Tải bản đầy đủ

Giáo trình quản trị sản xuất steve brown

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
STEVE BROWN, RICHARD LAMMING, JOHN BESSANT AND PETER JONES

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
GIỚI THIỆU: Tầm quan trọng của chiến lược sản xuất
Nếu bạn đã từng nói chuyện với lãnh đạo cấp cao trong một tổ chức, trong một khoảng
thời gian ngắn, bạn sẽ có một cuộc nói chuyện về con số của các kì quản lý – sự thành
thạo cơ bản về một công việc, dự báo năng suất làm việc và các nhân tố quyết định
thành công. Thử hỏi cùng một nhà lãnh đạo về việc sản xuất và quản trị sản xuất tổ chức
thực hiện trong các kì như thế nào, rất có khả năng nhà lãnh đạo đó sẽ lúng túng và bối
rồi khi trả lời. Chúng ta sẽ khám phá lý do cho câu hỏi này ở Chương 2, nhưng chúng ta
bắt đầu chủ đề của mình bằng những phát biểu:
Sản xuất và quản trị sản xuất là những chiến lược quan trọng trong mọi tổ chức
Điều này bởi vì nguyện vọng các tổ chức hiện đại ngày nay phải vượt trội hơn trong các
yếu tố - sản xuất theo yêu cầu, sản xuất tinh gọn, sản suất nhanh nhẹn, sự cung cấp tập
trung vào khách hàng,… - phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để thực sự làm được điều
này cũng như tiềm năng trong quá trình hoạt động. Ví dụ, vào cuối năm 1990, Toyota
thông báo chiến lược tập trung mở rộng nội lực và sản xuất nhiều xe ô tô hơn nữa –
trong khi thị trường đã quá bão hòa – họ đã biết trước rằng khả năng sản xuất khác
thường đó sẽ vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đầu những năm 2004, Toyota hoàn
thành lời hứa và đã trở thành một trong hai nhà sản xuất ô tô ở Mỹ. Tương tự như vậy,

hãng máy tính Dell đề xuất khả năng sản xuất nội bộ mà những hãng máy tính khác rất
khó để cạnh tranh (Theo Brown, 2000). Điều này dẫn đến sự sụp đổ của các hãng sản
xuất khác cũng như việc sát nhập các hãng trong nền công nghiệp PC ( điển hình là hãng
Hewlett Packard và Compaq), những hãng không thể dễ dàng cạnh tranh với khả năng
sản xuất của hãng Dell để đáp ứng yêu cầu cá nhân hóa máy tính cá nhân.
Tuy vậy, trong cuộc chiến giữa Toyota và Dell, vấn đề phát sinh ở các tổ chức là họ
không có những nhà lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu về tiềm năng của việc sản xuất mang
lại, kết quả là năng lực tiềm tàng nhưng những không phát triển, xấu nhất những doanh
nghiệp này bỏ qua những sản phẩm dịch vụ tốt trong sản xuất.
Mục tiêu của cuốn sách này nhằm giải quyết việc đề xuất việc quản trị sản xuất trong
một chiến lược cụ thể. Vì vậy, ở chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu bằng cách nào
những chiến lược sản xuất được đề xuất và ban hành. Những chương tiếp sau chúng ta


sẽ xem xét việc đề xuất chiến lược quan trọng của quá trình biến đổi, sự cải tiến, hàng
tồn kho, sự cung cấp, khả năng sản xuất, nguồn lực con người, sự phát triển và sự tăng
trưởng.
Mục đích chương này là giới thiệu những cấu trúc, kiến thức cơ bản và hoạt động quản
trị liên quan đến quản trị sản xuất, qua đó hiểu rõ sự phức tạp trong sản xuất và đánh giá
đúng tầm quan trọng của chiến lược quản trị sản xuất.
Ở chương này chúng ta sẽ thảo luận về những quan niệm sai lầm trước đây cần được
đính chính lại nếu một tổ chức có khả năng cạnh tranh bằng sử dụng năng lực sản xuất
của chính nó, chúng ta cũng sẽ xem xét tầm quan trọng của việc kết hợp giữa sản xuất
và dịch vụ đi kèm để cung cấp sản phẩm trọn gói hoặc đưa ra những sản phẩm dịch cụ
đến tay khách hàng cuối cùng.
Chúng ta bắt đầu bằng niềm tin, trường hợp có thật để chỉ ra nhiệm vụ to lớn một nhà
quản trị sản xuất phải đối mặt.
Trường hợp: Sunnyside Up
‘Nếu bạn chuẩn bị thiết kế một tên tuổi thức ăn nhanh cho người Mỹ, bạn sẽ bắt đầu từ
đâu?’ Câu hỏi này do Chris Cowls, cựu điều hành chuỗi nhượng quyền thương mại
Burger King, và những đồng nghiệp của ông cùng thảo luận. Thị trường thức ăn nhanh
là một thị trường rất khó xâm nhập, việc xâm nhập thị trường phụ thuộc vào hiệu quả
sản xuất dựa trên chi phí bên chặc chẽ để tạo lợi nhuận. Thị trường đang bị thống trị
bởi những tên tuổi nổi tiếng thế giới như McDonald’s và KFC, những thương hiệu nhận
diện phổ biến và có mạng lưới hệ thống bán lẻ ở nhiều quốc gia, thường trên những con
đường địa phương nhộn nhịp nhất. Vì vậy muốn xâm nhập thị trường, những hãng mới
phải vượt qua những chướng ngại vật này, cung cấp tiện ích cạnh tranh và có sức hấp
dẫn mạnh tới khách hàng. Những thành viên Cowls tin tưởng rằng thương hiệu ‘Sunny
Up’ đã làm được điều đó.
Thị trường thức ăn nhanh ở Mỹ có tổng doanh thu 7.2 triệu bảng Anh, phục vụ 1.5 triệu

bữa ăn mỗi năm. Số bữa ăn này chiếm hơn ¼ tổng tất cả những bữa ăn ngoài và con số
này tiếp tục tăng thêm 5% hàng năm. Có gần 20.000 cửa hàng bán lẻ thức ăn nhanh và
thuê gần 200.000 nhân viên làm việc. Nhiều cửa hàng của những người kinh doanh nhỏ
lẻ, bao gồm cửa hàng sandwich và những cửa hàng di động đặc trưng. Tuy nhiên số
lượng chi phối bởi những thương hiệu quốc tế mà sản phẩm chủ yếu dựa trên burger,
pizza và thịt gà. Trong số những thương hiệu đó, McDonald’s, Burger King và Wimpy
chiềm gần 1.000 cửa hàng bán lẻ; Pizza Hut, Perfect Pizza và Pizzaland có 650 cửa
hàng; KFC và Southern Fried Chicken có 450 cửa hàng. Nhiều thương hiệu được quản
lý ở Mỹ như hệ thống nhượng quyền thương mại – ví dụ, Whitbread có hệ thống nhượng
quyền Pizza Hut.
Kinh doanh thành công trong lĩnh vực thức ăn nhanh phụ thuộc vào số lượng lớn những
nhân tố quan trọng. Kinh doanh với số lượng lớn là cần thiết, do vậy những cửa hàng
bán lẻ cần được đặt trên những con đường đông dân cư và xe cộ qua lại nhộn nhịp. Hầu


