Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010.docx

LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn,
trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và
là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và
chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình
kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ
có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt
Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời
điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại
thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị
trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt
Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom,
Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu
chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp
chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do
có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại
đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh

hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy
các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển
thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển
chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên
cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng
thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng
tăng cường: Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công
nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh
nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh
doanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh
truyền hình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội
1
tụ công nghệ phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông
tin; trong đó chú trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo
hướng hội tụ công nghệ, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế
cạnh tranh áp đảo đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công
ty truyền thông đa phương tiện (VTC) đã hoạch định và thực thi “Chiến lược
ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương
tiện giai đoạn 2006-2010”. Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản
chiến lược và thực tế thực thi chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay
đổi môi trường hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm
bảo cho sự thành công của chiến lược. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện
chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông
đa phương tiện giai đoạn 2006-2010”
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số nội dung cơ bản về dịch vụ viễn thông và những lý luận
cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông.
- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những
cơ sở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hưởng của chiến lược ngành kinh
doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong
môi trường kinh doanh biến động hiện nay.
- Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược ngành
kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành
công của chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, dự báo.
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-
Lênin
5. Kết cấu của Luận văn
2
Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông của doanh nghiệp viễn thông.
Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010.
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng
thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp
ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống
của nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực
vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện
đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất
trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng
lưới viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa
ra các giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là
ngành đi đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau
bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương
tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng
viễn thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết
với nhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện
quang học và các phương tiện điện từ khác).
Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùng
riêng, mạng viễn thông chuyên dùng.
3
b. Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm
thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của
mạng viễn thông.
1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông: Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn
thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập
Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông.
a. Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đưa tức thời thông tin dưới
dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn
thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin
được gửi và nhận qua mạng.
- Dịch vụ cơ bản bao gồm:
+ Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đường dài trong nước, quốc tế) gồm:
dịch vụ truyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụ điện thoại, dịch vụ
truyền số liệu, dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụ điện báo.
+ Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin di
động mặt đất, dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn.
+ Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh
+ Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh
+ Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bưu chính,
viễn thông quy định.
- Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụ được cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụ
cơ bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính
năng kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.
b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin
của người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông
tin, hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng
mạng viễn thông hoặc Internet.
c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức,
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet
quốc tế.
4
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ
ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định
pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên
quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi
những đặc điểm kinh tế như sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu
dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc
đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm
dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang
thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống
trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài,
giá cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức
độ khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh
lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực
hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn
thông (gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử
dụng dịch vụ viễn thông theo thoả thuận.
- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông:
+ Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này được kinh
doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc
5
trưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và
tính doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập. Với xu hướng hiện nay, khi
các dịch vụ gia trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy
nhập sẽ được giảm dần đến mức tối thiểu. Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại
như thế nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá
trị gia tăng trên mạng viễn thông. Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được
kinh doanh những hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính
cước truy nhập; Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ.
+ Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các
dịch vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê
hết được. Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là
người sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có
thể là phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể
tự cung cấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung
cấp dịch vụ. Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thường được thể hiện dưới
các hình thức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cường độ sử
dụng; hoa hồng.
1.2. CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH
NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài
hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì
đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và
tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển
dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường
nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn
thuần chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một
loạt những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách
6
nhìn nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản
trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống,
đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời
cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe
doạ...
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái
niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và
mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất
kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp
cho nó. Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và
đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệp được hiểu
là:
- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,
nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳ
chiến lược đã định.
- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sử
dụng bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.
- Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu
nhờ: Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trường; Cạnh
tranh thành công; Tăng trưởng kinh doanh.
Chiến lược của doanh nghiệp viễn thông có thể được xây dựng trên cấp độ khác
nhau:
• Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)
• Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành)
7
• Chiến lược chức năng (cấp chức năng)
• Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)
a. Chiến lược tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản
Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh
vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra
sao để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào ?
Chiến lược tổng thể có các nhiệm vụ:
• Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông
mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.
• Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa
chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa
các hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành
kinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
• Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh
hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua
việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ
quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở
sự tin tưởng.
• Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành
kinh doanh hấp dẫn nhất.
b. Chiến lược ngành kinh doanh
Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các
phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh
trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng
mạng...
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại
các thế lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản
phẩm/dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch
8
vụ tốt với một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều
hơn hoặc Một sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.
• Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết
quả thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt
động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh đạo tổ
chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài
chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết
hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu
quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu
tố đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở
các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này
thành các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành
kinh doanh và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ: Chi
tiết các hoạt động chính sẽ được quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lược
ngành kinh doanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt được như thế nào ?
d. Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho
quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết
cho chiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới
các quản lý ở tuyến đầu kinh doanh.
9
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh
doanh dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch
vụ giá trị gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền
Internet...
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
- Ngành kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào ?
+ Thị trường, thị phần?
+ Lợi nhuận ?
+ Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản;
- Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về
Sản phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị
trường.
- Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa
trên lợi thế nào ?
Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ
bản:
1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông
đi để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng
thể của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường
10
dịch vụ viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực
hiện thông qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập
những thị trường chủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh
thần và đạo đức định hình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và
cụ thể của doanh nghiệp ?
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
• Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động
tài chính của doanh nghiệp.
• Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh
dài hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản...
• Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa
trên cơ sở trả lời những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông
của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường thế
giới ?; Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình
sản phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao
nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế
nào?.
1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến
việc làm thế nào để:
- Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính;
- Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh
nghiệp chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng
trưởng trong kinh doanh.
Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnh
tranh hay hợp tác:
- Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Có được lợi thế cạnh tranh bền
vững bằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Các phương thức chiến lược hợp tác: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?
a. Chiến lược cạnh tranh
- Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng
quát của Micheal Porter.
- Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
11
- Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị
trường.
a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng
quát của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược
như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là
nội dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản
phẩm để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được
lợi thế về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4)
Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để
giảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp;
Tăng cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế
quy mô: Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và
xúc tiến qua mạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng
công nghệ: chuyển tới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn,
hoặc tiên tiến hơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại
trang thiết bị, xóa bỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn
lực; Từ bỏ các tiếp cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con
đường riêng để giảm chi phí...
• Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc
liệt; Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có
được sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử dụng
sản phẩm theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển
dùng sản phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm phán đáng kể;
Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu
hút người mua và xây dựng thị trường.
• Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơi vào
trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt
chước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người mua ở
một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi
12
về ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đối
thủ.
a.1.2. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội
đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.
Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung
cấp cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn
đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà
cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính
năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách
hàng; Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị;
Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh
chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có
đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với
đồng tiền bỏ ra.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
• Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ.
• Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các
thương hiệu cạnh tranh.
Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt
nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các
chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách
hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất
khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc:
13
• Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách
hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
• Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty:
Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây dựng
sự trung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra
cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc
(3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị
trường cụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển
các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng
cường các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt
hoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử
dụng của người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá
tương tự; Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong
các đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt
chước; Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác
biệt làm cho các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra
mức giá mà khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về
tính năng, chất lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung
hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào
một thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường
ngách tốt hơn đối thủ.
Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để
có lãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của
các công ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh
tranh đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt
của khách hàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả
14
một ngách hấp dẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công
ty có thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách
hàng ngách.
Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành công
là: Phải chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu
cầu riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để
phục vụ nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Rủi ro của chiến lược tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu
quả để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thích
của khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số
khách hàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường
chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi
nhuận giảm sút.
a.2. Các chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp
a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược
cạnh tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp như:
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung,
chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi đó chiến
lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần
của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập
trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing. Khi đó
chiến lược marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự
tấn công của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận
dụng phương thức chiến lược chủ yếu sau:
- Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn
đầu ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phương
tiện phân phối mới.
- Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường, chú trọng giữ mức giá
hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
15
- Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức, hình thức của
phương thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá...Những
thay đổi theo chính sách mới của chính phủ.
- Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến.
- Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trường mới.
- Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các
nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số
nhân viên chủ chốt thôi việc.
a.2.2. Doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị
trường. Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập
trung phục vụ một phần giới hạn của thị trường).
Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể
mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền
bỉ và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị
phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”
xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất
kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử
dụng nhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất
là: (1) Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo
đuổi các giải pháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi
mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải
pháp chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị
trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là
giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí
lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt
hơn; (5) Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại.
16
Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá
chậm, làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh
tranh và không xác định được điểm dừng.
a.2.3. Doanh nghiệp theo sau
Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp
dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các
doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt
hơn.
Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không
ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách
hàng mới; Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà
không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.
Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa
chọn: Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác
biệt hoá với đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu. Hoặc Rút khỏi thị
trường.
