viên.

5. Đào tạo từ
xa.

- Cung cấp cho học viên một lượng
lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác
nhau.
- Các thông tin cung cấp cập nhập và
lớn về mặt số lượng.
- Người học chủ động trong bố trí kế
hoạch học tập.

6. Đào tạo theo

- Học viên ngoài việc được trang bị - Tốn nhiều công sức, tiền của
các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội và thời gian để xây dựng lên
được đào tạo luyện những kỹ năng các tình huống mẫu.
- Đòi hỏi người xây dựng lên
thực hành.
- Nâng cao khả năng /kỹ năng làm tình huống mẫu, ngoài giỏi lý
việc với con người cũng như ra quyết thuyết còn phải giỏi thực hành.

kiểu phòng thí
nghiệm.

định.
14


- Có thể ảnh hưởng tới việc
năng xử lý công - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm thực hiện công việc của bộ
phận.
việc và ra quyết định.
văn, giấy tờ.
- Có thể gây ra những thiệt
hại.
7. Đào tạo kỹ

- Được làm việc thật sự để học hỏi.

9

1.2.2.5. Xác định chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
khoản chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp:


Chi phí trực tiếp: là những khoản như chi phí tiền lương đối với người quản
lý trong thời gian họ quản lý bộ phận đào tạo. Trả tiền lương cho giáo viên giảng dạy.
Chi phí mua sắm thiết bị giảng dạy như: Máy chiếu, tài liệu, sách… (tùy phương pháp
doanh nghiệp lựa chọn). Chi phí cho các dụng cụ thực hành, chi phí cho các sản phẩm
thực hành hỏng… Chi phí bất biến: chiếu sáng, thông gió, vệ sinh, điều kiện lao
động…

Chi phí gián tiếp: là những khoản chi phí như chi phí tiền lương cho người
lao động khi học đi học. Chi phí do các sản phẩm tốt không được sản xuất do phương
thức kèm cặp. Người lao động có trình độ cao phải dành thời gian kèm cặp nhân viên
mới vào, như vậy công việc của họ cũng có ít nhiều qnhr hưởng, nhà quản trị phải tính
đến cả chi phí cơ hội nữa…
Chi phí đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân
lực. Vì vậy, chi phí đào tạo cần được tính toán kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu
đào tạo và khả năng tài chính doanh nghiệp, tương xứng với kết quả bỏ ra và kết quả
thu được.
1.2.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết
định chất lượng công tác đào tạo. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có
thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê
ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo…
Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu về
tình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên sử dụng đội ngũ cán bộ sẽ tiết kiệm
chi phí đào tạo. Tuy nhiên nhược điểm của đội ngũ này là hạn chế trong việc cập nhật

9

Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư Jean Ladouceur – ĐH Moncton, Canada và Tài liệu đào tạo của Dự án
đào tạo từ xa ĐH Kinh tế quốc dân

15

Thang Long University Library


thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn thời gian
giảng dạy.
Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thường
xuyên cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên sử dụng đội
ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hạn chế trong việc sử
dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của
công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề.
Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để
có thể thiết kế kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạo doanh
nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm
tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiến thức
mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn được
giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu, đối
tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất.
1.2.2.7. Đánh giá mức quả hiệu quả của công tác đào tạo
Chương trình đào tạo được đánh giá căn cứ trên các tiêu thức như mục tiêu đào
tạo có đạt được hay không? Điểm yêu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và tính
hiệu quả kinh tế của việc đào tạo đánh giá thông qua chi phí và kết quả của chương
trình.
Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người học đối với chương trình đào tạo khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế. Các
phươg pháp đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra
thông qua bảng hỏi, quan sát, thông qua thái độ của người được đào tạo…
Để thiết lập quy trình đánh giá khá phức tạp nhưng đó là việc làm rất cần thiết.
Khi doanh nghiệp có quy trình đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo tốt thì sẽ giúp cho
các nhà quản lý có cái nhìn khác quan về kiến thức và trình độ nhân viên mình đang
có.

Ta có thể dùng các chỉ tiêu sau để đánh giá chất lượng đào tạo, xác định tỷ lệ
chi phí – lợi ích của một chương trình đào tạo và phát triển.
Tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí NNL =
Giá trị đóng góp của đào tạo vào doanh thu = (1) * Tổng doanh thu
Giá trị đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận = (1) * Tổng lợi nhuận

16

(1)


Ý nghĩa: Chỉ số Giá trị đóng góp của đào tạo vào doanh thu và Giá trị đóng
góp của đào tạo vào lợi nhuận càng cao càng thể hiện chương trình đào tạo của doanh
nghiệp đã tốt.