hết các thương hiệu nổi tiếng nằm trên những đường trong khu vực bán lẻ quan trọng.
Để tăng cơ hội bán lẻ trong những khu vực giá thuê cao này, khách hàng mua đi hay ăn
uống là cần thiết. Những sản phẩm ăn uống vì vậy cần được thiết kế cho phù hợp, do đó
mang lại sự thành công cho hamburger. Để duy trì lợi nhuận cao này, giá cả món ăn
phải thật sự cạnh tranh, đòi hỏi hạn chế tối đa sự lãng phí và kiểm soát chặc chẽ quy
trình sản xuất. Nhà sản xuất thức ăn nhanh đạt được điều này bằng cách duy trì phạm
vi sản phẩm ở mức tối thiểu, ví dụ những món trong thực đơn, vì vậy kiểm soát hàng tồn
kho được đơn giản hóa. Mỗi nguyên liệu sử dụng theo những cách khác nhau.Ví dụ,
bánh mì tròn có thể được sử dụng trong bánh hamburger, bánh cheeseburger, bánh
burger lớn,…. Trong hoạt động sản xuất, danh mục thức ăn được nấu hoặc được đặt
trước cũng tránh bị lãng phí, nhưng trong cửa hàng burger trong giờ cao điểm, bánh
burger được làm nóng lại và bao bọc lại bán ngay ( do đó được gọi là thức ăn nhanh).
Để tránh lãnh phí trong trường hợp này, nhà sản xuất phụ thuộc vào sự tiên đoán chính
xác nhu cầu khách hàng để đảm bảo họ sản xuất đủ số lượng mỗi loại. Họ cũng phải
tiên đoán nhu cầu để đảm bảo họ quản lý hoạt động sản xuất hiệu quả nhất bằng cách
linh hoạt điều động nhân viên làm theo ca.
Chris Cowls hiểu điều này trên hết vì ông làm việc cho một hệ thống cửa hàng burger
lớn và chuỗi cửa hàng đường phố. Câu hỏi đặt ra bằng cách nào ông ta và đồng nghiệp
ông ta giành được thị phần của thị trường đang phát triển đầy tiềm năng này?
Họ bắt đầu bằng sản phẩm. Mỗi phân đoạn thị trường có ít nhất hai nhãn hàng lớn
cạnh tranh nhau trên thị trường. Điều này cần thiết phải có một thực đơn mà nhiều
người yêu cầu nhưng không có sự cạnh tranh. Họ đã lựa chọn ‘bữa sáng hàng ngày
trong một cái bánh bun’ như sản phẩm chính, vì vậy nhãn hiệu được đặt tên là
‘Sunnyside Up’
Hầu hết những chuỗi thức ăn nhanh đều đưa ra bữa ăn sáng nhanh, ví dụ trong một
bánh bun, nhưng hầu hết họ ngừng phục vụ nó lúc 11h sáng để chuyển sang sản phẩm
chủ lực khác. Tuy nhiên kinh nghiệm chỉ ra rằng, đặc biệt từ thức ăn đường phố, thức
ăn sáng phổ biến cả ngày, không chỉ vào buổi sáng. Một cuộc nghiên cứu thị trường
cũng chỉ ra rằng buổi ăn sáng là một phân đoạn mở rộng thị trường. Vì vậy thực đơn
dựa vào sự kết hợp những món trứng, thịt ba rọi và xúc xích kẹp trong bánh mì bun,
cùng với bánh ngọt và thơm. Điều này tạo nên nét đặc trưng khác, gọi là phục vụ cà phê
mang đi . Hầu hết chuỗi thức ăn nhanh không phục vụ loại café này, mặc dù chuỗi đặc
biệt mới hình thành như Costa Coffee.
Vấn đề tiếp theo là địa điểm. Tất cả những địa điểm đẹp nhất đều có sự hiện diện của
những cửa hàng bán thức ăn nhanh. Sunnyside Up cần vị trí khác ở địa phương cho nhà
hàng kiểu này. Cowls và mọi người quyết định sự lựa chọn hướng đến môi trường của
những ông chủ’ Sẽ tốt hơn địa điểm trên những con đường nhộn nhịp, cửa hàng bán lẻ
được đặt trong sự hiện diện của kinh doanh dịch vụ, như siêu thị, văn phòng, khu vực
bán lẻ, khu thể thao…


Điều này có những thuận lợi nhất định. Thứ nhất, mặt bằng phải ở nơi có nhiều sự lưu
thông mà sản xuất yêu cầu. Thứ hai, hợp đồng nhượng quyền được kí kết với những đối
tác lớn, để họ có đủ tài chính để xây dựng cửa hàng bán lẻ. Thứ ba, nhận thức nhanh
chóng vấn đề, để từ đó chiếm lĩnh thị trường, cần thiết duy trì hoạt động marketing,
công nghệ thông tin và khoản chi tiêu trong hệ thống.
Tuy nhiên mặt bằng trong môi trường trọng điểm là một vấn đề lớn – kích cỡ cửa hàng
bán lẻ. Trong khi siêu thị hoặc rạp chiếu phim muốn có dịch vụ thức ăn nhanh, họ
không muốn cấp quá nhiều diện tích. Vì vậy Sunnyside Up để có diện tích cực nhỏ. Nó
làm tối đa hóa doanh thu trong không gian nhỏ nhất có thể. Tổng diện tích đòi hỏi là
32m2. Đây là diện tích thiết kế nhỏ nhất trong các cửa hàng thức ăn nhanh ở Mỹ. Làm
được điều này, nhóm nghiên cứu thiết bị thức ăn nhanh sau cùng để tìm chảo rán sâu, vỉ
nướng, tủ nóng và máy pha café rất nhỏ, dễ sử dụng và có hiệu quả. Những thiết bị này
cũng phải hòa hợp để tạo thành một hệ thống nhóm đã thiết kế. Diện tích nhỏ cũng có
nghĩa Sunnyside Up dễ dàng chuyển sang quầy thức ăn nhanh – những quầy thức ăn
nhanh phục vụ ăn uống và dùng chung chỗ ngồi.
Một điều thuận lợi của không gian nhỏ là ít nhân viên. Một người có thể chế biến thức
ăn ở một vùng và một hoặc hai người ở quầy phục vụ. Sử dụng diện tích này đồng nghĩa
với việc khu rửa hầu như không có. Thiết bị bảo họ và lau chùi được mang vào bởi
những nhân viên này khi ít khách. Có giới hạn số lượng khách ăn tại quầy, số ghế trong
khu ăn uống. Hầu hết khách hàng đều muốn mua đi ( tạo thành thói quen ở nhà ga, sân
thể thao và rạp chiếu phim)
Khi số lượng bán ra nhiều trong một khu chế biến nhỏ như vậy sẽ không bằng những
nhà hàng thức ăn nhanh trên đường nhộn nhịp, Crowls và nhóm viết lại ‘ luật chơi’.
Nhận thức họ được xây dựng trên khu vực cao cấp tốn ít hơn 50.000 bảng Anh và chi
phí hoạt động cũng thấp. Kế hoạch doanh thu trung bình khoảng 3000 đến 5000 bảng
Anh mỗi tuần là nhiều hơn đủ để quay vòng vốn. Thực vậy, một nhà thầu thức ăn nhanh
lớn đã trở thành hệ thống nhượng quyền thương mại, bao gồm Sunny Up trong hệ thống
nhãn hiệu đó. 14 cửa hàng bán lẻ được mở ở các văn phòng, nhà máy và trường học,
thường như một phần của các quầy bán thức ăn ở Mỹ.
Trường hợp này quan trọng bởi vì nó mang đến một con số của yếu tố chìa khóa cần
thiết ở nơi nếu chúng ta hiểu sự quan trọng sâu sắc, và sự phân phối được tạo ra bởi
quản trị sản xuất. Khả năng thâm nhập và cạnh tranh ở mảng mới và thị trường vốn có
độc lập vào khả năng sản xuất. Tất nhiên, những lĩnh vực khác cũng rất quan trọng –
marketing, tài chính và những yếu tố lớn khác – và chúng ta không tìm hiểu để chứng tỏ
sản xuất chống lại các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, ta phản đối quản trị sản xuất liên kết
với lĩnh vực khác và là một bộ phận của khả năng sản xuất cốt lõi tổ chức. Điều này
đúng trong cả sản xuất và dịch vụ. Chẳng hạn, chúng ta ghi nhớ hãng Toyota thành công
sớm hơn và đưa ra tài liệu những nhà sản xuất Nhật đang công kích và nhấn mạnh sự
thành công trong thị trường mục tiêu. Chúng ta nên cẩn thận để không loại bỏ khả năng
sản xuất của hãng xe Nhật trong sản xuất giản đơn bởi vì sự giảm sút nền kinh tế Nhật


vào cuối những năm 1990. Sự giảm sút có nhiều điều cần làm với một hệ thống các nhân
tố tài chính hơn hẳn khả năng sản xuất. Chúng ta nên chấp nhận điều này, ở thiên niên kỉ
mới, vẫn còn hãng Honda, và đặc biệt, Toyota và với khả năng sản xuất còn lại đưa ra
tiêu chuẩn bởi phần còn lại của nền sản xuất ô tô đang bị phán xét.
Ý nghĩa quan trọng của việc làm này được lý giải bởi Hayes và Pisano (1994, trang 8081)
Công ty Nhật bắt đầu vào cuối những năm 1990 nhằm tấn công thị trường thế giới trong
một lượng lớn nền công nghiệp phát triển nhanh chóng. Vũ khí bí mật của họ đưa ra để
khẳng định tài năng bậc thầy trong sản xuất. Họ sản xuất sản phẩm tương tự nhau theo
yêu cầu của các công ty Phương Tây và marketing tương tự như nhau. Điều đó làm cho
sản phẩm của họ thu hút không chỉ bởi giá thành mà còn sự hạn chế khuyết điểm, họ tạo
ra sự tin tưởng và tính bền sản phẩm.
Không thể nói rằng người Nhật và những tổ chức phân cấp trên thế giới khác đang bị
hạn chế tầm nhìn và đi sai hướng, họ lờ đi nhu cầu khách hàng. Chúng ta tin rằng không
có lời bào chữa với một chiến lược của một công ty bị hạn chế bởi khả năng sản xuất
hiện tại. Chúng ta đang nói những công ty phân cấp trên thế giới có khả năng làm tốt
hơn các tổ chức khác và thỏa mãn khách hàng nhiều hơn bằng ưu điểm của việc nhấn
mạnh khả năng sản xuất, điều mà thị trường đang đòi hỏi. Vì vậy, đối với Sunny Up.
Trong trường hợp này không có nhu cầu xếp yếu tốt liên quan của sản xuất với sự cung
cấp dịch vụ khách hàng. Đặc biệt, trong trường hợp của chúng ta, vấn đề quan trọng đưa
ra với mục đích công ty trong việc xâm nhập thị trường thức ăn nhanh đầy cạnh tranh
bao gồm một số lĩnh vực lớn dưới sự quản lý của các nhà quản trị sản xuất.:
• Quản lý giá trị
• Năng lực quản lý
• Định vị doanh nghiệp
• Quá trình quản lý
• Quản lý công nghệ
• Quản lý nhân lực
• Sự thống nhất và sát nhập
Chúng ta sẽ lần lượt giải quyết từng vấn đề theo xu hướng hiện nay
Quản lý giá trị
Theo truyền thống, quản trị sản xuất có liên quan đến việc quản lý chi phí, nhưng nhân
tố quan trọng của việc chịu trách nhiệm đã thay đổi trong giai đoạn gần đây đến việc
quản lý giá trị. Trở lại năm 1980, Giáo sư trường Đại học Harvard Micheal Porter đề
nghị một tổ chức cần thiết, trong lý tưởng, để hoàn thành cả chi phí thấp hoặc cung cấp
sản phẩm khác biệt và tránh bị ‘mắc kẹt ở chính giữa’. Tuy nhiên, điều này hiện giờ