Chiến lược tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể “di
chuyển và rung”: Tiên phong đột phá công nghệ; Đưa sản phẩm mới/tốt hơn ra
thị trường trước đối thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và
sáng tạo hơn trong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu
cầu của khách hàng; Tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối
chính và/hoặc doanh nghiệp tiếp thị sản phẩm tương đương; Tìm cách thức sáng
tạo để giảm đáng kể chi phí nhằm dành được khách hàng từ đối thủ chi phí cao
hơn; Xây dựng chiến lược khác biệt hóa.
a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường
- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các
doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có
xu hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn
nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử
dụng tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn.
17
a.3. Chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành
a.3.1. Chiến lược trong ngành mới nổi
• Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trường mới và chưa được khẳng định;
Công nghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế;
Rào cản xâm nhập thị trường thấp; Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng;
Người mua là người đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến
khuyến khích mua lần đầu và vượt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa
đầu tiên được hy vọng sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn
mua chờ đến khi công nghệ chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn
cung cấp nguyên liệu; Nỗ lực của công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động
R&D, vận hành và xây dựng năng lực để phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành mới nổi:
Mục tiêu chiến lược: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn
đầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo.
Phương thức chiến lược: (1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua
theo đuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào
vùng lãnh thổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển
nhanh chóng khi sự không chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ
chủ đạo xuất hiện; (6) Tập trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng;
Tạo ra sự trung thành thương hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng
nhạy cảm về giá; (8) Xây dựng liên minh chiến lược với: Các nhà cung cấp chính
hay các công ty có chuyên gia công nghệ liên quan.
a.3.2. Chiến lược cạnh tranh trong thị trường phát triển, nhiều biến động
• Đặc điểm của thị trường phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh
chóng công nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh
quan trọng; Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng
phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh:
Đầu tư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp
ứng nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh
18
tranh mới, Tăng tốc đưa sản phẩm mới ra thị trường; Sử dụng đối tác chiến lược
để phát triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo
chu kỳ một số tháng một lần; Giữ được các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú.
a.3.3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa
• Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh
quyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng nhiều
hơn tới chi phí và dịch vụ; Vấn đề “vượt quá cần thiết” khi tăng năng lực sản
xuất; Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phương thức sử dụng mới; Cạnh
tranh quốc tế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính làm giảm số
lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: (1)
Tỉa bớt các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị;
(3) Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách hàng hiện
tại; (5) Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc tế; (7) Xây
dựng năng lực cạnh tranh mới, linh hoạt.
• Những vấn đề của chiến lược trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lược
không có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế “mắc giữa
dòng”; (2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cường khả
năng cạnh tranh dài hạn; (3) Quá chậm để có được năng lực thích ứng với kỳ
vọng luôn thay đổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5)
Có năng lực sản xuất vượt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8)
Không theo đuổi cắt giảm chi phí một cách mạnh mẽ.
a.3.4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút
• Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơn
tốc độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng
cao - các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trưởng và phát triển, công ty
phải chiếm được phần thị trường của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh củng cố ít
doanh nghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sử
dụng chiến lược tập trung hướng tới những mảng thị trường tăng trưởng nhanh
nhất; (2) Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trưởng chất lượng và sáng
tạo sản phẩm; (3) Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí: Cắt giảm các hoạt động thừa
19
từ chuỗi giá trị, Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy trình nội bộ để khai thác
lợi ích của thương mại điện tử; Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp; Bổ sung
các kênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lượng bán thấp, chi phí
cao; Cắt bớt các sản phẩm thừa.
a.3.5. Chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)
• Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu người
mua rất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu
cầu khách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản
xuất theo yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần lớn; (4)
Không có lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trường cho
sản phẩm dịch vụ đang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có
cùng thị trường; (7) Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối thủ đầy tham
vọng, không có công ty nào đã phát triển được cho là có thị phần lớn; (8) Các
công nghệ bùng nổ thúc ép doanh nghiệp chuyên môn hoá để giữ sự chuyên
nghiệp riêng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các
chiến lược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hoá) với
mục tiêu: (1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hướng tới sự khác biệt:
Tích hợp dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo kiểu sản
phẩm hay kiểu khách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.
b. Chiến lược hợp tác
Chiến lược hợp tác gần đây được các doanh nghiệp không ngừng hình thành
và phát triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự
mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự
phát triển, nguồn cung ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác
có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhưng đều cần thiết có một nỗ
lực chung; (3) Không chỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất,
tránh những rủi ro trong quá trình đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức
mạnh ưu việt trong cạnh tranh.
