Tải bản đầy đủ

Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần đầu tư phát triển cường thuận IDICO đến năm 2020

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................2
5. Kết cấu của đề tài ................................................................................................3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ..............................................4
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ....................................................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc ..................................................................................4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ....................................................................5
1.1.3

ngh a của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp ...............................5


1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..............................................6
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp ......................................6
1.2.2 Phân tích môi trƣờng ..................................................................................7
1.2.1.1 Các yếu tố môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp: ...........................7
1.2.2.2 Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp: ..........................9
1.3 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ PHÂN LOẠI PHƢƠNG ÁN
CHIẾN LƢỢC .......................................................................................................13
1.3.1 Sứ mạng ....................................................................................................13
1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc ..................................................................................15
1.3.2.1 Xác định mục tiêu ..............................................................................15
1.3.1.2 Những mục tiêu tăng trƣởng ..............................................................15
1.3.1.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc ..................................................16


1.3.3 Các phƣơng án chiến lƣợc ........................................................................16
1.3.3.1 Phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty .....................................................16
1.3.3.2 Phƣơng án chiến lƣợc cấp kinh doanh ..............................................17
1.3.3.3 Phƣơng án chiến lƣợc cấp chức năng ................................................18
1.4 XÂY DỰNG MA TRẬN ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC:
...............................................................................................................................19
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ...........................................19
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) ..........................................................19
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................20
1.4.4 Ma trận SWOT .........................................................................................20
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) .....................22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CP ĐT PT CƢỜNG THUẬN IDICO (CTC) ...........................24
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN CƢỜNG THUẬN
IDICO (CTC).........................................................................................................24
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty......................................................................24
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: ....................................................24
2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh: ....................................................................25
2.1.1.3 Địa bàn kinh doanh: ...........................................................................25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức: .........................................................................................26
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2012-2014..........27
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CTC ............28
2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong công ty .....................................................28
2.2.1.1 Hoạt động Marketing .........................................................................28
2.2.1.2 Cơ cấu lao động .................................................................................30

2.2.1.3 Tình hình tài chính – kế toán .............................................................32
2.2.2 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp .............................................................35
2.2.3 Hoạt động nghiên cứu phát triển công nghệ .............................................36
2.2.4 Hệ thống thông tin ....................................................................................37
2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong của công ty CTC ......37
2.2.6 Năng lực cốt lõi của công ty CTC ............................................................39
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY ......................39


2.3.1 Phân tích môi trƣờng v mô ......................................................................39
2.3.1.1 Yếu tố về kinh tế xã hội .....................................................................39
2.3.1.2 Yếu tố về chính trị và pháp luật .........................................................42
2.3.1.3 Chính sách phát triển cơ sở hạ tầng ảnh hƣởng tích cực đến ngành
xây dựng tại địa phƣơng.................................................................................42
2.3.1.4 Yếu tố về tự nhiên ..............................................................................43
2.3.1.5 Yếu tố dân số - lao động ....................................................................44
2.3.1.6 Yếu tố về kỹ thuật công nghệ ............................................................44
2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ......................................................................45
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn ................................................45
2.3.2.2 Khách hàng ........................................................................................48
2.3.2.3 Nhà cung cấp ......................................................................................49
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế ..............................................................................50
2.3.3 Ma trận các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của công ty CTC .....................50
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................53
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CP ĐT PT
CƢỜNG THUẬN IDICO ĐẾN NĂM 2020 ..........................................................54
3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN QUY HOẠCH XÂY DỰNG Ở ĐỒNG NAI
...............................................................................................................................54
3.1.1 Định hƣớng ...............................................................................................54
3.1.2 Sứ mệnh và mục tiêu của công ty CTC ....................................................54
3.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ..........................56
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc .................................56
3.2.2 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc .....................................57
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .....................................62
3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ................................62
3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc với nhà cung cấp67
3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm ................................68
3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh .................69
3.3.5 Giải pháp về nguồn nhân lực ...................................................................71
3.3.6 Nhóm Giải pháp hỗ trợ .............................................................................74
3.3.6.1 Giải pháp về hệ thống thông tin .........................................................74