giống như sự giản dị thái quá, bởi vì một tổ chức cạnh tranh trong thị trường hay thay
đổi đòi hỏi đưa chiến lược chi phí thấp và các tính năng khác biệt, cùng với việc đổi mới
và phản ứng nhanh và thích nghi tốt với thị trường, gần như có khả năng cạnh tranh ở
mọi thị trường.
Hàm ý cho mỗi nhà quản trị sản xuất phải nắm rõ. Nhận thức rõ thị trường, nơi lợi
nhuận biên rất ít – ví dụ, thị trường thức ăn nhanh và các thị trường bán với số lượng lớn
khác – chi phí và giá cả phải được kiểm soát hết sức cẩn thận. Khả năng để làm được
điều này có ý nghĩa cần thiết giảm bớt sự tự động cho các thành viên công ty và các tiêu
chuẩn đo lường khác. Thay vào đó, tích góp lại hiểu như thế nào, tán đồng việc sử dụng
công nghệ và chất lượng quy trình sản xuất tốt hơn trong suốt sự cải tiến liên tục hoặc
kaizen sẽ thúc đẩy tổ chức giảm chi phí ( kaizen được đề cập ở chương 8). Như khả
năng sản xuất cần được phát triển và bảo vệ mọi lúc (Barney, 1991; Teece et al., 1997).
No thay thế cho vị trí tổ chức đưa ra những sản phẩm khác biệt, sau đó dựa vào Porter
(1980), dẫn đến giá cao hơn. Do đó mặc dù không có nghĩa lờ đi chi phí. Ở những phân
đoạn thị trường cao cấp, nhiệm vụ của nhà quản trị sản xuất là tăng lợi nhuận biên để đạt
được doanh thu cao và chi phí thực tế. Lợi nhuận biên đạt được bằng cách giảm chi phí
không cần thiết ở mỗi bộ phận – cốt lõi của suy nghĩ hạn chế ( Theo Womack and Jones,
2003).
Khả năng/Năng lực quản lý.
Năng lực là một yếu tố chính khác trong các chiến luợc quản lý. Sản luợng cao là một
vấn đề và kỹ năng quản lý đuợc sử dụng chung cho cả việc sản xuất và các yếu tố dịch
vụ khác nhằm đảm bảo toàn bộ sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng. Các nhà
quản lý cần phải biết cả về khả năng tổng thể của công ty và khả năng chi tiết về đầu vào
cũng như đầu ra của các bộ phận trong công ty. Điều này giúp cho các nhà quản lý đưa
ra những kế hoạch sản xuất mà không bị quá tải hay gặp trở ngại trong các lĩnh vực cụ
thể (khả năng này đã được bàn luận ở chương 7).
Định vị doanh nghiệp.
Định vị được coi là một yếu tố quan trọng và liên quan tới việc đưa ra những quyết định
mang tính chiến lược, cũng như là việc hỗ trợ cho việc quản lý, điều này đã được trình
bày kỹ ở chương 6. Các tổ chức doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều sự lựa chọn liên
quan đến định vị doanh nghiệp. Và điều này chỉ ra vị trí nào mang tính khả thi nhằm mở
rộng thị trường đầu ra trong cả nước cũng như ra thị trường quốc tế. Sự thâm nhập của
các hãng xe ô tô của Nhật, đặc biệt vào thị trường nước Anh và Nam Mỹ là một ví dụ cụ
thể minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả những quyết định mang tính chiến lược. Như
chúng ta đã biết, một số lượng lớn các hãng của Mỹ, bao gồm Mc.Donal đã thâm nhập
thị trường một cách mạnh mẽ bằng chiến lược này. Chiến lược định vị doanh nghiệp là
sự quyết định các vị trí mang tính chiến lược cho việc phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
Quá trình quản lý


Quá trình quản lý mà kết quả trong các sản phẩm hoặc dịch vụ là một mối quan tâm lớn
của các nhà quản lý. Các nhà quản lý hoạt động hiểu được bản chất, đặc điểm kỹ thuật
và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Thiết kế quá mức có thể gây ra những vấn đề lớn
của các tổ chức có ý định đổi sản phẩm và dịch vụ mới, và điều này sẽ làm mất thời gian
và năng lực không cần thiết. Như chúng ta đã xem trong chương 4, các nhà quản lý hoạt
động đã nâng cao nhận thức của các tổ chức trong giai đoạn đầu của phát triển sản phẩm
mới trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Đối với các nhà quản lý hoạt động, dây
chuyền sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cần đuợc quản lý nhằm thoả mãn về
nhu cầu sản lượng cũng như nhiều tầng lớp người tiêu dùng. Để đạt được điều này cần
phải áp dụng một quy trình công nghệ phù hợp để có thể giải quyết những yêu cầu về
sản lượng cũng như đa đạng về sản phẩm của người tiêu dùng.
Quản lý công nghệ
Một trong những nhiệm vụ mà đội Sunnyside Up phải thực hiện đó là tìm kiếm và trang
bị những thiết bị phù hợp. Đầu tư trang thiết bị hay công nghệ bảo dưỡng và tái đầu tư là
những quyết định quan trọng của các nhà quản lý. Một số nhà quản lý không cần phải
đầu tư vì họ tin rằng điều đó không cần thiết, vì những máy móc hiện tại có thể đáp ứng
được công việc và đã hoạt động tốt trong thời gian qua ( trong quá khứ).
Sự thật thì những quyết định như vậy là đúng nếu như tuổi thọ của những thiết bị này
vượt quá thời hạn sử dụng, điều đó đã giúp cho các doanh nghiệp giảm bớt các khoản
đầu tư, điều này dường như đã xảy ra trong cả thập kỷ. Với những sản phẩm có thời gian
xuất hiện trên thị trường ngắn thì thời điểm giữa việc mua trang thiết bị và những thiết
bị được làm từ những công nghệ lỗi thời thì không được ưa chuộng.
Tuy nhiên việc không đầu tư có thể được coi là một chiến lược và có thể được xem như
là một điều thiển cận vì thường làm cho doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác trong một thời gian dài. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải
có những quyết định thích hợp hơn. Một câu hỏi được đặt ra về vấn đề bảo trì những
công nghệ cần thiết. Nếu phải bỏ đi những công nghệ lạc hậu và trang bị công nghệ mới
thì những khoản phải đầu tư của doanh nghiệp là rất lớn và có thể gây ra tình trạng thâm
nợ.
Quản lý nhân sự.
Quản lý nhân sự là một yếu tố nhỏ trong chương trình nghiên cứu của chúng ta nhưng
nó là điều quan tâm lớn đối với các nhà quản lý.
Với nhu cầu cho việc thống nhất và thu hẹp khái niệm việc xác định chức năng quản lý,
quản lý nguồn lực con người không còn là đặc quyền của một bộ phận ( nhân sự, nguồn
nhân lực, phát triển quản lý…). Tuy nhiên, điểm đặc trưng chung nhất là hình thức công
ty hoạt động theo tầng lớp…
Phát triển nguồn nhân lực thể hiện rõ như sau:
( Business Week, 5 May 2003 )