Hoặc có thể sử dụng tỷ lệ giữa chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận

từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI), công thức tính như sau:

Khi thực hiện những phép tính toán về ROI, điều quan trọng là phải sử dụng
những nguồn thông tin chính xác trước khi ước tính chi phí và lợi ích đối với việc đào
tạo.

Tốc độ tăng năng suất bình quân Năng suất lao động bình quân thực hiện
năm trước liền kề, được tính theo công thức:10

Tốc độ tăng thu nhập bình quân:10





Tốc độ tăng lợi nhuận bình quân:10




1.2.3.

Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đây là một hoạt động quan trọng nhưng thường không được để ý đến. Đánh
giá là giai đoạn cuối cùng, nhưng việc đánh giá phải đưa vào kế hoạch khi xác định
mục tiêu, và phải là một phần của việc phân tích các nhu cầu kế tiếp để hoạch định các
chương trình tương lai.
Sau khi kết thúc khóa đào tạo, doanh nghiệp phải đánh giá hiệu quả quá trình
đào tạo. Đánh giá xem mục tiêu đào tạo có đạt không? Điểm mạnh điểm yếu chương
trình đào tạo, những mặt đã đạt được và chưa đạt được của quá trình đào tạo. Mô hình
được sử dụng rộng rãi nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo chính là mô hình
„Bốn cấp độ của Kirkpatrick‟. Mô hình này lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1975,
bởi Donald L. Kirkpatrick và được ông điều chỉnh lại vào năm 1998 trong cuốn sách
„Evaluating Training Programs‟ của mình.

10

Nguồn: Voer.edu.vn

17

Thang Long University Library


1.2.3.1. Ý kiến phản ánh của những người tham gia đào tạo (Reaction)
Mức độ này thể hiện ý kiến về trải nghiệm học tập của người học. Các câu hỏi
sử dụng để đo lường mức độ này thường để xem người học có cảm thấy thoải mái,
thỏa mãn hay không với môi trường và nội dung đào tạo. Người được đào tạo với tư
cách là người tham là người tham dự khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm
nhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay trong hoặc sau khóa đào tạo.
1.2.3.2. Kết quả thi sau đào tạo (Learning)
Được sử dụng để đo lường việc những người tham gia chương trình đào tạo có
đạt được những kiến thức, kĩ năng và thái độ sau khi kết thúc chương trình hay không.
Hay nói cách khác, đây là cấp độ xem những mục đích đào tạo được đề ra ban đầu có
đạt được hay không.
Có những bài kiểm tra cuối các khóa đào tạo để sát hạch kiến thức mà những
học viên tham gia khóa đào tạo tiếp thu được bao nhiêu? Có đạt được kết quả mà mục
tiêu đã đề ra không? Cần phải xem xét điểm số của học viên sau quá trình kiểm tra và
thi. Kết quả về điểm số, bằng cấp phản ánh được phần nào hiệu quả công tác đào tạo
và phát triên doanh nghiệp.
1.2.3.3. Sự thay đổi hành vi của người đào tạo (Behavior)
Cấp độ này được sử dụng để đo lường mức độ hành vi của người được đào tạo
có thay đổi sau chương trình đào tạo hay không. Thông thường, nó sẽ được sử dụng để
đo lường những kiến thức, kĩ năng và thái độ được học sẽ được ứng dụng vào thực tế
công việc như thế nào. Các tổ chức sẽ đo lường trước và sau chương trình học để xác
định được cấp độ này.
Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc quan sát thái độ
làm việc của người lao động sau khi họ được đào tạo về. Có thể quan sát bằng cách
yêu cầu các tổ trưởng quản lý trực tiếp liên tục quan sát trong thời gian 3 tháng hoặc
đột suất kiểm tra quan sát 2-3 lần trong thời gian 3 tháng sau khi đi đào tạo về. Thậm
chí, sau một khoảng thời gian người lao động đã trở lại với công việc, cán bộ quản lý
có thể gặp gỡ trực tiếp để phỏng vấn và chia sẻ với họ, đây là cách mà các công ty trên
thế giới đã và đang làm rất hiệu quả, bởi vì suy cho cùng đối tượng mà nhà quản lý
muốn làm họ thay đổi chính là người lao động trong doanh nghiệp của họ.
1.2.3.4. Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo (Results)
Sẽ xác định những kết quả hữu hình của chương trình đào tạo: chi phí giảm,
chất lượng và hiệu suất công việc được nâng cao, sản lượng tăng, tỉ lệ nhân viên nghỉ
việc ít… Cấp độ này là cấp độ khó nhất để đo lường vì tổ chức cần phải xác định kết
quả cuối cùng sẽ có được nhờ việc triển khai chương trình đào tạo là gì.
18


