Tải bản đầy đủ

Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiẹn nay.DOC

Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối
với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng
với sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến
tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất.
Nó giống nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các
doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp
thích ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại đợc dựa trên
nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với
sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả theo chiều hớng
tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung
cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng nh nội lực của doanh
nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra
một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các doanh nghiệp quan tâm
một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên
:
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.

Chi phi cho quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nớc, nên hiệu
quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm
kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên
em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản lý chiến lợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng
ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lợc kinh doanh.
Nội dung của đề án này bao gồm :
Phần I : Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh và quản lý chiến lợc kinh doanh.
Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lợc ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay.
Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lợc kinh doanh .
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
1
Phần I. Lý luận chung về chiến lợc và quản lý chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
Khái quát chung về chiến lợc kinh doanh.
1. Các cách tiếp cận chiến lợc.
Nền kinh tế thị trờng phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa T Bản ra đời, nó đánh dấu một
bớc ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài ngời. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động
của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển
mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do
sự phát triển theo nhiều hớng khác nhau của nhiều trờng phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến l-
ợc khác nhau.
Thực ra "chiến lợc" là thuật ngữ đợc dùng trong quân sự trớc tiên, nó chỉ sự mu lợc, sách lợc chỉ
huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Nh
vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để
thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công
cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lợc đã đợc
sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu
quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một số quan niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để
chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định những con đờng và những
phơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã
khẳng định: "chiến lợc kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối
hợp và tính thống nhất đợc thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh
doanh sẽ đợc thực hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đ a ra quan niệm mang đầy tính toán học: chiến l ợc của doanh
nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo
đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp .
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đợc định ra nh là khoa học
tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này
tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
2
Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận nh vậy là do các trờng phái nhìn nhận chiến lợc ở các hớng khác
nhau, vị trí khác nhau nhng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lợc kinh doanh bao hàm và phản
ánh:
* Mục tiêu chiến lợc.
* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt đợc các
mục tiêu.
Hiện nay ở nớc ta quan niệm đang đợc sử dụng rộng rãi là: "chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc mang tính định hớng, chiến lợc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển doanh
nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh
nghiệp cùng hớng tới mục tiêu của chiến lợc, thể hiện chủ trơng đờng lối phát triển doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lợc đều phải đợc tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này
đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trờng. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh
nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trờng, điểm mạnh này phải vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc phải thích nghi đợc với những biến động của môi trờng, chiến lợc luôn luôn có sự
kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối u nguồn lực về vật chất cũng nh nhân tố con
ngời.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất đa dạng và phong phú.
Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ
phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
3
+ ChiÕn lîc liªn doanh liªn kÕt
+ ChiÕn lîc híng ngo¹i
....
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B
Trang
4
Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở
của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lợc tổng quát, là những chiến lợc hỗ trợ cho chiến l-
ợc tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lợc về tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc marketing.
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc giá cả.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ.
Căn cứ vào cách tiếp cận thị trờng chia chiến lợc làm bốn loại sau:
Chiến lợc nhân tố then chốt: là chiến lợc tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh
nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lợc lợi thế so sánh: là chiến lợc phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh nghiệp
mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh
đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lợc ngời tìm kiếm: là chiến lợc mang ý nghĩa ngời đi trớc các đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm
khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận
mạo hiểm.
Chiến lợc phát triển toàn diện: chiến lợc này không nhằm vào một yếu tố then chốt nào mà khai
thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng
hợp.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
5
4. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hớng đi, vạch ra quỹ
đạo tơng đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bớc đi trong tơng lai của doanh nghiệp
trong sự thay đổi của môi trờng.
Nh vậy về nội dung chiến lợc kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đa ra đợc những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn đợc đảm bảo thực hiện bằng các giải
pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hớng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhng đều có hai
phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận.
Nội dung của chiến lợc tổng quát.
Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Mục
tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ
trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thờng có những mục tiêu tăng trởng, phát triển, chủng
loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thờng tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trờng
là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã
hội). Do đó điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng
sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng
doanh thu và tổng chi phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa
hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất
mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lợc kinh doanh mục
tiêu lợi nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của
lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian
hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực
trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh. Nó đợc đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ
trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực
về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên
quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng nh sự phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể
xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trờng luôn luôn biến đổi,
thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn".
Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lỡng giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho phù
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
6
hợp. Tuy nhiên điều này không cản trở việc thực hiện các ý tởng táo bạo, nhng điều cốt yếu là phải
suy xét kỹ lỡng đờng đi nớc bớc và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lờng. Chiến lợc phải
đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày hai.
Nội dung của các chiến lợc bộ phận: cụ thể hoá của chiến lợc tổng quát.