3.3.6.2 Hoàn thiện quản lý tài chính ..............................................................75
3.4 KIẾN NGHỊ.....................................................................................................76
3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nƣớc và chính phủ.................................................76
3.4.2 Kiến nghị với UBND tỉnh Đồng Nai ........................................................77
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................78
KẾT LUẬN ..............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2012 đến 2014 .................27
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..............................................30
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng ................................................31
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính ................................................................................32
Bảng 2.5: Chỉ tiêu về vốn ..........................................................................................33
Bảng 2.6: Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán: ....................................................34
Bảng 2.7 -Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .....................................................38
Bảng 2.8 : Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2007-2014 ......................39
Bảng 2.9 : Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2007-2014 ......................................41
Bảng 2.10 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) ......................................................48
Bảng 2.11: Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty CTC .......................49
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếutố bên ngoài(EFE) ..........................................51
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty CTC .............................................................57
Bảng 3.2: Ma trận Ma trận QSPM nhóm S-O...........................................................58
Bảng 3.3: Ma trận Ma trận QSPM nhóm S-T ...........................................................59
Bảng 3.5: Ma trận Ma trận QSPM nhóm W-T .........................................................61


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn ........................................30
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng, trình độ chuyên
môn. ...........................................................................................................................31
Biểu đồ 2.3: Chỉ số GDP của Việt Nam từ 2007 đến 2014 ......................................40
Biểu đồ 2.4: Chỉ số CPI từ năm 2007 đến 2014........................................................42

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ................................................6
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố môi trƣờng của doanh nghiệp ..................................................7
Sơ đồ 1.3: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh ............................................................11
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty CTC ......................................26
Sơ đồ 2.2: Quy trình xây dựng công trình.................................................................35


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
BKS
CP
CTC
CIM
DIC
ĐTPT
HĐQT
ISO
NTC
QSPM
ROA
ROE
SWOT

Nội dung đầy đủ
Ban kiểm soát
Cổ phần
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát Triển Cƣờng Thuần IDICO
Competitive Profile Matrix- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty Cổ phần DIC-Đồng Tiến
Đầu tƣ phát triển
Hội đồng quản trị
International Organization for Stardarddizition
Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hóa
Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Xây dựng Nhơn Thành
Quantitative Strategic Planning Matrix,
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
Return on total assets, tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản
Return on common equity, tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn
chủ sở hữu
Strength - Weakness - Opportunity – Threat,
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên
đà phát triển mạnh mẽ hầu hết các ngành, các l nh vực. Trƣớc nhu cầu phát triển đó
ngành xây dựng ở Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, góp phần phát triển kinh tế
xã hội nƣớc ta nói chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần
thiết.
Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, ngành xây dựng hạ tầng
giao thông đã có những bƣớc đột phá vƣợt bậc và là một trong những ngành có vai
trò quan trọng khi Việt Nam ngày càng thu hút đông đảo các nhà đầu tƣ trong và
ngoài nƣớc. Đặc biệt là ở Đồng Nai với lợi thế tỉnh Đồng Nai đƣợc coi là nhƣ là
‖Bản lề chiến lược‖ giữa bốn vùng của các tỉnh phía Nam. Với lợi thế đó, ngày
04/06/2008, Thủ Tƣớng phê duyệt Quyết định số 73/2008/QĐ-TTg về việc ― Phê
duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế tỉnh Đồng Nai đến năm 2020‖. Đây sẽ là
điều kiện tốt cho các nhà đầu tƣ xây dựng trong và ngoài nƣớc phát huy các thế
mạnh của mình tại đây. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh mới đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong
nƣớc và ngoài nƣớc.
Bên cạnh đó, khủng hoảng và suy thoái kinh tế trong những năm gần đây đã
ảnh hƣởng trực tiếp đến mọi ngành kinh tế cũng nhƣ đời sống xã hội, công nghệ
luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt hơn bao giờ hết. Cùng với sự khan
hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội
luôn thay đổi và năng động, làm cho môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp
ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, do đó chiến lƣợc cho kinh doanh
ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp.
Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt này để phát triển bền vững và
tạo thị phần riêng trên thị trƣờng thi công xây dựng Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát
Triển Cƣờng Thuận IDICO càng phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng
thị trƣờng từng bƣớc khẳng định vị thế của mình trên thƣơng trƣờng.Vì vậy,công ty
cần phải xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh một cách khoa học và hiệu quả
với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành công và phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.


