Tải bản đầy đủ

Đề án môn học quản trị nhân lực: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng nông nhiệp và phát triển nông thôn Bắc Hà Nội

Đề án môn học quản trị nhân lực
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực ở Ngân hàng nông nhiệp và phát triển nông thôn
Bắc Hà Nội.
2. Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước khi trở thành
thành viên chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang
phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện ở cả trong và ngoài nước, trong
đó có yếu tố chất lượng nguồn nhân lực . Ngân hàng nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam nói chung và NHNN&PTNT chi nhánh Bắc Hà
Nội nói riêng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ.
Đối với mọi doanh ngiệp ,nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực
chính, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, nguồn lực mang tính chiến lược.
Do đó, đào tạo nguồn nhân lực luôn là hoạt động quan trọng và cấp thiết.
Công tác đào tạo được NHNN&PTNT Việt Nam xác định nằm trong chiến
lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho
sự phát triển bền vững của Ngân hàng.
NHNN&PTNT chi nhánh Bắc Hà Nội thực hiện sự chỉ đạo của ban
lãnh đạo NHNN&PTNT Việt Nam đã tập trung cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực, điều chỉnh chương trình, nội dung đào tạo để phù hợp với định

hướng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên công tác này vẫn còn bộc lộ một
số nhược điểm cần được khắc phục như: qui trình đào tạo chưa được xây
dựng cụ thể; đào tạo gắn với nhu cầu ngắn hạn, thiếu đâu bù đó; lao động
sau đào tạo chưa tạo ra những thay đổi và đóng góp lớn cho tổ chức.
Xuất phát từ thực tế trên, em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng
nông nhiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Bắc Hà Nội” để đóng góp
một vài ý kiến cá nhân cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đây.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
1
Đề án môn học quản trị nhân lực
3. Mục tiêu và mục đích nghiên cứu:
Mục đích:
Hệ thống hoá cơ sở lí luận về qui trình đào tạo NNL.
Góp phần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
NHNN&PTNT Bắc Hà Nội.
Mục tiêu: tìm ra ưu, nhược điểm, biện pháp khắc phục những nhược
điểm trong đào tạo NNL tại NHNN&PTNT Bắc Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực, cụ thể là về qui trình đào tạo được
xây dựng và thực hiện từ năm 2007 đến 2009 tại NHNN&PTNT chi
nhánh Bắc Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin: quan sát, phỏng vấn, tra cứu tài liệu.
Phương pháp xử lý thông tin: phân tích tổng hợp, so sánh, đánh giá.
6. Kết cấu đề tài:
Nội dung đề tài gồm ba phần:
Chương 1: Cơ sở lí luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở
NHNN&PTNT Bắc Hà Nội
Chương 3: Một số biện pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo nguồn
nhân lực ở NHNN&PTNT Bắc Hà Nội
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
2
Đề án môn học quản trị nhân lực
NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Các khái niệm
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực và tâm lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó
cũng được xem là sức lao động của con người-một nguồn lực quí giá
nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh
nghiệp.
Nguồn nhân lực hiểu một cách chung nhất là nguồn lực về con
người, về khả năng lao động của xã hội. Trong doanh nghiệp, nguồn
nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho doanh
nghiệp và chịu sự quản lí của doanh nghiệp đó.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính
là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công
việc của mình, là nhhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ
năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.
1.2. Mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Mục tiêu
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc, nâng cao
kiến thức, kĩ năng giúp người lao động thực hiện tốt hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình , với tinh thần tự giác và thái độ tốt hơn.
Lợi ích
Đối với doanh nghiệp, việc đào tạo NNL phù hợp với nhu cầu và
mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích
đáng kể như nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả và chất
lượng thực hiện công việc, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, tăng sản lượng, tiết kiệm thời gian và chi phí. Ngoài ra đào tạo
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
3
Đề án môn học quản trị nhân lực
NNL còn giúp giảm bớt sự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng
động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của NNL, tạo điều
kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Và, với một đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp
nâng cao hình ảnh của mình trên thương trường, tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:
 Đào tạo trong công việc:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
 Đào tạo ngoài công việc:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Cử đi học ở các trường chính quy
- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
- Đào tạo từ xa
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
- Mô hình hoá hành vi
- Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ.