+ Chiến lợc về con ngời: Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện chiến
lợc. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lợc đợc xây
dựng một cách hiệu quả công phu nhng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả không cao. Do đó
chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi chiến lợc. Việc thực thi lại do đội ngũ cán bộ công
nhân viên của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lợc có đem lại kết quả khả quan hay không là
phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc vào toàn bộ đội ngũ cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp.
Do đó trong quản lý chiến lợc kinh doanh thì chiến lợc con ngời là xơng sống xuyên suốt toàn bộ
quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lợc con ngời phải chú ý đến các
vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình thực
hiện chiến lợc.
* Có chế độ thởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ đợc kỷ cơng
làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn đợc những ngời có năng lực, thích
hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là có tính quyết định nhất trong
mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị trờng cho các loại sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trờng nào là thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là
thị trờng tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp và
thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng có thể theo hớng phát triển thị trờng nội địa cũng nh phát triển ra thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần trong thị trờng hiện tại so với
đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi thế
so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trờng nớc ngoài. Cũng có thể tiến hành liên
doanh, liên kết. Đây là thị trờng hấp dẫn nhng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị tr-
ờng có yêu cầu cao về chất lợng cũng nh mẫu mã sản phẩm.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
7
+ Chiến lợc huy động và sử dụng vốn: Môi trờng luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực mở
rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng,
đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban
đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hớng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh, liên
kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách
có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lợc marketing hỗn hợp: Chiến lợc marketing không thể thiếu trong chiến lợc kinh
doanh, chiến lợc marketing nhằm giới thiệu và đa sản phẩm dịch vụ đến ngời tiêu dùng. Chiến lợc
marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ cha biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết,
thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của ngời tiêu
dùng. Nó bao gồm các chiến lợc nhỏ sau:
* Chiến lợc sản phẩm.
* Chiến lợc giá.
* Chiến lợc phân phối.
* Chiến lợc giao tiếp khuyếch trơng.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng đợc khẳng định là
bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là
công nghệ quản lý. Nhng công nghệ càng cao đòi hỏi lợng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để
thực hiện tốt chiến lợc công nghệ cần thực hiện tốt chiến lợc huy động vốn và chiến lợc phát triển
con ngời.
Trên đây là những chiến lợc phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ vào đặc
điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lợc cần thiết, phù hợp điều kiện của
doanh nghiệp.
5. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản lý
chiến lợc kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trờng phát triển ngời ta lại rất quan tâm đến chiến lợc kinh doanh?
Doanh nghiệp chỉ có hai con đờng khi tham gia thị trờng: hoặc đứng vững tồn tại và phát triển hoặc
là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị trờng là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nh-
ợng, doanh nghiệp nào thích ứng đợc, tuân theo các quy luật của thị trờng sẽ tồn tại và phát triển.
Môi trờng luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững đợc trong nên kinh tế thị trờng đầy sự
thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải hoạch định một chiến lợc kinh
doanh kỹ lỡng nhằm thích ứng với môi trờng, đối phó lại sự thay đổi của môi trờng, tập trung mọi
nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
8
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh cho
doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt đợc và làm cách nào để đạt đợc mục tiêu đó. Mọi quyết định
của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong những bộ phận quan trọng nhất
của phân tích chiến lợc là nghiên cứu và dự báo thị trờng. Thị trờng biến động nhng đã đợc phân
tích, nghiên cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời chỉ ra đợc
những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có những bớc đi thích
hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm
năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu
nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy đợc
tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lợng thị trờng. Do dự
báo đợc những sự thay đổi của thị trờng doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trờng, không bị
ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và xây dựng kế
hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lợc: là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoàI cũng nh các
nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực hiện và
kiểm tra các quyết định, nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lợc và tổ chức thực thi
chiến lợc kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lợc.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra đợc
cách thức, công cụ đạt đợc mục tiêu trên.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
9
2. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong quản lý chiến lợc.
Có thể nói hoạch định chiến lợc là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
quá trình quản lý chiến lợc bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ
sự thay đổi của môi trờng cũng nh thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định giống nh sự mở đ-
ờng, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lợc. Nó đa ra các giải pháp và
các công cụ cụ thể để đạt đợc những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch
định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra nh thế nào, ngời ta sẽ so
sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lợc kinh doanh
đợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng đợc yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ
là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lợc kinh doanh, xây dựng và
thực hiện chiến lợc là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lợc kinh doanh, dới đây chúng ta nghiên cứu làm thế
nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.
3. Những căn cứ để hoạch định chiến lợc.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lợc kinh doanh? Mục tiêu chúng ta
đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu đợc lợi nhuận, doanh nghiệp
phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trờng đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ
bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trờng dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn
nhiều yếu tố khác tác động lên nhng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trờng (khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nớc, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố khách
hàng và đối thủ cạnh tranh thờng thay đổi mạnh nên đợc các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng
chiến lợc.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lợng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thơng trờng, ngợc lại sẽ
là sự thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lợc từ hoạch định đến tổ chức
thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng đó doanh nghiệp sẽ đáp
ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trờng đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát
triển về lâu dài.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
10
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trờng của
doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trờng đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Một u thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp.