Đánh giá các tiêu chí trên 3 khía cạnh:
+

Tính tin cậy: Mức độ kết quả điều tra của chương trình đào tạo được đo lường

một cách nhất quán theo thời gian.
+

Tính phân biệt: Mức độ các tiêu chí đánh giá được sử dụng phản ánh đúng sự

khác biệt về kết quả đào tạo.
+

Tính thực tiến: Dễ dàng sử dụng để đo lường và đánh giá hiệu quả.
Mặc dù vậy, mô hình Kirkpatrick vẫn tồn tại nhược điểm không thể xác định

giữa tỷ lệ chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo
(ROI – Returns on Investment). Đó là mối quan tâm hàng đầu của những nhà đào tạo.
Nhưng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick vẫn được xem là chuẩn mực
cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
1.3.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp

1.3.1.

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp


Quan điểm của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển: Tùy thuộc
vào quan diểm và phong cách lãnh đạo của mình, các nhà quản trị có thể đưa ra các
chiến lược nhân sự và kế hoạch đào tạo khác nhau Công tác đào tạo phát triển cũng
chịu nhiều ảnh hưởng bởi dấu ấn cá nhân của các nhà quản lý. Nếu nhà quản lý cho
rằng hoạt động đào tạo được xem như là một khoản chi phí chứ không phải một khoản
đầu tư thu về trong tương lai thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực sẽ không được
quan tâm chú trọng. Ngược lại đối với những nhà quản lý cho rằng đào tạo là một yếu
tố không thể thiếu được trong thành công thì công tác đào tạo sẽ được tổ chức một
cách khoa học và thường xuyên.

Chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp thực hiện
hoạt động sản xuất kinh doanh đều có mục tiêu lâu dài và mục tiêu trong từng giai
đoạn phát triển. Chính những mục tiêu này đã định hướng mọi hoạt động của doanh
nghiệp trong đó bao gồm cả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các hoạt
động phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phụ thuộc vào mục tiêu
chung đó để có kế hoạch về nhân sự. Do đó cần có sự hợp tác hai chiều giữa doanh
nghiệp và người sẽ được đào tạo nên nhiều công ty đã tiến hành điều tra chi tiết của
lực lượng lao động để xác minh những nhu cầu đào tạo như một phần nỗ lực của kế
hoạch.
Mặt khác, lĩnh vực hoạt động kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào
tạo. Nếu doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt thì đòi hỏi phải có nguồn lao động chất lượng cao, tính chuyên nghiệp cao.
19

Thang Long University Library


Những doanh nghiệp này cần phải có chiến lược đào tạo cụ thể, rõ ràng, và kinh phí
dành cho đào tạo sẽ lớn hơn.

Trình độ hiện có của nguồn nhân lực trong công ty: Nguồn nhân lực trong
công ty bao gồm toàn bộ những người lao động làm việc trong công ty. Tùy vào quy
mô công ty, loại hình kinh doanh của công ty, hay chiến lược kinh doanh của công ty
trong tương lai mà doanh nghiệp có thể có kế hoạch đào tạo mới, đào tại lại, đào tạo
nâng cao. Đào tạo gần như là một hoạt động thường niên của các doanh nghiệp tự làm
mới mình.


Cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp: Đây được đánh giá vừa

là nguồn làm nảy sinh nhu cầu đào tạo vừa là nhân tố hỗ trợ quá trình này. Cơ sở vật
chất này không chỉ phục vụ trực tiếp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong công ty như: trường đào tạo, bàn ghế, phòng thí nghiệm, máy chiếu… mà nó còn
bao gồm các máy móc thết bị, công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy khi máy
móc thiết bị thay đổi đòi hỏi người lao động phải có đủ trình độ có sự hiểu biết và vận
hành nó. Chính vì vậy công tác đào tạo phải được thực hiện hiệu quả để người lao
động có đủ khả năng để khai thức và sử dụng nó. Đảm bảo năng suất tối đa của máy
móc thiết bị.