Sự sống còn không chỉ là vấn đề về máy móc hiện đại. Người công nhân cũng cần phải
tiến bộ, phải thể hiện tinh thần học hỏi công nghệ mới…(John A.McFarland)
Một điều quan trọng cần phải chú ý ở đây là làm thế nào mà Baldor’s đã đạt được nhiều
thành công trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực của mình, ônh cho phép công nhân
cạnh tranh thi đua với nhau trong công việc thay vì đứng nhìn nền công nghiệp tự điều
tiết. Nguồn nhân lực tác động lên nhiều lĩnh vực liên quan đến nhà quản lý bao gồm
những sáng kiến cho động lực phát triển (chương 4), củng cố chất lượng (chương 8) và
phát triển quy trình sản xuất ( chương 3) tất cả phụ thuộc vào nguồn nhân lực tinh nhuệ
và sáng tạo. Thật vậy, quản lý chuỗi cung ứng (chương 6) cũng phụ thuộc vào khả năng
thiết lập chiến lược đối tác kinh doanh thông qua chuỗi cung ứng, và điều đó cũng từ
khả năng nguồn lực con người chứ không phải đến từ trang thiết bị và công nghệ.
Sự thống nhất và sát nhập
Điều này đặt ra cho chúng ta câu hỏi về việc phạm vi mở rộng thị trường của chủ doanh
nghiệp và điều hành tất cả các nguồn lưcj cần thiết cho sản phẩm hay phân phối dịch vụ.
Trong trường hợp Sunnyside Up, sự sát nhập thông qua hiệp định của một tập đoàn đặc
quyền với hoạt động quy mô lớn là một yếu tố them chốt trong chiến lược hoạt động của
họ. Sự liên kết như độc quyền, bán độc quyền và hợp đồng là có điểm chung trong hoạt
động kinh doanh và đang trở thành điểm thống nhất hơn trong sản xuất. Các nhà máy
(công ty/ hãng sản xuất) trong cả hai khía cạnh đã mở rộng quản lý nguồn lực hơn thông
qua trước và sau thống nhất theo hàng ngang ( sát nhập và thu nhập ). Ví dụ, nhiều năm
qua các hãng rượu bia đã đẩy mạnh việc sát nhập sang phân phối và bán lẻ thông qua
các tiệm, quán nhỏ.
Truờng hợp trên được bàn luận trở nên rõ ràng hơn, vì vậy các quản lý hoạt động rất
rộng rãi trong phạm vi trách nhiệm và sẽ rút ra trên một loạt các chức năng trong tổ chức
và không bị giới hạn bởi một bộ phận cụ thể. Hiểu được quản lý hoạt động thực sự là
một điều thiết yếu nếu tổ chức cạnh tranh hiệu quả. Đôi khi một phần vấn đề về định
nghĩa của hoạt động quản lý gây nhầm lẫn cho các nhà quản lý, chúng ta cần phải làm rõ
vai trò của nó. Trong văn bản của họ, Muhlemann et al. ( 1992, p.8) đề cập nguyên nhân
của vấn đề:
Trong tất cả các nhiệm vụ quản lý sản xuất/chức năng hoạt động quản lý khó xác
định từ khi có quá nhiều nhiệm vụ đa dạng trong các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau.
Do đó, để phân chia nó lên thì phải phá huỷ nó.
Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của Sunnyside Up, thực sự là có một số hoạt
động phụ thuộc lẫn nhau và là mối quan ngại cho nhà quản lý. Tuy nhiên, lời trích dẫn ở
trên từ Muhlemann et al.nói về quản lý hoạt động như một “chức năng” và đó là một
trong những vấn đề phát sinh ở đây. Chúng ta cho rằng không có quá nhiều chức năng
khi hoạt động của 1 công ty lớn và giữa các công ty ôm lấy một số lĩnh vực khác nhau
và sử dụng chúng để đáp ứng khách hàng.


Một vấn đề khác mà cần phải được giải quyết là phân biệt giữa sản xuất/ sản xuất và hoạt
động.chúng tôi đồng tình với quan điểm của Samson (1991, trang 2) khi ông phát biểu:
…. Quản lý sản xuất và chiến lược là tập hợp con của Quản lý hoạt động và chiến
lược
Điều này rất quan trọng bởi vì, thông thường thuật ngữ chiến lược hoạt động và chiến
lược sản xuất được sử dụng thay thế cho nhau trong văn học, và chúng ta phải cẩn thận
để phân biệt giữa hai thuật ngữ này. Trong chương tiếp theo, chúng ta xem xét tầm quan
trọng của sự phát triển một chiến lược hoạt động cụ thể khi một phần của chiến lược
kinh doanh rộng lớn hơn tổ chức. Tuy nhiên, tại thời điểm này chúng ta cần phải rõ ràng
rằng các chiến lược hoạt động có liên quan với tất cả các hoạt động từ yếu tố đầu vào cơ
bản sang hoàn thành hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Như Hills (2000,
p.5) giải thích:
Nhiệm vụ hoạt động ...liên quan đến quá trình chuyển đổi bao gồm lấy đầu
vào và chuyển đổi chúng thành đầu ra cùng với các chức năng hỗ trợ khác nhau
liên kết chặt chẽ với nhiệm vụ cơ bản này.
Quá trình chuyển đổi như vậy có thể được áp dụng cho ba loại nguyên liệu chính, khách
hàng và thông tin. Quá trình hoạt động nguyên vật liệu chế biến thường được kết hợp
với sản xuất, quá trình hoạt động của khách hàng với một số lĩnh vực của ngành công
nghiệp dịch vụ, và các hoạt động xử lý thông tin với các ngành dịch vụ khác. Trong thực
tế, hầu hết các doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp của khách hàng, vật liệu và xử lý thông
tin. Trong một nhà máy, vật liệu được chế biến rõ rệt và dễ dàng quan sát. Những
chuyển đổi (tức là các bộ phận sang các sản phẩm thành phẩm) không rõ ràng trong
nhiều dịch vụ hoạt động.Ví dụ, ngân hàng, bệnh viện, các dịch vụ xã hội và các trường
đại học chuyển đổi đầu vào sang đầu ra, và vì vậy tất cả điều đó đều tiến hành các hoạt
động quản lý. Cũng có thể có những quan điểm khác với những gì các kết quả đầu ra có
được - và có thể có một số được cung cấp cùng một lúc. Ví dụ, một trường đại học có
một số chỉ tiêu đầu vào (bao gồm cả đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm,
tài trợ từ chính phủ, kinh phí từ chính các sinh viên hoặc các nhà tài trợ của họ, phân bổ
thời gian) và sau đó được biến đổi bởi một số hoạt động (thời gian trong lớp học, lập kế
hoạch cho học sinh các khóa học đặc biệt, vv) để cung cấp kết quả đầu ra. Đầu ra trước
mắt có thể sẽ là 'những sinh viên thành công’ - những người đã đạt được trình độ nhất
định của họ.Tuy nhiên, có một số, có lẽ khó để xác định, thụ hưởng hoặc người nhận
những kết quả đầu ra - bao gồm cả người sử dụng lao động tiềm năng và xã hội nói
chung.
Định nghĩa về quản lý hoạt động của Hill (2000) mà ta đã trích dẫn ở trên rất hữu ích bởi
vì nó chỉ ra các liên kết quan trọng mà hoạt động nghiệp vụ với cơ sở tổ chức rộng
hơn.Như chúng ta đã chỉ ra trước đó, điều quan trọng là để xem các hoạt động như một
hoạt động cốt lõi chứ không phải là đặc quyền của một bộ phận duy nhất. Nó cũng
chứng minh rằng hoạt động quản lý có thể được áp dụng cho một phạm vi rất rộng hoạt
động kinh tế của con người. Có các lĩnh vực quan trọng của một nền kinh tế, cả về số


việc làm và đóng góp cho tổng sản phẩm quốc gia, tham gia vào quá trình chuyển đổi
được nhiều hơn hoặc ít hơn mà hoàn toàn phớt lờ trong các văn bản hoạt động quản lý.
Những lĩnh vực trên bao gồm lĩnh vực du lịch (điều hành tour du lịch, điểm thu hút
khách truy cập và ...), ngành công nghiệp xây dựng, y học, nghệ thuật (nhà hát, rạp chiếu
phim, phòng trưng bày), các dịch vụ tiện ích (gas, điện, nước, thoát nước) và các dịch vụ
vũ trang. Do đó trong văn bản này chúng tôi sẽ cố gắng bao gồm nhiều lĩnh vực của nền
kinh tế càng tốt để minh họa các nguyên tắc quản lý hoạt động và thực hành.
Phát triển định nghĩa quản trị sản xuất
Chúng tôi cung cấp sau đây là định nghĩa cơ bản của quản trị sản xuất:
Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động cho phép một doanh nghiệp (và không chỉ là
một phần của nó) chuyển hóa một loạt các yếu tố đầu vào cơ bản (vật liệu, năng lượng,
yêu cầu của khách hàng, thông tin, kỹ năng, tài chính, vv) thành các sản phẩm đầu ra
cho khách hàng.
Định nghĩa này quan trọng bởi vì chúng ta luôn phải nhớ rằng hoạt động sản xuất không
diễn ra trong một khu vực giới hạn của doanh nghiệp. Thay vào đó, các hình thức sản
xuất khác nhau sẽ diễn ra đồng thời trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Ví dụ, trong một
nhà máy sản xuất, chúng ta có thể giả định rằng hoạt động sản xuất chỉ diễn ra đơn thuần
là tại các bộ phận sản xuất, nhưng chính giả định này hạn chế những gì thực tế xảy ra.
Trong thực tế, một loạt các hoạt động sẽ được thực hiện đồng thời để sản xuất các sản
phẩm, chẳng hạn như xử lý hàng tồn kho, hậu cần, xử lý thông tin và quản trị văn phòng.
Tương tự, trong lĩnh vực dịch vụ, nơi chúng ta có thể nghĩ rằng các hoạt động sản xuất
chỉ diễn ra là khâu tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà cung cấp dịch vụ và người nhận dịch
vụ. Tiếp xúc này đôi khi được gọi là 'thời điểm của sự thật ". Tuy nhiên, đằng sau đó
(trong lĩnh vực dịch vụ, thường được gọi là khâu hành chính hay BO) là một loạt hoạt
động cần thiết cần phải triển khai. Trong lĩnh vực dịch vụ, sự khác biệt giữa hoạt động
tiếp xúc khách hàng và các hoạt động hỗ trợ được ví như một "tảng băng trôi" (Normann,
2000), như thể hiện trong hình 1.1 dưới đây.


Doanh nghiệp này sử dụng các yếu tố đầu vào khác nhau (các yếu tố đầu vào chuyển
đổi, chẳng hạn như nhà máy, phân xưởng, máy móc và thiết bị) cũng như các yếu tố
hữu hình ít hơn nhưng quan trọng (như sự hiểu biết, bí quyết, và kinh nghiệm) và biến
đổi chúng thành những sản phẩm đầu ra. Một mô hình sản xuất cơ bản và tổ chức cụ thể
được thể hiện trong hình 1.2.
Mô hình cơ bản này, xuất hiện nhiều trong các văn bản quản lý, có thể được mở rộng để
xác định các hoạt động chính trong hoạt động sản xuất, như thể hiện trong hình 1.3.