Có những lúc giá cá và chất lợng cha hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy tín thì
ngoài chất lợng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật
chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả
năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trờng để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp,
tránh những chiến lợc ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng tổ chức
cũng nh nguồn lực không thể đạt đợc, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lợc.
Chiến lợc phải khai thác đợc tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh vực,
chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp biết
đầu t vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định phải
biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng nh hạn chế khắc phục điểm yếu của doanh
nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra u thế trên thơng trờng.
4. Quá trình hoạch định chiến lợc.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định đợc chức
năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng nh tình trạng lệch hớng. Mọi mục tiêu
đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội
bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ
hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố
thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh h-
ởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện
trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và điểm
yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh
nghiệp khác, là những lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để doanh nghiệp
triển khai chiến lợc kinh doanh. Điểm yếu là những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
11
tranh khai thác. Trong quá trình xây dựng chiến lợc cần phải điều chỉnh những điểm yếu này để hạn
chế sự ảnh hởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
12
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :
4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
bao gồm môi trờng kinh doanh quốc tế, môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành.
Môi trờng kinh doanh quốc tế :
Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trờng
quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trờng kinh doanh quốc tế cũng ảnh hởng sâu
sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi Việt
Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh
quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhng có thể nói đây cũng là cơ hội
cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trờng thế giới.
Môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi tr ờng vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hởng trực tiếp nhất đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác
động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
bao gồm:
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp.
Đồng thời nó cũng ảnh hởng lớn đến hoạt động đầu t của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp muốn
triển khai một chiến lợc mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự báo tỷ lệ
lãi suất thấp ít biến động thì chiến lợc sẽ đợc triển khai. Ngợc lại chiến lợc sẽ thực hiện nếu trong
quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
13
Kinh tế
Người cung
ứng
Kỹ thuật
công nghệ
ĐTCT
tiềm ẩn
Doanh nghiệp
trong ngành
Chính trị
kỹ thuật
Khách hàng
Văn hoá
xã hội
sản phẩm
thay thế
Môi trường vĩ mô
Môi trường quốc tế
Môi trường ngành
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo điều
kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên
không thể lờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ rủi
ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác đợc điều này gây ra hiện tợng
thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không
cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nớc. Chính sách tiền tệ, chính sách
tài chính, chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát tới
các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh,
kịp thời những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển
nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu t làm cho hoạt động
của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng, quan hệ đối ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu
tố khác của môi trơng kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại
những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn chỉnh
về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngợc lại, sự biến động mạnh về chính
trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trớc đợc sẽ tạo
ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hởng rộng lớn và sâu sắc nhất đến
môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội thờng chậm nên khó nhận biết. Sự thay
đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã hội...sẽ làm
đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lu theo mốt Hàn Quốc đã cho
chúng ta thấy những ảnh hởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tơng lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các sản
phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ làm
ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản
phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Nh vậy công nghệ có thể
đem lại sự thuận lợi cũng nh sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ phải
chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan giải cho
các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con ngời cụ thể là khả năng về trình độ.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
14
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa
là với đất nớc.
Môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấn đề cốt lõi
nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành. Đó là mô hình năm lực lợng
thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi
nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lợc kinh doanh.
Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ
phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI pháp hữu hiệu
trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh hởng của ba nhân tố: cơ cấu
cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lợng của các doanh nghiệp
trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở
rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu
đang có xu hớng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu
doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu t, đồng thời sẽ phảI
gánh chịu những khoản chi phí lớn nh trả lơng cho công nhân khi cha hết hợp đồng....
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tơng lai.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh
nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự a
chuộng sản phẩm (tạo ra một thơng hiệu quen thuộc, a dùng với khách hàng), thứ hai là u thế về chi
phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị trờng ngành, lợi thế
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
15
này bắt nguồn từ phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự
hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trờng....), thứ ba là tính hiệu quả sản
xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản
phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì ngời tiêu dùng sẽ có khuynh hớng mua các sản phẩm
thay thế. Nh vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó
cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt
lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi
nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay
thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trờng đầu CD
và VCD.
Sức ép về giá của ngời mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trờng - chính là khách
hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công
bớc đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng
một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh
nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh
nghiệp phải chú trọng đến chất lợng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín
đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lợng.
Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự thể
hiện của chất lợng.
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu vào của doanh
nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà
cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thờng xuyên cập nhật
thông tin về số lợng, chất lợng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất,
giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B
Trang
16

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×