1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
4
Đề án môn học quản trị nhân lực
Sơ đồ 1.1: Mô hình qui trình đào tạo và phát triển NNL
Xác định nhu cầu Thiết kế/ Thực hiện Đánh giá
hiệu quả
P
1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1 Các hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa kiến thức, kĩ năng, thái độ yêu
cầu với kiến thức, kĩ năng, thái độ hiện có của người quản lí và lao
động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là việc làm quan trọng mà tổ chức cần phải
cân nhắc để xác định cho phù hợp với mục đích của tổ chức và khả
năng của các đối tượng để có được kết quả tốt nhất. Để xác định nhu
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
5
Xác định mục tiêu chương trình
Lựa chọn người đào tạo/giáo viên
Xây dựng khung chương trình
Lựa chọn phương pháp
Ấn định lịch học và thời gian
Chuẩn bị cơ sở vật chất
Thực hiện chương trình
Phân
tích nhu
cầu
Xác định
nhu cầu
ưu tiên
Lựa chọn tiêu
chuẩn đánh giá
Thiết kế hệ
thống đánh giá
Thực hiện
đánh giá
Giải thích kết
quả đánh giá
Đề án môn học quản trị nhân lực
cầu đào tạo cần tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo ba cấp độ
phân tích sau:
 Phân tích doanh nghiệp
Xem xét sự hợp lí của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến
lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có ( thờ gian, tài chính, chuyên gia) của
tổ chức cúng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo
trong tổ chức. Trên căn cứ vào cơ cấu tổ chức và các kế hoạch nhân
lực tổ chức sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kĩ
năng cần đào tạo. Việc phân tích doanh nghiệp lien quan tới ba vấn đề:
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Phân tích nhu cầu NNL của doanh nghiệp.
- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp.
 Phân tích công việc và nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng
cũng như kiến thức, kĩ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào
tạo cho người lao động nhắm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.
Gồm các nội dung:
- Mô tả chi tiết công việc.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Yêu cầu của công việc với người thực hiện.
 Phân tích nhu cầu nhân viên
Nhu cầu đào tạo cá nhân=hiệu quả thành tích cần đạt được trong tương
lai - hiệu quả thành tích công tác thực tế hiện nay
Phương pháp sử dụng để phân tích :
- Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích của người lao động
- So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
6
Đề án môn học quản trị nhân lực
- Phân tích mức độ khoảng cách
1.4.1.1.2 Xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo
Phân tích nhu cầu với các cấp độ như trên sẽ giúp xác định ra nhiều
nhu cầu đào tạo khác nhau, do đó tổ chức cần ưu tiên giải quyết nhu
cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Việc sắp xếp các nhu cầu đào tạo theo
thứ tự ưu tiên sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp
ứng kịp thời những đòi hỏi của doanh nghiệp về kỹ năng của nhân viên.
1.4.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
 Điều tra phỏng vấn: dùng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về
nhu cầu đào tạo.
 Phân tích tư liệu : sử dụng những văn bản tư liệu liên quan đến
mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch hoá
NNL, thông tin NNL; bản mô tả công việc để phân tích nhu cầu
đào tạo.
 Quan sát hiện trường : quan sát hành vi, cách thực hiện công việc
thực tế của người lao động trực tiếp tại nơi làm việc để đánh giá
về nhu cầu đào tạo.
 Trưng cầu ý kiến: thu thập ý kiến của những người liên quan để
biết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó.
1.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo
1.4.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao
gồm: những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kĩ năng có
được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo.
Khi xác định mục tiêu nên tuân thủ theo nguyên tắc SMART
( Specific, Measurable, Achievable, Timebound), tức là phải đáp ứng
được tính:
- Cụ thể
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
7
Đề án môn học quản trị nhân lực
- Đo lường được
- Có thể đạt được
- Có liên quan
- Hạn định thời gian hợp lí
1.4.2.2 Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định
chất lượng đào tạo học viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những
người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viên
của các trường Đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội
dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạo doanh nghiệp,
có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu
năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận
với kiến thức mới đồng thời cũng không bị xa rời với thực tiễn của
doanh nghiệp. Các giáo viên cần được tập huẩn để nắm rõ mục tiêu và
chương trình đào tạo khung.