2
Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: ―Xây dựng chiến lƣợc cho
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Cƣờng Thuận IDICO đến năm 2020‖ để
nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đề xuất, xây dựng và ứng dụng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Cƣờng Thuận IDICO đến năm 2020 dựa trên việc hệ
thống hóa cơ sở lý luận về Chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp và đánh giá,
phân tích thực trạng hoạt động (đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh
hƣởng đến hoạt của Công ty CTC).
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu:
Môi trƣờng hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Cƣờng Thuận
IDICO. Tham khảo tài liệu chiến lƣợc phát triển một số công ty cạnh tranh chính
trong ngành xây dựng tại tỉnh Đồng Nai để so sánh nhƣ: Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Xây Dựng Nhơn Thành và Công Ty CP DIC Đồng Tiến.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này tập trung vào phân tích môi trƣờng
bên trong của Công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu; phân tích môi trƣờng bên
ngoài để nhận định các cơ hội và thách thức.
- Phạm vi về không gian: Tập trung nghiên cứu Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát
Triển Cƣờng Thuận IDICO.
- Phạm vi về thời gian: Đánh giá thực trạng hiện nay dựa trên số liệu thứ cấp
thu thập từ năm 2012-2014 và đề xuất các chiến lƣợc phát triển cho công ty đến
năm 2020.
 Đối tƣợng khảo sát:
Để lập và tính toán các ma trận,tác giả khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia là 13
nhà quản trị của chính Công ty gồm Ban Giám đốc, Trƣởng phó phòng,cùng 10 Nhà
quản trị của các Công ty cùng ngành và 07 Cán bộ trong công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của
Công ty Cổ phần Đầu Tƣ Phát Triển Cƣờng Thuận IDICO đến năm 2020, tác giả sử


3
dụng các phƣơng pháp nghiên cứu gồm: phƣơng pháp phân tích, phân tích tổng
hợp, thống kê, so sánh.
ác s liệu th c p: Đƣợc lấy từ bảng báo cáo Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát
Triển Cƣờng Thuận IDICO...v.v.
Các s liệu sơ c p: Đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn, phát phiếu khảo sát
chuyên gia nhƣ:
- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty.
- Các yếu tố có ảnh hƣởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành
- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.
- Xác định điểm phân loại của các yếu tố
Sau khi xây dựng đƣợc bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình
công ty thông qua các yếu tố môi trƣờng. Từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên
trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM), ma trận bên ngoài (EFE),.
Dựa trên cơ sở các ma trận bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong
(IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM), tiếp tục xây dựng ma trận SWOT,
QSPM nhằm đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhất.
Cuối cùng, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc và kiểm tra, đánh giá
hiệu quả chiến lƣợc.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chƣơng:
Chƣơng 1:Cơ sở lý luận về chiến lƣợc
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đầu Tƣ Phát Triển Cƣờng Thuận IDICO
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Phát Triển
Cƣờng Thuận IDICO đến năm 2020


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từtiếng Hy Lạp và đƣợc sử dụng đầu tiên
trong quân sự với ý ngh a để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn
rằng cái gì đối phƣơng có thể làm đƣợc, cái gì đối phƣơng không thể làm đƣợc.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều l nh vực khác
nhau. Trong l nh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lƣợc. Từ đó,
thuật ngữ chiến lƣợc ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lƣợc là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt
đƣợc những mục tiêu đề ra.
Theo Fred R.David: ‖ hiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu
dài hạn. hiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý, liên doanh‖.
Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì:‖ hiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn
cách th c, các quá trình hành động và phân ph i các nguồn lực cần thiết để đạt
được mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định ngh a chiến lƣợc tuy có sự khác nhau về cách diễn
đạt nhƣng vẫn phải hội tụ đủ các yếu tố sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vƣơng tới trong dài hạn.
- Chiến lƣợc phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: hiến lược là tập hợp các quyết
định (mục tiêu, đường l i, chính sách, phương th c, phân bổ nguồn lực...) và
phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm


5
mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ ch c, giúp tổ ch c đón nhận những
cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách t t nh t.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Fred R.David thì ―Quản trị chiến lƣợc có thể định ngh a nhƣ là một nghệ
thuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra‖.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: ―Quản trị chiến lƣợc là quá trình
nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các
mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp‖ ( hiến lược & chính sách kinh doanh - PGS.TS Nguyễn Thị Liên
Diệp –NXB Lao động Xã hội-2008)
1.1.3 Ý ngh a của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng
hoảng kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt. Do đó, vai trò của quản trị chiến lƣợc ngày càng quan trọng .
- Quản trị chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và đƣờng lối cho doanh nghiệp hoạt
động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội để đạt đƣợc những mục
tiêu tăng trƣởng, phát triển bền vững.
- Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phƣơng hƣớng phát
triển của tổ chức.
- Quản trị chiến lƣợc giúp nhà quản trị xác định đƣợc vị trí, những công việc
hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những
phƣơng án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều chỉnh cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
- Nếu doanh nghiệp có chiến lƣợc tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong
từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt
nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.
Mặc dù các ƣu điểm trên là rất quan trọng, quản trị chiến lƣợc vẫn có một
số nhƣợc điểm:
- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lƣợc cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy
nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lƣợc thì vấn đề
về thời gian sẽ giảm bớt.