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo: Là nguồn kinh phí dành cho đào tạo và
phát triển, phụ thuộc vào nguồn lực tài chính trong doanh nghiệp. Nếu nguồn lực tài
chính của công ty càng mạnh thì nguồn tiền đầu tư cho đào tạo phát triển càng nhiều,
công tác đào tạo phát triển càng có điều kiện triển khai thực hiện có hiệu quả. Ngược
lại, nguồn tài chính hạn hẹp sẽ gây khó khăn trong việc lựa chọn, thực hiện mà nhiều
khi không hiệu quả. Vì vậy có thể nói tài chính là một trong những yếu tố quan trọng
tác động tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
1.3.2.

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ngoài các yếu tố xuất phát từ doanh nghiệp thì công tác đào tạo và phát triển
còn bị chi phối từ rất nhiều yếu tố bên ngoài, đó là:

Môi trƣờng pháp luật: Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
nói chung cũng như hoạt động đào tạo và phát triển lao động nói riêng đều chịu ảnh
hưởng bởi các chính sách của Đảng, môi trường Pháp luật, văn hóa, xã hội. Hiện nay
nhà nước đã đặt ra các quy định liên quan đến công tác đào tạo và học nghề cho người
lao động. Những quy định này đã được đưa vào Bộ Luật lao động, các thông tư, nghị
định của Chính phủ. Đây được coi là cơ sở pháp lý yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp
thực hiện công tác đào tạo đúng luật. Một số doanh nghiệp trên thế giới thường trích
2% - 3% tổng số quỹ tiền lương để thực hiện công tác đào tạo phát triển. Hiện nay ở
20


Việt Nam, bộ luật lao động qui định các doanh nghiệp phải trích 15% quỹ tiền lương
để phục vụ cho công tác đào tạo và dạy nghề cho người lao động.

Môi trƣờng kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh tạo
điều kiện cho doanh nghiệp đào tạo người lao động nhiều hơn. Khi đó người lao động
cũng có điều kiện tăng thu nhập, chính bản thân họ cũng có nhu cầu được đào tạo thêm
để phát triển hơn nữa. Mặt khác, việc mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh
nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc các doanh nghiệp phải tăng
lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nguồn nhân lực chất lượng
cao.


Môi trƣờng cạnh tranh: Các đối thủ canh trạnh xuất hiện là động lực mạnh

mẽ nhất tác động tới mọi hoạt động cả doanh nghiệp. Để không bị lu mờ trước đối thủ
một trong những lơi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững đó chính là
phát huy nguồn lực của con người, để làm sao thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao
mặt bằng chất lượng lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Vì vậy, nó ảnh hưởng rất
lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước mắt cũng
như lâu dài của công ty.

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Cứ trong vòng 7 đến 10 năm thì kiến thức nhân
loại lại tăng gấp hai lần. Kết quả kiến thức và kỹ năng được trang bị trong mỗi người
trở nên lạc hậu nhanh chóng. Sự phát triển nhanh chóng khối lượng kiến thức mới và
sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã đặt ra yêu cầu cập nhật kiến thức một cách
thường xuyên. Sự thay đổi trong tổ chức sẽ trở nên thường xuyên hơn. Các trường học
và các cơ sở giáo dục và đào tạo sẽ phải chú trọng trang bị năng lực học tập và khắc
sau nhu cầu giáo dục và đào tạo suốt đời cho các nhân viên của mình. Việc duy trì một
cách liên tục các chương trình giáo dục và đào tạo sẽ không chỉ được tiến bởi các tổ
chức giáo dục và đào tạo mà còn cả các giảng viên, các nhà khoa học, các kỹ thuật
viên làm việc trong các cơ sở giáo dục này.
1.4.

Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số công ty trong
và ngoài nƣớc.

1.4.1.