1.4.2.3 Xây dựng chương trình khung
Chương trình khung là một hệ thống các môn học và bài học được
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy
trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Một chương trình khung cần xác định :
- Những nội dung bị bỏ quên
- Sự phối hợp giữa các hoạt động
- Lựa chọn cách thức đào tạo
- Lựa chọn và phát triển phương pháp đào tạo dựa theo kinh nghiệm
- Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động
1.4.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy
Để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp cho một chương trình
đào tạo cụ thể cần phải xem xét các yếu tố:
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
8
Đề án môn học quản trị nhân lực
 Mục tiêu của chương trình
 Thời gian và khả năng tài chính
 Sự sẵn có của các nguồn lực khác
 Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo
 Đặc điểm, tính chất của công việc
1.4.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo
 Cơ sở vật chất bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm
lớp học, bàn ghế, sổ điểm danh, dụng cụ dạy học, giáo trình và
các tài liệu liên quan,…
 Thông báo chương trình: thông báo cho người học về mục tiêu,
mục đích chương trình, thời gian, địa điểm và tiêu chuẩn tham
gia,…Người lãnh đạo gửi thông báo tới người học bằng nhiều
cách như gửi văn bán, email, fax,
1.4.2.6 Ấn định lịch học và thời gian
Việc lựa chọn thời gian đào tạo: cần xem xét kĩ đến khả năng có thể
tham dự đầy đủ hay không các buổi học của học viên, cơ sở hạ tầng và
thiết bị có được sử dụng triệt để không, đảm bảo thời gian của giáo viên
đào tạo hay không.
1.4.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo
Đây là giai đoạn tiến hành đào tạo trong thực tế. Người giám sát
cần giám sát tiến độ và phản ứng của học viên, kiểm tra đôn đốc dạy và
học, thử đánh giá hiệu quả của việ thiết kế và chuyển giao khi bắt đầu
đào tạo và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết.
Trong quá trình khoá học diễn ra, cán bộ phụ trách đào tạo cần:
 Theo dõi quá trình giảng dạy và học tập:
Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giáo viên về thời gian, nội
dung, phương pháp truyền đạt.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
9
Đề án môn học quản trị nhân lực
Theo dõi tình thần, thái độ học tập của học viên và có những can
thiệp kịp thời nếu cần để đảm bảo chất lượng khóa học.
 Kết thúc khóa đào tạo, cán bộ phụ trách cần cấp chứng chỉ hoặc
giấy chứng nhận cho học viên, khen thưởng, kỷ luật căn cứ vào
tinh thần và kết quả học tập của học viên cùng các qui định và
chế độ khen thưởng, kỉ luật.
1.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.4.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
Có nhiều mô hình đánh giá khác nhau, mỗi mô hình lại sử dụng
những tiêu chí khác nhau. Nhà quản lý cần tìm một thước đo phù hợp
nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác.
Các mô hình và tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo:
- Kirkpatrick(1967,1987): phản hồi, lĩnh hội, thay đổi hành vi, kết quả
- CIPP(Galvin,1983): điều kiện, đầu vào, quá trình, kết quả
- CIRO(Warr et al.,1970): điều kiện, đầu vào, phản hồi, đầu ra
- Brikerhoff(1987): xác định mục tiêu, thiết kế chương trình, thực hiện
chương trình, các đầu ra thể hiện ngay, các đầu ra trung gian, sự ảnh
hưởng và thích đáng
Trong số những mô hình này, mô hình đánh giá 4 cấp độ của
Kirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được sự công nhận và
sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanh
nghiệp:
Cấp độ 1- phản hồi: học viên có hài lòng với khóa học hay không
Cấp độ 2- lĩnh hội: học viên được học những gì từ khóa học
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
10
Đề án môn học quản trị nhân lực
Cấp độ 3- thay đổi hành vi: học viên có ứng dụng được những gì
từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng
cao được hiệu quả công việc của mình không