6
- Các kế hoạch chiến lƣợc có thể bị coi tựa nhƣ chúng đƣợc lập ra một cách
cứng nhắc khi đã đƣợc ấn định thành văn bản. Do đó kế hoạch chiến lƣợc phải năng
động và phát triển.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn.
- Một số hãng dƣờng nhƣ vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến
vấn đề thực hiện.
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Theo Fred R. David (2006) thì qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc
thể hiện qua sơ đồ dƣới đây:

Sơ đồ 1.1: Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược– Fred R. David – NXB Th ng Kê- 2006)
Theo sơ đồ 1.1, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 10 bước nhưng
trong luận văn này tác giả chỉ thực hiện đến bước Lựa chọn các chiến lược để theo
đuổi.
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
S mệnh: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp đều phải hƣớng đến một nhiệm vụ, một mục tiêu nào
đó. Chính vì vậy chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh


7
của doanh nghiệp, sứ mệnh là cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh và cũng là mục đích
của chiến lƣợc.
Mục Tiêu: Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ
hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh.
1.2.2 Phân tích môi trƣờng
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt
trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trƣờng bên
trong) và các yếu tố khách quan (môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố
môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc
qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Hình 1.2. Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố môi trƣờng của doanh nghiệp
(Nguồn:Phạm Lý Hoàng Điệp – năm 2012)
1.2.1.1 Các yếu tố môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp:
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong
các l nh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá yếu tố bên
trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong
các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị,
makerting, tài chính/kế toán, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin, …
 Quản trị
Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ
chức. Quản trị là một phƣơng thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với


8
hiệu quả cao cùng với và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm
những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là:
hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
 Marketing
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trƣờng để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lƣợc về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hƣớng đến, đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trƣờng gặp nhau, là yếu tố
không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng
thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát đƣợc
hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính nhƣ: khả năng huy động
vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định
sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ đƣợc các chi phí nhằm
tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
 Sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc
của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất
trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng
chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài
lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất,… ( hiến lược & chính sách kinh
doanh - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –NXB Lao động Xã hội-2008)
 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế
cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quá trình
sản xuất, giảm bớt chi phí. Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu &
phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành
công của hoạt động nghiên cứu & phát triển.
 Hệ thống thông tin


9
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá
thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập đƣợc có chính
xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có đƣợc những
thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lƣợc đúng đắn.
 Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong để từ đó xác định năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lƣợc mới
hoặc chiến lƣợc đƣợc điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên
môn hay các kỹ năng của công ty trong các l nh vực chính trực tiếp đem lại hiệu
suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt
chƣớc, không có khả năng thay thế.
1.2.2.2 Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp:
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố
có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội,
yếu tố tiêu cực chính là những nguy cơ rủi ro cho doanh nghiệp. Kiểm soát, đánh
giá cơ hội lẫ nguy cơ do những yếu tố bên ngoài mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội
nguy cơ nào cần phải nắm bắt, cần phải né tránh ngay, những cơ hội nguy cơ nào
cần tập trung quan tâm tiếp theo.
Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng v
mô và môi trƣờng vi mô.
 Môi trƣờng v mô
Môi trƣờng v mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức
và có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nhƣ: Kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa - xã
hội, tự nhiên, công nghệ và kỷ thuật...


10
 Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế nhƣ: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh
hƣởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, nhƣng doanh nghiệp
cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng lớn nhất đối với mình, vì nó có
liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hƣởng ngày càng to lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính
phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hƣớng ngoại giao của chính phủ, những
diễn biến chính trị trong nƣớc, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải
tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy
và bảo vệ môi trƣờng…
 Yếu tố văn hoá – xã hội:
Môi trƣờng văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đƣợc chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các
yếu tố văn hoá – xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Tuy nhiên, môi trƣờng văn hoá – xã hội có ảnh
hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thƣờng là các yếu tố sau: quan niệm
về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền
thống; những quan tâm ƣu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã
hội, …
 Yếu tố tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc, không khí… Tác động của chúng đối với
các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đƣợc các doanh nghiệp thừa nhận. Trong
rất nhiều trƣờng hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.