Kinh nghiệm của công ty nước ngoài

Trong số các tập đoàn, công ty nước ngoài đang đầu tư xây dựng công trình
giao thông tại Việt Nam thì tập đoàn IHI Corporation (IHI) của Nhật Bản được coi là
một mô hình về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. IHI Corporation (IHI) là
tập đoàn toàn cầu về kỹ thuật, xây dựng và sản xuất trong bốn lĩnh vực công nghiệp
then chốt là "Tài nguyên, Năng lượng và Môi trường", "Cơ sở hạ tầng xã hội và
phương tiện xa bờ", "Hệ thống công nghiệp và chế tạo máy móc đa năng", và "Động
21

Thang Long University Library


cơ máy bay, không gian và quốc phòng". Được thành lập năm 1853 tại Tokyo (Nhật
Bản), hiện nay IHI hoạt động trên toàn cầu với hệthống 148 công ty hợp nhất, với
khoảng 27.000 nhân viên trên toàn thế giới. Tổng doanh thu của công ty trong năm
2013 (tính tới ngày 31/03/2014) đạt 1,304 tỉ Yên (tương đương 12 tỉ đô la Mỹ).
Họ có những chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực dài hơi đó là đến các
trường ĐH trong nước tiếp nhận các thực tập sinh để đào tạo, tập huấn tại các nhà máy
ở Nhật Bản. Những sinh viên đạt được kết quả tốt trong đợt tập huấn trên sẽ được nhận
lại công ty và làm việc dưới sự giám sát của những công nhân lâu năm, giàu kinh
nghiệm. Đây được xem như hình thức đào tạo trong công việc kèm cặp tại chỗ, giúp
cho người lao động nhanh chóng nắm vũng kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cần
thiết.
Luôn có các hoạt động thường niên là cắt cử nhân viên đi ra nước ngoài học
tập. Dù là một tâp đoàn hàng đầu nhưng họ vẫn luôn đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực không ngừng nghỉ.
Hàng năm, công ty sẽ có những chương trình đào tạo cho những nhân viên
đang làm cho công ty để họ có thể bắt kịp những kiến thức và công nghệ mới.
1.4.2.

Kinh nghiệm của công ty trong nước

Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 (CIENCO1) là một trong
những doanh nghiệp xây dựng các công trình giao thông hàng đầu của Việt Nam, được
thành lập năm 1964. CIENCO 1 Luôn chú trọng đầu tư nhân lực và khoa học công
nghệ. Theo Chủ tịch HĐQT Tổng công ty XDCTGT 1 (Cienco 1) Phạm Dũng, việc
đầu tư đúng mức cho nhân lực và khoa học công nghệ đã giúp Cienco 1 phát triển bắt
kịp yêu cầu của xã hội.
Tổng công ty thường xuyên quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với Trường
Đại học GTVT, Đại học Xây dựng, Bách khoa, Mỏ địa chất, Viện Khoa học công nghệ
GTVT và mở rộng liên doanh liên kết với đối tác nước ngoài để nâng cao chất lượng
nguồn lực thông qua chuyển giao công nghệ, đào tạo tại chỗ...
Nguồn nhân lực được chú trọng đầu tư đã giúp Cienco 1 nắm bắt được các tiến
bộ khoa học, phát huy sáng kiến, cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo
an toàn lao động. Tiêu biểu là việc Tổng công ty ứng dụng thành công công nghệ xử lý
nền đất yếu bằng cọc cát, bấc thấm, thi công nền móng theo tiêu chuẩn AASHTO;
công nghệ tạo nhám mặt đường đảm bảo an toàn cho xe lưu thông ở tốc độ cao theo
công nghệ NOVACHIP...

22


1.4.3.

Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình
Giao thông 236.

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực được thực hiện
thông qua việc đánh giá nguồn nhân lực hiện có một cách thường xuyên. Đánh giá
nguồn nhân lực cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực
cho từng vị trí.
Việc xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực gắn với định hướng
phát triển kinh tế - xã hội của từng gia đoạn, với mục đích cung cấp nguồn nhân lực có
chất lượng theo yêu cầu của sự phát triển kinh tế. Đào tạo nguồn nhân lực phải theo sát
các mục tiêu phát triển của nền kinh tế. Hay nói cách khác, đào tạo phải đáp ứng yêu
cầu cần thiết mục tiêu của công ty.
Luôn đào tạo và phát triển nhân viện không ngừng nghỉ, hàng năm phải có
những khóa đào tạo nhất định, cắt cử nhân viên đi học để trau dồi kiến thức và kỹ
năng.
Ngoài ra , công ty cũng cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn áp dụng cho từng
chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có chính sách bồi dưỡng cán bộ gắn liền với
việc đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc và theo năng lực.
Huy động sự tham gia của các nguồn lực trong và ngoài nước vào công tác đào
tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thường xuyên quan hệ hợp tác, liên
doanh, liên kết với các trường đào tạo trong và ngoài nước để đào tạo nguồn nhân lực.
Hàng năm, công ty nên cử những cán bộ giỏi, có năng lực sang tham quan, học hỏi
kinh nghiệm, tìm hiểu phương thức sản xuất kinh doanh ở các nước phát triển cơ sở hạ
tầng như Pháp, Nhật.
1.5.