Cấp độ 4- kết quả: chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào
đối với tổ chức
1.4.3.2 Thiết kế việc đánh giá
 Thiết kế đo lường sau: Đào tạo  Đánh giá
 Thiết kế đo lường trước- sau : Đánh giá  Đào tạo  Đánh giá
 Thiết kế đo lường trước- sau với nhóm kiểm soát, so sánh sự
thay đổi khác biệt giữa 2 nhóm được đào tạo và không được đào
tạo :
Nhóm 1: Đánh giá  Đào tạo  Đánh giá
Nhóm 2: Đánh giá  Không đào tạo  Đánh giá
1.4.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Ứng với mỗi cấp độ của mô hình đánh giá Kirkpatrick có những
phương pháp thu thập và phân tích thông tin phù hợp như quan sát,
phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi, thi, kiểm tra sau đào tạo hay phân
tích tình hình vận hành của doanh nghiệp tong qua xem xét tình hình
lưu động nhân viên, sức hấp dẫn của doanh nghiệp, hiệu suất làm việc
của nhân viên
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NHNN&PTNT CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
2.1 Những đặc điểm của công ty có liên quan đến đào tạo nguồn nhân
lực:
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về NHNN&PTNT chi nhánh Bắc Hà Nội:
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
11
Đề án môn học quản trị nhân lực
NHNN&PTNT Bắc Hà Nội là một chi nhánh trực thuộc NHNN&PTNT
Việt Nam, thành lập theo quyết định số 342/HĐQT-TCCB ngày 05/09/2001
và khai trương hoạt động kinh doanh ngày 6/11/2001.
Địa điểm giao dịch: 217 Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội.
Hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng- Tài chính, NHNN&PTNT Bắc Hà
Nội cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính, ngân hàng được Nhà nước và
NHNN&PTNT Việt Nam cho phép.
2.1.2 Đặc điểm lao động:
 Cơ cấu lao động:
- Năm 2009, NHNN&PTNT Bắc Hà Nội có 152 người lao động trong biên
chế, hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhất định, trong đó có 96 nữ
và 56 nam. Tỉ lệ nữ giứo cao tuy là tình trạng chung của ngành ngân hàng
nhưng có thể đem lại bất lợi cho công tác đào tạo nếu không sắp xếp, bố trí
thời gian và cử cán bộ đi học một cách hợp lí.
- Về trình độ lao động :
Bảng 2.1 Bảng phân chia lao động theo trình độ
(Đơn vị: người)
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Số
lượng
Tỉ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỉ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỉ
trọng
(%)
Trên Đại học 4 3.5 7 5.6 8 5.3
Đại học 96 84.2 100 79.4 108 71.1
Dưới Đại học 14 12.3 19 15 36 23.6
Tổng 114 100 126 100 152 100
Số lượng CBCNV của ngân hàng tăng lên qua các năm cho thấy qui
mô ngân hàng ngày càng được mở rộng.
Số lao động có trình độ Đại học và trên đại học luôn chiếm tỉ lệ cao .
Tuy nhiên trong 3 năm từ 2007 đến 2009, chi nhánh có xu hướng tuyển
nhiều lao động dưới Đại học hơn, biểu hiện qua tỉ trọng lao động trình
độ Đại học giảm nhưng tỉ trọng lao động trình độ dưới Đại học lại tăng
lên. Chi nhánh cần xem xét lại vẫn đề này vì đây có thể là một gánh
nặng cho công tác đào tạo tại chi nhánh.
Ngoài ra đội ngũ cán bộ trong chi nhánh có thời gian công tác lâu
năm giảm, năm 2009 chỉ còn khoảng 37% ( khoảng 56 người).
2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở NHNN&PTNT
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
12
Đề án môn học quản trị nhân lực
Bắc Hà Nội:
2.2.1. Qui trình đào tạo
2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng tại chi nhánh
chủ yếu dựa trên những thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ
quan của Trung tâm đào tạo NHNN&PTNT Việt Nam do các đơn vị
gửi đến. Với các chương trình do trụ sở chính tổ chức, Trung tâm đào
tạo NHNN&PTNT Việt Nam sẽ có công văn xuống và chi nhánh sẽ
xem xét lựa chọn và cử người đi học.
Chi nhánh cũng có thông qua hệ thống bản mô tả công việc để phân
tích các nhiệm vụ công việc, tiêu chuẩn công việc với người thực hiện
như kiến thức, kĩ năng cần có để xác định nhu cầu đào tạo.