Mặc dù các mô hình như thế này thường được sử dụng, chúng tôi cho rằng hoạt động
quản lý trong thời kỳ hiện đại phức tạp hơn. Vấn đề chính là quản trị sản xuất không chỉ
là một vấn đề trong nội bộ một doanh nghiệp mà còn là một loạt các hoạt dộng giữa các
doanh nghiệp. Rõ ràng, một phần quan trọng của quá trình chuyển đổi bao gồm cả việc


mua hàng hoá và dịch vụ từ các doanh nghiệp khác. Trong thời kỳ hiện đại của quản trị
sản xuất, các doanh nghiệp không còn nhìn nhận mình là một yếu tố độc lập trong sơ đồ
ở trên - 'quy trình' - thay vào đó, sẽ xem mình như là một phần của một doanh nghiệp
mở rộng, quy mô hơn, như thể hiện trong hình 1.4. Ở đây, có một mạng lưới các đối tác
hợp tác, tất cả đều liên kết với nhau để tạo thành một doanh nghiệp mở rộng trong phạm
vi một ngành công nghiệp. Vì vậy, mô hình quản trị sản xuất cho các hoạt động sản xuất
hiện tại và tương lai không còn giới hạn trong một doanh nghiệp cụ thể. Điều này có
nghĩa rằng doanh nghiệp này cần phải nhìn ra bên ngoài của bản thân và tạo mối quan hệ
chiến lược với những doanh nghiệp trước đây được xem là đối thủ cạnh tranh.

Các ứng dụng của mô hình này là tiếp tục phát triển trong cả Chương 4 về đổi mới - nơi
sự hợp tác ngày càng trở nên quan trọng và Chương 6 về quản lý cung cấp, nơi doanh
nghiệp phải xử lý với các mối quan hệ hợp tác (và không hợp tác) với các doanh nghiệp
khác. Trong quá khứ, các doanh nghiệp có xu hướng thiên về sở hữu tất cả các hoạt
động trong chuỗi cung ứng từ vật liệu cơ bản và các yếu tố đầu vào đến cung ứng cho
khách hàng. Trong thời kỳ 'cashrich' của những năm 1970, ví dụ, có rất nhiều liên kết
dọc diễn ra trong phạm vi lớn các tập đoàn của Mỹ và châu Âu, theo đó các doanh
nghiệp sản xuất lớn đã tìm cách giành quyền kiểm soát và giảm chi phí bằng việc sở hữu
chuỗi cung ứng. Xu hướng này tương tự trong các công ty dịch vụ. Điển hình tại Anh
khi các ngân hàng quyết định mua vào các cơ quan bất động sản trên thị trường nhà đất.
Như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5, vấn đề xảy ra là các doanh nghiệp sản xuất và
cung ứng dịch vụ sẽ bị kéo vào quá nhiều phương hướng mâu thuẫn khác nhau. Khó
khăn chủ yếu cho các doanh nghiệp có ý định theo đuổi chiến lược hội nhập theo chiều
dọc là phát triển ở các địa hạt mà doanh nghiệp đó có thể có ít hoặc không có chuyên
môn. Một khi chúng ta nhận ra rằng quản trị sản xuất không còn là một vấn đề của một
doanh nghiệp riêng lẻ, mà thay vào đó là một phần của một chuỗi cung ứng mở rộng liên


quan đến quá trình hợp tác với các đối tác theo cả chiều dọc và ngang, tầm quan trọng
chiến lược của quản trị sản xuất bắt đầu được định hình rõ nét.
Quản trị sản xuất và giá trị gia tăng
Mô hình chuỗi giá trị của Porter(1985) là một phương tiện hữu ích cho việc theo
dõi quá trình vận hành từ yếu tố đầu vào đến sản phảm đầu ra, như thể hiện trong hình
1.5.
Trong việc giải thích các mô hình chuỗi giá trị, Porter (1985, p. 38) nói rằng:
Giá trị là chí phí mà người mua sẵn sàng trả cho những gì mà một doanh
nghiệp cung cấp cho họ ... tạo ra giá trị cho người mua vượt quá chi phí sản xuất
là mục tiêu của bất kỳ chiến lược chung. Giá trị, thay vì chi phí, phải được sử
dụng trong việc phân tích vị thế cạnh tranh ....

Như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, một phần của nhiệm vụ chiến lược của
một doanh nghiệp là phân tích những hoạt động thế mạnh và tập trung
vào các thế mạnh đó. Điều này có nghĩa rằng những nhà quản lý cấp cao, khi xử lý các
vấn đề chiến lược, đầu tiên phải hiểu và sau đó tập trung vào những thế mạnh của doanh
nghiệp và sử dụng các thế mạnh trên để cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Khi
làm như vậy, doanh nghiệp phải trở nên phụ thuộc vào quan hệ đối tác chiến lược với
các doanh nghiệp khác để cung cấp giá trị trong các lĩnh vực và hoạt động mà nó ký hợp
đồng phụ.


Đối với các doanh nghiệp, mức độ mà doanh nghiệp quyết định tham gia trong tất
cả các khâu của quá trình chuyển đổi là một vấn đề quan trọng. Như chúng ta sẽ thấy
trong chương kế tiếp, quản trị sản xuất có mối liên hệ mật thiết đến các quyết định kinh
doanh chiến lược chủ cốt, chẳng hạn như:
- Ngành nghề kinh doanh thực sự của doanh nghiệp?
- Thế mạnh của doanh nghiệp là gì?
- Công ty có nên thuê ngoài một số hoạt động của mình hay không? Nếu có thì tại
sao, ở đâu và làm thế nào?
- Làm thế nào khai thác các cơ hội một cách nhanh chóng và làm thế nào làm thế
nào khả năng của công ty có thể giúp ngăn chặn các mối đe dọa bên ngoài từ những
người chơi mới và hiện có?
Chúng ta cần phải xem xét quản trị sản xuất như là một chuỗi các mối quan hệ biến đổi,
tương tác, đôi bên cùng có lợi giữa nguyên liệu ban đầu và khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp gói gọn lĩnh vực hoạt động của mình thông qua phương hướng
nhiệm vụ. Nhiệm vụ này chỉ ra vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được tại một thời
điểm trong tương lai. Tuy nhiên, từ một quan điểm hoạt động, có thể hữu ích hơn nếu đi


theo những gì đã được gọi là 'khái niệm dịch vụ. Điều này nói lên nhận thức của khách
hàng về những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp và quan điểm của chính doanh nghiệp
mục tiêu kinh doanh của mình. Do đó, nó kết hợp nhiều hơn một tuyên bố nhiệm vụ điển
hình, cung cấp cho tất cả các bên liên quan - đặc biệt là khách hàng, cổ đông và nhân
viên - bản đồ tinh thần mà doanh nghiệp đưa ra, đề cập trong các khái niệm về lợi ích và
kết quả. Mặc dù được gọi là 'khái niệm dịch vụ” nhưng nó có thể áp dụng chung cho sản
xuất. Ví dụ, Daewoo đã thông qua phương pháp tiếp cận toàn diện để sản xuất và bán xe
ô tô tại Anh, thông qua chuỗi salesrooms, với một đội ngũ bán hàng được trả lương chứ
không phải là hoa hồng. Tương tự, IBM không còn xem mình là một nhà sản xuất máy
tính mà là một công ty cung cấp “các giải pháp kinh doanh”.
Trung tâm của tất cả các khái niệm dịch vụ là giá trị mà chúng ta đã thảo luận . Bổ sung
cho khái niệm này, Johnston và Clark (2001) lập luận rằng khái niệm dịch vụ cũng phải
bao gồm và giải thích:
- Hoạt động sản xuất - làm thế nào sản phẩm sẽ hoạt động hoặc dịch vụ sẽ được
cung cấp.
- Kinh nghiệm - các quá trình mà khách hàng sẽ tham gia;
- Kết quả - kết quả cho khách hàng.
Ví dụ, khái niệm dịch vụ của Sunnyside Up có thể là "cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm bữa ăn dễ tiêu hóa, nóng sốt một cách nhanh chóng và rẻ tại tất cả các cửa
hàng, trong suốt ngày và tại các địa điểm mà bình thường sản phẩm và dịch vụ như thế
này không được cung cấp '.
Do đó, một phần của vấn đề này mà nhà quản trị sản xuất đang đối mặt, đã xác định vị
trí của quản trị sản xuất trong các khía cạnh rộng hơn của doanh nghiệp. Đây là nơi
chiến lược thực sự phát huy vai trò của nó. Chiến lược là "làm thế nào” các doanh
nghiệp tiến hành kinh doanh.
Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động chuyển giao hàng hóa và
dịch vụ cho khách hàng, mà còn phải quan tâm đến cách thức tăng giá trị. Giá trị gia
tăng, trong hầu hết các thuật ngữ đơn giản, có nghĩa rằng thu nhập hoặc lợi ích bắt
nguồn từ việc thực hiện một hoạt động sản xuất cụ thể lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiện
hoạt động này. Tất cả các doanh nghiệp, cho dù là tư nhân hay quốc doanh, hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều có các hoạt động bên trong . Càng ngày, hoạt
động gia tăng giá trị càng quan trọng trong cả khu vực tư nhân và quốc doanh.Trong khu
vực tư nhân, nhiều ngành công nghiệp và thị trường có tính cạnh tranh cao đến nổi các
doanh nghiệp có thể không đủ khả năng tham gia vào các các hoạt động không gia tăng
giá trị. Đây không phải là chỉ đơn giản là giảm chi phí, mà còn liên quan đến các vấn đề
mà hoạt động không gia tăng giá trị phải chịu, chẳng hạn như tốc độ giao hàng chậm, độ
tin cậy cung cấp thấp và (thiếu) tính linh hoạt.
Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất


Như chúng ta đã lưu ý, các hoạt động sản xuất diễn ra trong toàn bộ mạng lưới cung ứng
nhằm
chuyển
đổi

hoàn
thành
việc
cung
cấp
hàng
hoá
và dịch vụ cho khách hàng. Điều này có nghĩa nhà quản trị sản xuất phải chịu trách
nhiệm trong không chỉ doanh nghiệp của mình mà còn trong mối quan hệ với nhà cung
cấp và nhà phân phối trong chuỗi cung ứng. Phạm vi tham gia vào các hoạt động trong
toàn bộ chuỗi cung ứng phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm:
- Bản chất của ngành công nghiệp. Trong một số ngành công nghiệp (ví dụ, xe ô tô và
các lĩnh vực thị trường công nghệ cao), sự hợp tác hai chiều giữa các nhà quản trị của
hai hay nhiều doanh nghiệp hiện tại rất phổ biến. Đây được xem như một phương tiện để
phát triển thực hành tốt nhất và là một tính năng trung tâm của đổi mới.
- Danh tiếng của doanh nghiệp. Ví dụ, bởi tính chuyên môn cao, Toyota thường được
tham gia cùng với các nhà cung cấp trong phát triển kỹ năng và bí quyết sản xuất bên
trong nhà máy của nhà cung cấp. Điều này cho phép bí quyết sản xuất và chuyên môn
được chia sẻ.
- Quy mô của doanh nghiệp. Như chúng ta thấy trong Chương 5, mặc dù có xu hướng
hợp tác, nhưng một số doanh nghiệp sẽ sử dụng “sức mạnh cơ bắp” và tầm ảnh hưởng
tác động đến việc cung cấp và tổ chức phân phối. Quy mô cho phép họ làm như vậy đây là một chiến thuật được sử dụng bởi General Motors vào đầu những năm 90, và như
chúng ta sẽ khám phá ra, cách tiếp cận này chưa hẵn sẽ giúp các doanh nghiệp lớn hơn
đạt được các mục tiêu dài hạn.
Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất trong nhà máy hoặc dịch vụ đó đề đặc
biệt quan trọng và to lớn, phạm vi này được minh họa bởi các trường hợp của Up
Sunnyside. Những trách nhiệm này bao gồm việc quản lý:
- Nguồn nhân lực. Trường hợp của chúng tôi đã có một cơ sở việc làm nhỏ nhưng đầu
vào của họ là quan trọng.
- Tài sản. Bao gồm tài sản cố định - máy móc, thiết bị và nhà máy, và tài sản hiện hành.
Một mối quan tâm quan trọng đối với nhà quản trị sản xuất là hàng tồn kho.
- Chi phí. Chúng tôi sớm nhận thấy rằng làm thế nào để quản lý chi phí là một phần
trách nhiệm của các nhà quản trị sản xuất và đóng một phần quan trọng trong ước muốn
thâm nhập vào thị trường thức ăn nhanh của Sunnyside Up.
Quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động sản xuất trở nên nổi bật trong những năm
gần đây do tính “phẳng” của hệ thống phân cấp tổ chức trong nhiều doanh nghiệp.
Trong trường hợp hệ thống phân cấp rất 'phẳng', lao động chịu trách nhiệm trong các
lĩnh vực chính và các nhà điều hành trở thành "quản lý". Như chúng ta thấy trong
Chương 7, trách nhiệm như vậy có thể nâng cao chất lượng và khuyến khích các sang
kiến dưới mọi hình thức. Trong những năm gần đây, các nhà điều hành ở tuyến trên
tham gia ngày càng nhiều trong quá trình tuyển dụng và đào tạo.


Quản lý tài sản là một phần không thể thiếu vai trò của giám đốc điều hành. Hill (2000)
quan sát lên đến 70% tài sản có thể thuộc trách nhiệm của hoạt động quản lý. Chi phí
lớn nhất trong quá trình chuyển đổi trong một môi trường sản xuất thường là trong quản
lý vật liệu. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5 và 6, điều này vẫn còn một
vấn đề cho nhiều tổ chức vì hai lý do. Thứ nhất, quản lý vật liệu trở nên xuống hạng một
chức năng mua chiến thuật-văn thư, và không nhìn thấy trong khuôn khổ chiến lược mà
nó cần. Thứ hai, các tổ chức sẽ cần phải hình thành các mối quan hệ tuyệt vời với các
nhà cung cấp và các mối quan hệ đó vẫn còn khó khăn cho các tổ chức không thể để
hình thành những liên kết này chiến lược.
Liên kết quan trọng với tiếp thị
Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào quản trị sản xuất cần phải
được liên kết với các yêu cầu của khách hàng, và làm thế nào các mục tiêu của quản trị
sản xuất bao gồm hỗ trợ kinh doanh tại thị trường và giúp các doanh nghiệp cạnh tranh
thành công với các đối thủ khác. Nhiệm vụ mà hoạt động sản xuất phải đối mặt được
tóm lược bởi Ridderstrale và Nordstrom (2000, p. 157):
Hãy để chúng tôi nói cho bạn biết những gì tất cả khách hàng
muốn. Bất kỳ khách hàng, trong bất cứ ngành công nghiệp nào, trong bất
cứ thị trường nào đều muốn những sản phẩm rẻ hơn và tốt hơn; và họ
muốn nó ngày hôm qua.

Điều này thật tuyệt vời nếu chúng ta là khách hàng, nhưng nhược điểm là nó đặt ra một
thách thức quá lớn cho các nhà quản trị sản xuất. Để các nhà quản trị sản xuất có thể
thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng, hoạt động sản xuất cần phải đi đôi với hoạt động
tiếp thị (marketing) và phải có nhận thức tốt về các yêu cầu của khách hàng. Bằng cách
làm như vậy, hoạt động sản xuất có thể giúp định hình doanh số bán hàng trong tương
lai trên thị trường hiện có cũng như xác định tính khả thi của việc thâm nhập vào thị
trường mới. Do đó, một trong những nội dung quan trọng nhất của trách nhiệm là phải
kết hợp chặt chẽ với tiếp thị. Năng lực, chất lượng, khả năng phân phối và chi phí đều
nằm trong địa hạt của nhà quản trị sản xuất. Thảo luận về những đặc điểm này là một
phần của thông tin tổng thể về tiếp thị, như thể hiện trong hình 1.6.
Trong ngành công nghiệp dịch vụ, liên kết giữa hoạt động sản xuất và tiếp thị rất chặt
chẽ. Bởi vì các công ty dịch vụ luôn nhận thức rằng có được khách hàng trong quá trình
kinh doanh sẽ cung cấp cho họ những cơ hội lý tưởng để tăng doanh số bán hàng và đẩy
mạnh tiếp thị, chẳng hạn như thanh lý hàng hóa và các chương trình khuyến mãi.
Heskett (1986) đã phát triển một mô hình thể hiện sự tương tác giữa tiếp thị, khái niệm
dịch vụ và chiến lược hoạt động, được liên kết bởi định vị thị trường và đòn bẩy giá trị /
chi phí, được minh họa trong hình 1.7.


Phân chia sản xuất / dịch vụ
Như chúng ta sẽ thấy trong phần tiếp theo, chúng tôi không chủ trương quản lý dịch vụ
và các hoạt động sản xuất là giống hệt nhau. Rõ ràng, có sự khác

biệt. Nhưng sản xuất và dịch vụ đều quan trọng, trái ngược với quan điểm lỗi thời của
sản xuất chống lại dịch vụ, rõ ràng rằng cả hai đều phụ thuộc lẫn nhau trong nền kinh tế
hiện đại.
Nếu chúng ta nhìn vào Fortune 500 (các công ty của Mỹ) và Fortune Global 500, điều
quan trọng cần ghi nhớ là các cửa hàng bán lẻ khổng lồ (một thiết lập dịch vụ) rất phụ
thuộc vào hàng hóa công nghiệp. Chúng tôi sẽ cung cấp ví dụ về sự phụ thuộc trong
Chương 5. Tuy nhiên, hàng hóa công nghiệp ngược lại cũng phụ thuộc vào dịch vụ xuất
sắc trong các cửa hàng bán lẻ. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng thường người ta sẽ
phân loại bán lẻ là một ngành công nghiệp dịch vụ, như thể, bằng cách nào đó, nó là một
thực thể hoàn toàn độc lập từ sản xuất. 35 doanh nghiệp đứng đầu thế giới về lợi nhuận
trong danh sách Fortune 500 được liệt kê trong Bảng 1.1.
Tuy nhiên, mặc dù chúng ta không cho rằng sản xuất hàng hóa là “tốt hơn” dịch vụ,
chúng ta phải nói rằng xuất khẩu dịch vụ không thể bù đắp được khoảng chênh lệch giữa
nhập và xuất khẩu hàng hóa ở nhiều nước. Điều này đặc biệt rõ ở Anh và Mỹ. Bảng 1.2
cho thấy khoảng chênh lệch giữa xuất khẩu và nhập khẩu đã ảnh hưởng đến thâm hụt
thương mại trong thời gian gần đây.
Tại Anh, một báo cáo trên tờ The Guardian (16/2/2004, tr.23) đã chỉ ra bản chất của nền
kinh tế :
... 1997 là năm cuối cùng Anh có thặng dư thương mại. Chỉ 1 tỷ bảng Anh
nhưng nó là đỉnh điểm của sự phát triển ổn định ... Năm 1998, khoảng thặng dư