11
Các vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, sản phẩm kém chất lƣợng, lãng phí tài
nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà
doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
 Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
 Yếu tố quốc tế
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trƣờng kinh doanh. Đây là yếu tố
ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng nhƣ nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, đối với các doanh nghiệp biết chủ động đối phó với tình hình biến động thì sẽ
có cơ hội phát triển. Nhìn chung, đây là yếu tố mang tính nhạy cảm và toàn cầu.
 Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Trong môi trƣờng tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh
tranh, ngƣời mua, ngƣời cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ này đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Đối thủ tiềm ẩn
Đe doạ từ đ i thủ tiềm ẩn
Khả năng đàm phán
với nhà cung c p

Nhà cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ ngành

Khả năng đàm phán
với khách hàng

Khách hàng

(Giữa các doanh nghiệp
hiện đang có mặt)
Đe doạ từ các sản
phẩm thay thế

Sản phẩm thay
thế
(Nguồn: hiến lược & chính sách kinh doanh PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –NXB
Lao động Xã hội-2008)
Sơ đồ 1.3: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh


12
Để đề ra một chiến lƣợc thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để
doanh nghiệp thấy đƣợc mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh
đó gặp phải.
 Đối thủ cạnh tranh:
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tƣơng quan của các yếu tố nhƣ: số
lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi
phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định
tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các
doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đƣợc các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một
số vấn đề cơ bản sau:
- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Xác định đƣợc tiềm năng chính yếu, các ƣu nhƣợc điểm trong các hoạt động
phân phối, bán hàng…
- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lƣợc của đối thủ cạnh
tranh.
- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đƣơng đầu với
các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và
khả năng tăng trƣởng của các đối thủ cạnh tranh.
 Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tƣơng
lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hƣởng rất
nhiều đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán đƣợc
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo
vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Khách hàng:
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trƣờng cạnh tranh. Nếu
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt đƣợc sự tín nhiệm
của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách hàng có thể làm
lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất
lƣợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Trƣờng hợp không đạt đến


13
mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thƣơng lƣợng với khách hàng hoặc tìm khách
hàng có ít ƣu thế hơn.
Vì thế, để đề ra những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập
bảng phân loại khách hàng hiện tại và tƣơng lai, nhằm xác định khách hàng mục
tiêu.
 Nhà cung cấp:
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau nhƣ: vật tƣ, thiết bị lao động, tài chính.
- Đối với ngƣời bán vật tƣ thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật
tƣ, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch
vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình
trạng độc quyền và việc lựa chọn ngƣời cung cấp cũng phải đƣợc xem xét phân tích
kỹ.
- Ngƣời cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,
kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ ngƣời tài trợ nhƣ
vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trƣờng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lƣu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để
đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt đƣợc thành công, các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ
mới vào chiến lƣợc mới của mình.
1.3 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ PHÂN LOẠI PHƢƠNG ÁN
CHIẾN LƢỢC
1.3.1 Sứ mạng
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lƣợc. Nó tạo cơ sở khoa học cho
quá trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc công ty. Việc xác định bản tuyên bố về
sứ mạng cho công ty đƣợc đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành


14
lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành
kinh doanh.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi
là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những sự tin tƣởng của công ty.
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan
trọng cho sự thành công của tổ chức. Trƣớc hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc
lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc của công ty; mặt khác, nó có tác
dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trƣớc công chúng xã hội, cũng nhƣ tạo
ra sự hấp dẫn đối với các đối tƣợng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà
cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận
trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thƣờng có khả
năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hƣớng trong nội bộ tổ chức.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi ngƣời đồng tình với mục đích và phƣơng
hƣớng của tổ chức.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.
- Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lƣợc và các biện
pháp hoạt động cụ thể khác.
- Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:
- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trƣng
hoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trƣờng, công
nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý,
tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối
với nhân viên.


15
1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc
1.3.2.1 Xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lƣợc. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hƣớng phấn
đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong muốn. Do đó, để
chiến lƣợc cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực
tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ
mạng, chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn.( hiến lược & chính sách kinh
doanh - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –NXB Lao động Xã hội-2008)
Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu đƣợc chia làm hai
loại:
Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm
lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn
đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu dài hạn thƣờng có thời gian từ 5 năm
trở lên. ( hiến lược & chính sách kinh doanh - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –
NXB Lao động Xã hội-2008)
Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đƣa ra những kết quả nhằm
tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý
định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn
hạn trong khoảng 1 năm trở lại. ( hiến lược & chính sách kinh doanh - PGS.TS
Nguyễn Thị Liên Diệp –NXB Lao động Xã hội-2008)
1.3.1.2 Những mục tiêu tăng trƣởng
- Mục tiêu tăng trƣởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng
cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi
trƣờng, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị,
mức độ hiểu rõ thị trƣờng, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến
lƣợc rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện.
- Mục tiêu tăng trƣởng ổn định: là tăng trƣởng ổn định cùng tốc độ với ngành
sản xuất.