Nhận xét: Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa dựa trên phân tích nhu
cầu đào tạo theo các cấp độ phân tích, còn chung chung và thụ động.
2.2.1.2 Thiết kế và thực hiện chương trình
 Thiết kế chương trình:
• Lựa chọn phương pháp đào tạo: Các hình thức đào tạo ở
NHNN&PTNT hiện nay:
- Đào tạo kĩ năng nghiệp vụ: là loại hình đào tạo thường xuyên
nhằm nâng cao kĩ năng nghiệp vụ, bổ sung, cập nhật kiến thức
mới do những thay đổi về cơ chế, chính sách, qui trình nghiệp
vụ
- Đào tạo cơ bản: đào tạo theo những nội dung, chương trình bắt
buộc theo tiêu chuẩn hoá cán bộ với từng đối tượng qui định theo
tiêu chuẩn cán bộ đương chức và thuộc diện qui hoạch trong
ngân hàng.
- Đào tạo nâng cao: đào tạo cơ bản ở trình độ cao gắn với các bằng
cấp được Nhà nước công nhận và nằm trong danh mục bằng cấp
quốc gia hoặc quốc tế công nhận.
- Hội thảo khoa học là hình thức trao đổi kiến thức theo một chủ
đề xác định nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên sâu.
Nhận xét: việc phân định rõ các hình thức đào tạo giúp việc
đánh giá các khóa đào tạo chính xác, phân bổ nguồn nhân lực hợp lý.
• Xác định mục tiêu chương trình:
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
13
Đề án môn học quản trị nhân lực
Cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kĩ năng, nghề
nghiệp, ý thức kỉ luật và tác phong công nghiệp, để hoàn thành công
việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp đến cao nằm trong
chiến lược phát triển NNL, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho
sự phát triển bền vững của ngân hàng.
• Đối tượng đào tạo: Cán bộ, nhân viên ở tất cả các nghiệp vụ
trong đó có 2 loại đối tượng là đối tượng được cử đi đào tạo và
đối tượng tự đi đào tạo được ngân hàng tạo điều kiện gắn với các
điều kiện nhằm xác định loại đối tượng, quyền lợi và nghĩa vụ
của họ.
• Lựa chọn giảng viên: Căn cứ vào nội dung và đối tượng học tập,
bộ phận đào tạo có thể bố trí giáo viên giảng dạy cho khoá đào
tạo gồm:
- Giảng viên kiêm chức: phải đạt đủ tiêu chuẩn qui định: trình độ
chuyên môn từ Đại học trở lên, chuyên môn giỏi và có khả năng
nghiên cứu tổng hợp. Kinh nghiệm thực tế ít nhất 2 năm công tác
trong ngành, phù hợp với nghiệp vụ giảng dạy, có uy tín, phẩm
chất đạo đức, khả năng truyền đạt… Đã tham gia giảng dạy và
được bồi dưỡng qua khoá đào tạo về nghiệp vụ sư phạm, được
cấp chứng chỉ có thời hạn và được cấp lại khi đủ điều kiện. Hiện
số giảng viên kiêm chức ở chi nhánh là 5 người.
- Giảng viên thuê ngoài: Có thể là từ các trường Đại học, với ưu
điểm là khả năng sư phạm tốt, có thể giảng các khoá dài hạn
nhưng chi phí cao hơn. Hiện nay giảng viên ở chi nhánh chủ yếu
là thuê ngoài.
 Tổ chức khoá đào tạo:
• Tiếp nhận học viên: lập danh sách học viên, phổ biến mục đích, yêu
cầu, nội quy lớp học.
• Khai giảng khóa đào tạo
• Quá trình học tập: theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên và học
viên thực hiện đúng yêu cầu khóa đào tạo.
• Kết thúc khóa đào tạo: cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận cho học
viên, khen thưởng, kỷ luật dựa vào tinh thần và kết quả học tập của
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
14
Đề án môn học quản trị nhân lực
học viên căn cứ theo các qui định và chế độ khen thưởng, kỉ luật của
NHNN&PTNT.