nhỏ này đã chuyển thành thâm hụt khoảng 8,5 tỷ bảng Anh, tiếp theo năm 1999là
15,9 tỷ, năm 2000 là 19,6 tỷ, năm 2001 là 27,6 tỷ và năm 2002 là 31,4 tỷ... Có hai
giải pháp cho tình huống cung không đủ cầu:
Phân khúc thị trường mục tiêu
Đặc điểm chung của các phân khúc thị trường quan trọng là gì?
Những tiêu chuẩn nào (nhân khẩu học, tâm lý) có thể được sử dụng để phân
khúc thị trường?
Các phân khúc khác nhau có tầm quan trọng như thế nào và chúng phải làm
những
gì?
Làm thế nào những nhu cầu được đáp ứng? Bằng cách nào? Bởi ai?

Định
vị
Làm thế nào để khái niệm dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng?
Làm thế nào để đối thủ cạnh tranh đáp ứng những nhu cầu này? Làm sao có
được
sự
khác
biệt?
Những nỗ lực cần thiết để kết hợp giữa mong ước của khách hàng và khả năng
của dịch vụ?

Khái
niệm
dịch
vụ
Các yếu tố quan trọng của dịch vụ được nêu trong kết quả cho khách hàng là gì?
Làm thế nào là những yếu tố này được nhận thức bởi phân khúc thị trường mục
tiêu,
nhân
viên,
những
người
khác?
Những nỗ lực nào mà khái niệm này đề cập đến trong thiết kế, cung cấp và tiếp
thị các dịch vụ.
Đòn
bẩy
giá
trị
/
chi
phí
Mức độ khác biệt giữa giá trị nhận thức và chi phí được tối đa hóa bởi sự tiêu
chuẩn hoặc tuỳ biến của các yếu tố nhất định của dịch vụ?
Ở mức độ nào những khác biệt này có thể đạt được bằng cách quản lý cung và
cầu?
Ở mức độ nào những nỗ lực này tạo ra các rào cản gia nhập cho đối thủ cạnh
tranh tiềm năng?

Chiến
lược
điều
hành
Đâu là nhân tố chiến lược quan trọng: Hoạt động kinh doanh, tiếp thị, tài chính,
nguồn
nhân
lực,
tổ
chức,
kiểm
soát?


Nỗ
lực

đầu

nhiều
nhất

nhân
tố
nào?
Quản

chất
lượng

chi
phí
như
thế
nào?
Kết quả dự kiến so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, chi phí, năng suất,
tinh thần và lòng trung thành của nhân viên?
tăng giá hoặc nhập khẩu nhiều hơn ... Tại thời điểm này, một số bạn sẽ nghĩ rằng
điều này chỉ liên quan đến hàng hoá. Dịch vụ không phải là vị cứu tinh cho cán cân
thanh toán? Chúng ta không thật sự am hiểu về cái mà các chuyên gia gọi là “vô
hình xuất khẩu”, mặc dù không ai biết chắc chắn đó là gì? Câu trả lời là có nhưng
chỉ ở mức độ nào đó. Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ đã đạt được những
kết quả tốt, giúp bù đắp thâm hụt ngày càng tăng trong sản xuất hàng hóa. Tuy
nhiên, cần lưu ý rằng kỷ lục thặng dư 15,2 tỷ bảng Anh trong năm 2002 chỉ bằng
1 / 3 so với mức thâm hụt 46,4 tỷ triệu bảng trong sản xuất hàng hóa... Về dài hạn,
câu hỏi đặt ra là liệu dịch vụ và đầu tư có thể tiếp tục che dấu sự suy thoái trong
thương mại hàng hóa.Vẫn phải có những nghi ngờ liệu rằng chúng có thể.
Nhận thức rằng một thâm hụt trong sản lượng sản xuất được bù đắp bằng các dịch vụ là
không có căn cứ. Tất nhiên, hai lĩnh vực này phụ thuộc vào nhau
Bảng 1.1: top 500 doanh nghiệp trên toàn thế giới năm 2003
Xếp
hạng
TG
2003

Xếp
hạng
TG
2002

Công ty

Quốc
gia

Ngành

Doanh
thu

1

2

Microsoft

Mỹ

Dịch vụ máy
28
tính và phần
365.0
mềm

2

1

General Electric

Mỹ

Hàng
nghiệp

3

3

Exxon Mobil

Mỹ

Dầu khí

204
506.0

4

4

Wal-Mart Stores

Mỹ

Đại lý bán lẻ

244
524.0

5

6

Pfizer

Mỹ

Dược và công 32
nghệ sinh học
373.0

công 130
685.0


6

5

Citigroup

7

9

Johnson
Johnson

8

10

9

8

&

Royal Dutch/Shell

Mỹ

Ngân hàng

Mỹ

Dược và công 36
nghệ sinh học
298.0

PLCINV


Dầu khí
Lan/Anh

179
431.0

BP

Anh

Dầu khí

178
721.0

Mỹ

Dịch vụ máy
81
tính và phần
186.0
mềm

Mỹ

Bảo hiểm

IBM, International
10

12

Business
Machines

11

11

American
InternationalGrou
p

12

15

Merck

Mỹ

Dược và công 51
nghệ sinh học
790.3

13

17

Vodafone

Mỹ

Dịch vụ truyền 35
thông
818.7

14

21

Procter & Gamble

Mỹ

Đồ gia dụng và
40
chăm sóc sức
238.0
khỏe

15

7

Intel

Mỹ

Phần mềm IT

16

13

GlaxoSmithKline

Mỹ

Dược và công 33
nghệ sinh học
258.3

17

22

Novartis

Thụy Sĩ

Dược và công 23
nghệ sinh học
606.5

18

29

Bank of America

Mỹ

Ngân hàng

19

14

NTT DoCoMo

Nhật
Bản

Dịch vụ truyền 43
thông
055.0

20

16

Coca-Cola

Mỹ

Thức uống

26
764.0

19


564.0
21

26

Berkshire
Hathaway

Mỹ

Bảo hiểm

22

19

Verizon
Communications

Mỹ

Dịch vụ truyền 67
thông
625.0

23

27

I-ISI3C Holdings

Anh

Ngân hàng

24

20

Cisco Systems

Mỹ

Phần mềm IT

18
915.0

25

25

Total Fina Elf

Pháp

Dầu khí

110
261.6

26

28

Toyota Motor

Nhật
Bản

Xe hơi

125
765.3

27

34

Nestlé

Thụy Sĩ

Nhà sản xuất 64
thực phẩm
937.4

28

39

Wells Fargo

Mỹ

Ngân hàng

29

54

Amgen

Mỹ

Dược và công
5523.0
nghệ sinh học

30

48

Dell Computer

Mỹ

Phần mềm IT

35
404.0

31

30

Nokia

Phần
Lan

Phần mềm IT

32
276.3

32

32

ChevronTexaco

Mỹ

Dầu khí

98
691.0

33

43

Royal Bank
Scotland

Anh

Ngân hàng

34

33

PepsiCo

Mỹ

Thức uống

35

18

SBC
Communications

Mỹ

Dịch vụ truyền 43
thông
138.0

of

25
112.0


và không loại trừ lẫn nhau, nhưng sự yếu kém trong cơ sở sản xuất có thể có ảnh hưởng
sâu sắc đến sức mạnh kinh tế của các quốc gia.
Mặc dù Mỹ đã có những cải thiện cơ sở sản xuất của mình đáng kể trong những năm
1990 và hiện nay quốc gia này có nhiều doanh nghiệp có thể xem là đẳng cấp thế giới,
nhưng thiệt hại của nền kinh tế vẫn đang diễn ra bởi vì Mỹ vẫn phải nhập siêu các mặt
hàng công nghiệp, như chúng ta thấy trong bảng 1.2., xuất khẩu dịch vụ không thể bù
đắp sự chênh lệch này.
Năm