Kết luận Chƣơng 1.

Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về nhân lực, công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực cũng như kinh nghiệm của một số tập đoàn trong và ngoài
nước đã thành công trong việc đào tạo phát triển đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Đào tạo phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng
thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian
nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát
triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển. Có hai
nhóm phương pháp đào tạo phát triển là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công
việc. Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo phát triển, tổ chức cần xem xét các
23

Thang Long University Library


vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo phát triển. Trình
tự xây dựng một tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm có 7 bước là:


Xác định nhu cầu đào tạo



Xác định mục tiêu đào tạo



Lựa chọn đối tượng đào tạo



Xây dựng chương trình đào tạo



Lựa chọn giáo viên đào tạo



Dự tính kinh phí đào tạo



Đánh giá hiệu quả tiến trình đào tạo
Có thể nhận thấy rằng đào tạo phát triển nguôn nhân lực có vai trò rất quan

trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Để hoạt động đào tạo phát triển nguồn
nhân lực đạt được hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp đều phải tự xây dựng cho mình một
chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của
doanh nghiệp. Chương trình đó phải được tổ chức một cách bài bản, hợp lý, được đầu
tư một cách đúng mức để có thể thực hiện tốt vai trò đối với doanh nghiệp nói chung
và người lao động nói riêng.

24


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÕNG CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ
VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236
2.1.

Khái quát về công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông
236

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Quản lý và Xây
dựng công trình giao thông 236

Công ty Cổ phần Quản lý và xây dựng công trình giao thông 236 hiện nay tiền
thân là Phân khu quản lý đường bộ 236 được thành lập ngày 01/07/1992 và được tách
ra từ Xí nghiệp xây dựng đường bộ 810. Công ty có chức năng nhiệm vụ chính là
Quản lý duy tu bảo dưỡng và sửa chữa vừa trên tuyến Quốc lộ 1A từ Km0 Hữu Nghị
Quan (Lạng Sơn) đến Km285+500 Dốc Xây (Thanh Hóa). Là một công ty thành viên
của Khu quản lý Đường bộ II, Cục Đường bộ Việt Nam. Xuất phát từ đơn vị được tách
ra từ Công ty xây dựng công trình giao thông 810.

Địa chỉ: Ngõ 83 – đường Ngọc Hồi – phương Hoàng Liệt – quận Hoàng Mai,
Hà Nội


Điện thoại: 04.38613831

Đầu năm 1998, trong xu thế phát triển chung của đất nước và nhất là sau
những thành tựu đã đạt được hơn 10 năm đổi mới. Để phù hợp với tình hình mới và
cũng là để phát huy hết khả năng của các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đường bộ,
Bộ Giao thông vận tải – Cục Đường bộ Việt Nam đã quyết định đổi các Phân khu
Quản lý đường bộ thành các doanh nghiệp công ích hoạt động trong lĩnh vực giao
thông vận tải Phân khu Quản lý đường bộ 236 được chuyển đổi theo quyết định số
473/1998/QĐ/TCCB-LĐ ngày 25/3/1998 với tên gọi là Công ty quản lý và sửa chữa
đường bộ 236
Đến tháng 9/2006, theo Quyết định số 4413/QĐ-BGTVT ngày 21/11/2006 và
Quyết định số 1760/QĐ-BGTVT ngày 24/08/2006 về việc cổ phần hóa các doanh
nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải. Công ty Quản lý và sửa
chữa đường bộ 236 chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty cổ phần với cái tên mới
là: Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng công trình giao thông 236.
2.1.2.

Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.2.1. Chức năng

Được chủ động kinh doanh và hạch toán kinh tế theo Luật Doanh nghiệp 2005
trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ qui định trong Giấy phép thành lập công ty.
25

Thang Long University Library


x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×