• Thông báo và lưu trữ kết quả đào tạo
2.2.1.3 Đánh giá chương trình đào tạo
Hiện nay chi nhánh NHNN&PTNT Bắc Hà Nội đánh giá kết quả đào
tạo thường thông qua việc thu thập ý kiến người học về khoá học, tổ
chức thi sau đào tạo về nghiệp vụ nhưng việc tổ chức thi cũng có những
khó khăn về địa điểm và công việc cũng khá bận rộn.
Với những chương trình đào tạo do bên ngoài cung cấp thì cơ sở đào
tạo đó cũng tiến hành đánh giá luôn, cho học viên thi lấy chứng chỉ nên
ngân hàng cũng không tự tiến hành đánh giá.
Ngoài ra, cán bộ quản lí cũng kết hợp theo dõi hành vi, thái độ của
người được đào tạo sau đào tạo.
Nhận xét: Chi nhánh chưa xây dựng một mô hình đánh giá hiệu quả
đào tạo cụ thể. Đánh giá dựa vào điểm kiểm tra và điểm thi của học
viên nhưng công tác này cũng còn nhiều khó khăn khi thực hiện. Xét
theo mô hình Kirkpatrick thì chi nhánh đã đánh giá đào tạo ở cấp độ 2.
Chi nhánh có đánh giá ở cấp độ 1 là thu thập ý kiến phản hồi của học
viên sau đào tạo nhưng việc này cũng không được rõ ràng và thường
xuyên.
2.2.2 Đánh giá thực tiễn công tác đào tạo và phát triển NNL tại
NHNN&PTNT Bắc Hà Nội:
2.2.2.1 Ưu điểm:
 Về khâu xác định nhu cầu đào tạo: đã xây dựng hệ thống bản mô
tả công việc để phục vụ việc xác định nhu cầu đào tạo.
 Về khâu thiết kế và thực hiện chương trình:
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
15
Đề án môn học quản trị nhân lực
- Phân định rõ các hình thức đào tạo giúp việc đánh giá các khóa
đào tạo chính xác, phân bổ nguồn nhân lực hợp lý.
- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được qui định cụ thể chi tiết tạo
điều kiện lựa chọn đối tượng phù hợp với tiêu chuẩn.
- Trong quá trình đào tạo, các chuyên viên đã theo dõi, kiểm tra,
đôn đốc để điều chỉnh và hỗ trợ học viên.
2.2.2.2 Hạn chế:
 Về qui trình đào tạo:
- Vẫn còn sơ sài. Quy trình không chia thành 3 giai đoạn lớn là xác
định nhu cầu, thiết kế/ thực hiện, đánh giá hiệu quả để thấy rõ mục đích
từng bước để thực hiện hiệu quả công việc.
- Chưa phân định rõ ràng trách nhiệm giữa các bên mà thu hút toàn bộ
cán bộ, nhân viên trong công ty .
 Về khâu xác định nhu cầu đào tạo:
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa trên thông tin chủ quan, độ
tin cậy thấp.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của chi nhánh chưa dựa trên việc phân
tích nhu cầu theo các cấp độ phân tích, mới chỉ quan tâm phân tích
nhiệm vụ công việc để xác định nhu cầu đào tạo.
 Về khâu thiết kế, thực hiện chương trình:
- Mục tiêu chương trình đào tạo còn chung chung, không lượng hoá
được.
- Giáo viên đào tạo chủ yếu là thuê ngoài nên có thể ảnh hưởng đến sự
phù hợp của kiến thức giảng dạy với thực tiễn doanh nghiệp, chi phí
cao và không tận dụng nguồn giáo viên kinh nghiệm cao có sẵn trong
doanh nghiệp.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
16
Đề án môn học quản trị nhân lực
- Nội dung đào tạo chủ yếu là kiến thức chuyên môn, thiếu các khoá
đào tạo kĩ năng mềm, tin học phục vụ công việc, chưa chuyên sâu do
đào tạo ngắn hạn để đáp ứng những nhu cầu ngắn hạn.