Cán cân (tỉ đô la)
Xuất khẩu

Nhập khẩu

Tổng cộng

1998

682 138

911 896

-229 758

1999

695 797

1 024 618

-328 821

2000

781 918

1 218 022

-436 104

2001

729 100

1 140 999

-411 899

2002

693 103

1 161 366

-468 263

Các khuyến cáo về vấn đề hoạt động sản xuất bị bỏ quên đã được một số học giả đưa ra
trong những năm gần đây , và Garvin (1992, tr xiv) mô tả:
Tất cả các nhà quản lý hàng đầu đều xem sản xuất hàng hóa là một điều ác
cần thiết. Trong mắt của họ, nó chỉ góp một phần nhỏ trong lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Sản xuất, xét cho cùng, chỉ đơn thuần là "làm ra hàng hóa”, vai trò
chính của nó là chuyển đổi của các thành phần và vật liệu thành sản phẩm. Để thực
hiện vai trò đó, nó phải tuân theo chỉ định của các phòng ban khác.
Garvin (1992, tr xiv) lập luận rằng định nghĩa của sản xuất phải được nhìn thấy trong
một bối cảnh rộng lớn hơn và ông trích trong ấn phẩm Hướng tới một kỷ nguyên mới
trong sản xuất củaMỹ, trong đó có nói:
Một phần của vấn đề hoạt động sản xuất Mỹ là một định nghĩa phổ biến của
nó đã bị thu hẹp. Sản xuất không chỉ là quá trình chuyển đổi vật liệu được thực
hiện tại nhà máy. Nó là một hệ thống bao gồm thiết kế, kỹ thuật, thu mua, kiểm
soát chất lượng, tiếp thị và chăm sóc khách hàng.
Wickham Skinner, Giáo sư Đại học Harvard, người có những đóng góp có tầm ảnh
hưởng sâu sắc đến sự hiểu biết của chúng ta về vai trò của sản xuất trong bối cảnh chiến
lược, hoàn toàn nắm bắt được vấn đề đối của Mỹ và nhiều quốc gia châu Âu khi ông
tuyên bố (Skinner, 1985, tr 55):


Sản xuất nói chung bị nhận thức một cách sai lầm ở cấp quản lý, được quản
lý một cách sai lầm ở cấp độ nhà máy và được giảng dạy một cách sai lầm trong
những trường kinh tế.
Hậu quả thảm khốc của sai lầm này được thể hiện ở sự sụt giảm trong sản xuất ở nhiều
nước, đặc biệt là ở Mỹ. Sự thâm hụt thương mại này-chủ yếu là do sự thực hiện không
đầy đủ quy trình sản - đã dẫn đến một hệ lụy sâu sắc, tuần báo Industry Week
(30/5/2003):
"Chúng tôi đang mất công ăn việc làm cho các quốc gia có mức lương thấp
như Trung Quốc, và cho đến khi Quốc hội thức tỉnh thì cơ sở sản xuất của chúng
tôi đã bị xói mòn” Zawacki -Chủ tịch Hiệp hội kim loại, một nhóm thương mại của
khoảng 1300 công ty Bắc Mỹ- cảnh báo. Ngay khi cái mà ông gọi là “những gã
khổng lồ” đến với Trung Quốc và các nước có mức lương thấp khác, ông khẳng
định “các nhà sản xuất vừa và nhỏ, chủ yếu là nhà cung cấp, đang cố gắng để duy
trì hoạt động mà không có bất kỳ hỗ trợ nào”. "Tôi lo sợ cho những đúa trẻ của tôi
và thế hệ tương lai. “Như một kết quả của việc gia công phần mềm sản xuất ở Mỹ
và ở nước ngoài, IBM Corp chỉ là một cái bóng của chính nó trước đây về hoạt
động sản xuất”, Edward W. Davis, một giáo sư tại trường Đại học của trường đại
học Darden của Quản trị Kinh doanh Virginia ở Charlottesville khẳng định. Và
một tính quy tắc của ngón tay cái cho thấy rằng việc chuyển dời hoạt động sản xuất
sang Trung Quốc vào năm 2002 đã lấy mất của Mỹ khoảng 234.000 việc làm.
Vấn đề này được được làm sang tỏ hơn trong đoạn viết sau đây(Industry Week,
30/5/2003):
Các giám đốc điều hành sản xuất Mỹ, ngoài các mối quan tâm có thể hiểu được của họ
về sự phục hồi chậm chạp một cách đau khổ của nền kinh tế Mỹ từ suy thoái, thật sự lo
lắng, trong muôn vàn những vấn đề khác, về sự đổi mới, gia công phần mềm, bảo vệ
công nghệ độc quyền, và sự mất cân bằng giữa đồng đô la Mỹ và các đồng tiền khác.
... Hoạt động sản xuất đang đứng trước một ngã tư ... Chúng ta đang đối mặt với những
thay đổi cơ bản, mà nếu không được đề cập đến, có thể dẫn đến thiệt hại lớn về kinh tế
và xói mòn khả năng lãnh đạo công nghiệp của chúng ta.
Ngoài ra, Business Week (5/5/2003) phân tích thêm bản mất việc làm do suy giảm sản
xuất:
Kể từ khi lĩnh vực sản xuất rơi vào suy thoái vào giữa năm 2000, nó đã mất
2,1 triệu việc làm, số lượng công nhân công nghiệp tại Mỹ còn lại ít hơn bất cứ lúc
nào kể từ đầu những năm 60.
Chúng tôi không cho rằng có một giải pháp dễ dàng cho những vấn đề này. Mặc dù
những gì chúng ta sẽ thấy trong Chương 2, thường quyết định nguồn, giảm bớt và từ bỏ
các hoạt động sản xuất trong công ty được thực hiện bởi những người có thể biết rất ít về
hoạt động sản xuất. Ý nghĩa chiến lược rất rõ ràng: đối với các công ty, loại bỏ sản xuất
tương đối dễ làm, nhưng phục hồi sản xuất gần như là một việc làm không thể.


Nhìn lại ...
Trước khi chúng tôi thảo luận về những điểm chính của chiến lược trong chương kế tiếp,
điều quan trọng cần lưu ý lý do tại sao chiến lược rất quan trọng là vì bản chất của hầu
hết các hoạt động sản xuất đều trải qua những thay đổi lớn theo thời gian, như thể hiện
trong hình 1.8.
Chúng ta sẽ thảo luận từng thời kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất và tiếp theo,
trong chương 2, chúng ta sẽ phát triển hơn nữa bằng cách giải thích làm thế nào mà
những thay đổi này có tầm quan trọng sâu sắc đến cách thức mà chiến lược này được
xây dựng và thực hiện trong các công ty.
Thời kỳ sản xuất thủ công
Thời đại lớn đầu tiên hiện nay được gọi là sản xuất 'thủ công' và cung cấp dịch vụ 'cửa
hàng'. Hệ thống này có nguồn gốc từ châu Âu và liên quan đến cách thức mà các kỹ
năng được phát triển: sự tiến triển từ người học nghề - thợ - thầy, dẫn đến việc tạo ra các
phường hội của những người có tay nghề. Những người này sẽ cố gắng kiểm soát việc
truyền nghề cho người khác và củng cố các kỹ năng trong một cộng đồng của xã hội
(như, ví dụ, các kỹ năng được truyền từ đời cha sang con). Điều này được ghi nhận trong
trường hợp khối lượng sản phẩm thấp nhưng đa dạng, cần những người lao động có tay
nghề cao và chất lượng được xây dựng trong quá trình sản xuất. Nó cũng thích hợp cho
các thị trường quốc gia lớn, được cung cấp nội bộ các mặt hàng xuất nhập khẩu tối thiểu.
Một vài hoạt động sản xuất thủ công vẫn còn duy trì đến ngày nay, ở các thị trường mà
các sản phẩm hang hóa và dịch vụ kỳ lạ có thể kiểm soát nhu cầu thông qua một số tính
năng độc đáo hoặc mức độ mong muốn cao. Ví dụ, một số công ty xây dựng nhà ở, sản
xuất đồ nội thất, đồng hồ vẫn có các thợ thủ công lành nghề / phụ nữ làm việc trên một
hoặc một vài sản phẩm đầu ra tại một thời điểm. Trong khi các quy trình và kỹ thuật
được sử dụng bởi những thợ thủ công / phụ nữ là không hiệu quả, thì chất lượng độc đáo
khiến sản phẩm của họ có giá thành cao hơn, điển hình là giá trị sán tiếp của các mặt
hang như đồng hồ bỏ túi Daniels hoặc xe Morgan. Tuy nhiên trong trường hợp của
Morgan, là một sai lầm khi kết luận rằng ngành công nghiệp xe khách vẫn có thể có thể
sử dụng sản xuất thủ công. Morgan không hổ là một phần mảng thiên về đồ chơi chuyên
gia là liên quan đến giao thông cá nhân. Đây cũng là kết thúc của một cái đuôi rất mỏng,
các thành phần khác (AC, Aston Martin, Rolls Royce, vv) đã bị thâu tóm vào tay các
nhà sản xuất khối lượng, chú tâm đến các nhãn hàng ngoại nhập với mục quảng cáo hơn
là tạo thu nhập. Trong ngành công nghiệp thời trang, một trong những lĩnh vực quan
trọng của ngành công nghiệp- thời trang cao cấp- được dựa trên phương pháp sản xuất
thủ công. Trong lĩnh vực dịch vụ, thời kỳ thủ công vẫn đang tiếp tục - thậm chí có thể
nhiều hơn so với lĩnh vực sản xuất hang hóa. Tốc độ thay đổi chậm trong lĩnh vực dịch
vụ xuất phát từ mức độ mà khách hàng có thể áp dụng công nghệ mới và các hệ thống
mới. Dịch vụ chỉ đòi hỏi một chút kỹ năng ở cấp độ điều hành (nhóm hàng tiêu dùng
nhanh hoặc bán lẻ xăng), cung cấp một lượng lớn thông tin (như dịch vụ tài chính) là sự
khác biệt đáng kể so với 30 năm trước đây. Nhiều dịch vụ như khách sạn, trường học,


x

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×