Chiến lược hợp tác có thể thực hiện theo các phương thức sau:
b.1. Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập
20
Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau
và đi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để
nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập ngược chiều: Hợp tác ngược chiều là
các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng
cường sự kiểm soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung
ứng yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn,
nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng,
chủng loại và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhà
cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tưởng được hoặc không đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. (2) Các thuận lợi về giá
cố định, đặc biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá
bán kết hợp của sản phẩm của mình thông qua chiến lược hợp tác ngược chiều.
(3) Số nhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lược tiến hành
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ
có thể tạo sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lượng, mẫu
mã.(2) Các nhà phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể
tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trước;(3) Doanh
nghiệp cạnh tranh một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn tiếp tục phát
triển mạnh, thì sự kết hợp về phía trước làm tăng khả năng doanh nghiệp trong
việc đa dạng hoá hoạt động nếu ngành kinh doanh cơ bản gặp khó khăn.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược tìm
kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu
quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Lý do của sự ra đời chiến lược này là: (1) thông thường các sản phẩm, dịch vụ
đang cung ứng trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay
gắt cả về việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra
21
của đối phương về doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp
trong việc đảm bảo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để khắc phục khó
khăn đó, các doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua
lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng
hiệu quả. (2) Khi doanh nghiệp có thể có được những đặc tính độc quyền trong
lĩnh vực cụ thể mà không bị thách thức bởi chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh
tranh đang gặp khó khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những
nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang quản lý. (4) Muốn tạo ra những tiết
kiệm chi phí, cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ
yếu, và khi doanh nghiệp cạnh tranh với ngành đang phát triển.
b.2. Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết
Là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai
thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Các liên doanh và các hợp
đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có được vốn và
kỹ thuật phát triển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối
thiểu hoá rủi ro. Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết như:
- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành một
hiệp hội mới như tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật
công nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có
sức mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.
- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân.
- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các công ty nước ngoài để
phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và
chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thường được thực hiện khi:
- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau
có hiệu quả cao.
- Khi một công ty trong nước liên doanh với nước ngoài sẽ phát huy tiềm năng
của nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.
22
- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật
lực để giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm được cạnh tranh, tăng được
vị thế doanh nghiệp.
- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai hay
nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.
- Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng đòi hỏi những
nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.
1.3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA
DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp
viễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên
ngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần có sự thay đổi để thích ứng,
nên chiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trường.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.
- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.
- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của người tiêu dùng.
- Những thay đổi của môi trường chính trị và pháp lý.
- Những cơ hội mới, những phương thức hành động tốt hơn xuất hiện.
- Những ý tưởng táo bạo trong đổi mới chiến lược hiện thời.
- Tình huống khủng hoảng.
Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công
ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và
cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với
thành công trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh
cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:
- Đánh giá kết quả liên tục
- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào?
- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường
23
Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá
và dự báo được điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T),
thường sử dụng công cụ phân tích mô hình SWOT.
a. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
a.1. Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
a.2. Môi trường công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch
vụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động.
Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi
phải thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ
là đặc biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.
a.3. Môi trường kinh tế
Các nhân tố chủ yếu thường là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng
đối với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt
động của doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
a.4. Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về
chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp được
xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về
quảng cáo, về các loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề
bạt, chế độ hưu trí , trợ cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là
những phanh hãm phát triển sản xuất.
a.5. Môi trường văn hoá - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp
tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.
24
a.6. Môi trường tự nhiên
Đe doạ của thay đổi không dự báo được về khí hậu cần được các doanh
nghiệp mà sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
b. Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành
Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và
thách thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trường cạnh tranh và
ngành như:
Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ?
Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường; Nhu cầu và
mong muốn của khách hàng; Cường độ cạnh tranh; Số lượng đối thủ; Phát triển
sản phẩm; Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi
công nghệ; Tích hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh
nghiệm và học tập.
Câu hỏi 2: Áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt?
Để xác định: (1) Khởi nguồn chính của những áp lực cạnh tranh; (2) Cường
độ của những áp lực này.
Công cụ thường dùng phân tích chính: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
của Michael Porter:
Lực lượng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủ để có được vị trí,
thị phần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh?
• Các yếu tố ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm,
giảm sút và người bán có năng lực sản xuất và tồn kho dư thừa; Chi phí khách
hàng chuyển thương hiệu rất thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối
thủ tương đối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống
nhau hoặc ít khác biệt; Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị
phần hiện tại, tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ
có chiến lược và mục tiêu đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau; Các công
ty mua lại đối thủ cạnh tranh yếu và cố gắng củng cố thành đối thủ cạnh tranh
đáng gờm; Một hoặc hai đối thủ có chiến lược mạnh mẽ và các đối thủ khác đang
nỗ lực duy trì.
25

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×