16
- Mục tiêu tăng trƣởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn
phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ
bé hơn về kích thƣớc.
1.3.1.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh
hoạt, khả năng có thể đo lƣờng đƣợc, khả năng đạt tới đƣợc, tính thống nhất, khả
năng chấp nhận đƣợc.
1.3.3 Các phƣơng án chiến lƣợc
1.3.3.1 Phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty
Các phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty có đƣợc từ các cách tiếp cận khác nhau:
- Các chiến lƣợc dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
- Các chiến lƣợc căn cứ vào mục tiêu tăng trƣởng và các yếu tố ảnh hƣởng đến
chiến lƣợc.
Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lƣợc cho từng
ngành thích nghi với môi trƣờng bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với các
doanh nghiệp, những chiến lƣợc cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc chỉ chú trọng phát triển
một l nh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang
sản xuất ở thị trƣờng hiện tại. Ba nhóm chiến lƣợc tập trung là:

hiến lược thâm

nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả
khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa: là chiến lƣợc phát triển công ty trong
đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bƣớc vào một ngành
công nghiệp khác.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các
doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành.


17
- Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang: là chiến lƣợc kết hợp hai hay nhiều
doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc mua lại: là chiến lƣợc mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị
kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng
thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trƣờng kém,
những chiến lƣợc suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ
suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tƣ hay loại bỏ, thu hoạch,
giải thể.
- Chiến lƣợc điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện tại.
1.3.3.2 Phƣơng án chiến lƣợc cấp kinh doanh
Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách
định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu
và chiếm l nh đƣợc thị phần lớn. Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quản
trị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trƣng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu và
mong muốn của khách hàng. Theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn là cách ngăn
chặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành
kinh doanh hiện tại.
Chiến lƣợc khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các
chủng loại sản phẩm và các chƣơng trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các
đối thủ cạnh tranh để có thể vƣơn lên vị trí dẫn đầu ngành. Đặc trƣng hóa tạo ra lợi
nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm
sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tƣơng
đƣơng và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trƣng
hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản
phẩm thay thế so với các đối thủ.
Chiến lƣợc trọng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân
đoạn sản phẩm hay một thị trƣờng địa lý cụ thể. Cũng giống nhƣ đặc trƣng hóa,
chiến lƣợc trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lƣợc chi phí thấp


18
và đặc trƣng hóa hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục
tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dƣợc phát triển với định hƣớng đó. Chiến
lƣợc này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu
chiến lƣợc hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng
hơn.
Doanh nghiệp theo chiến lƣợc trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành đƣợc
lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
1.3.3.3 Phƣơng án chiến lƣợc cấp chức năng
Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho
khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận
chức năng tiêu biểu nhƣ:
- Quản trị mua hàng: Là chiến lƣợc tìm kiếm nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào có chất lƣợng tiêu chuẩn nhƣng có giá hợp lý, yếu tố đầu vào có chất lƣợng cao
và đặc trƣng nổi bật từ những nhà cung cấp đặc biệt để tạo lợi thế khác biệt hoá
trong cạnh tranh.
- Quản trị sản xuất tác nghiệp: Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác nghiệp
gắn liền với các quá trình sản xuất, chiến lƣợc này quan tâm đến sản xuất ra những
sản phẩm có chất lƣợng và độ tinh xảo cao để cạnh tranh với các đối thủ.
- Quản trị tài chính: Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục
tiêu đã đặt ra. Một số nội dung cần chú ý trong chiến lƣợc tài chính gồm: hoạch
định dòng tiền, xem xét tƣơng quan giữa nợ và vốn.
- Quản trị nghiên cứu và phát triển: Chức năng nghiên cứu và phát triển có
thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm chế tạo dễ dàng, vì có thể giảm đáng
kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.
Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản
xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thƣờng là một nguồn lực chính
của lợi thế cạnh tranh.
- Quản trị nguồn nhân lực: Mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây
dựng một lực lƣợng lao động có đầy đủ khả năng, nhằm giúp tổ chức đạt đƣợc mục
tiêu lâu dài.


x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×