 Về khâu đánh giá đào tạo:
Chi nhánh chưa có một mô hình đánh giá đào tạo cụ thể. Đối với đào
tạo ngoài doanh nghiệp, chi nhánh không tiến hành đánh giá mà chỉ dựa
vào kết quả đánh giá của nơi đào tạo. Với đào tạo trong doanh nghiệp
thì việc đánh giá theo ý kiến của học viên về khoá đào tạo chỉ mang
tính hình thức. Về phương pháp đánh giá nếu xét theo mô hình đánh giá
của Kirkpatrick thì chi nhánh mới dừng lại ở cấp độ đánh giá 1 và 2,
trong đó cấp độ 1 cũng ít được thực hiện.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
17
Đề án môn học quản trị nhân lực
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM CẢI TIẾN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHNN&PTNT BẮC HÀ NỘI
3.1 Xây dựng chiến lược về hoạt động nhân sự
 Xây dựng chiến lược về hoạt động nhân sự phải phù hợp với
chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Có chiến
lược cho cả 3 thời kì ngắn, trung và dài hạn để giải quyết tình
trạng lúng túng, chắp vá, kém hiệu quả của công tác đào tạo hiện
nay.
 Có chính sách thu hút và giữ chân người tài:
Trước sức ép cạnh tranh cùng với sự phát triển ngày càng cao của
ngành ngân hàng, vấn đề cạnh tranh thu hút và giữ chân người tài đang
thực sự trở nên nóng bỏng. Vì vậy, NHNN&PTNT Việt Nam cũng như
chi nhánh Bắc Hà Nội cần chú trọng hơn đến công tác tuyển dụng, đào
tạo, sử dụng, chính sách đãi ngộ, tạo dựng môi trường làm việc tốt…để
có thể bảo toàn và thu hút người tài.
 Đảm bảo chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu của tổ chức:
- Đối với cán bộ cấp cao, cấp quản lí: cần có chiến lược phát triển và
đầu tư cho đào tạo cán bộ chủ chốt.
- Đối với nhân viên chuyên môn nghiệp vụ: đào tạo ở các trường Đại
học hiện nay chỉ cung cấp cho sinh viên kiến thức tổng quát, nền tảng.
Vì vậy các ngân hàng cần đào tạo lại chuyên sâu các nghiệp vụ cho
nhân viên khi họ mới vào làm.
3.2 Hoàn thiện qui trình đào tạo
3.2.1 Hoàn thiện mô hình qui trình đào tạo
Ngân hàng chưa có một mô hình qui trình đào tạo cụ thể nên công tác
đào tạo còn lung túng, không rõ ràng giữa các bước và còn nhiều thiếu
sót. Vì vậy, em xin kiến nghị sử dụng mô hình đào tạo của David
M.Harris & Randy L.Desimone ( Sơ đồ 1.1).
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
18
Đề án môn học quản trị nhân lực
3.2.2 Phân định rõ trách nhiệm của các bên trong công tác đào tạo
 Đối với nhân viên: chủ động tự đánh giá bản thân để tự đề đạt
yêu cầu đào tạo, tham gia tích cực vào các hình thức đào tạo của
tổ chức.
 Đối với cán bộ quản lý trực tiếp: thường xuyên theo dõi và đánh
giá chính xác năng lực của nhân viên cấp dưới; tham gia kèm
cặp, đánh giá và phản hồi lại sự tiến bộ của nhân viên sau đào
tạo; tham gia giảng dạy và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia
các loại hình đào tạo mà công ty tổ chức.
 Đối với cán bộ phụ trách nhân sự và chuyên viên đào tạo: xây
dựng quy chế đào tạo hợp lý, tạo môi trường tốt kích thích NLĐ
học tập nâng cao kỹ năng; không ngừng hoàn thiện quy trình đào
tạo.
 Đối với cán bộ quản lý các cấp: tạo ngân sách và cơ chế hiệu quả
cho hoạt động đào tạo; tham gia giảng dạy và kèm cặp cán bộ.
3.2.3 Khâu xác định nhu cầu đào tạo
 Việc xác định nhu cầu đào tạo cần được chú trọng và thực hiện
theo một qui trình cụ thể hơn. Cần dựa trên việc phân tích nhu
cầu qua ba cấp độ phân tích là phân tích doanh nghiệp, nhiệm vụ
và nhu cầu nhân viên để xác định nhu cầu chính xác. Ngoài ra
nhu cầu đào tạo cũng cần xác định trong dài hạn, tránh tình trạng
thiếu đâu bù đó.
 Thăm dò nhu cầu đào tạo cá nhân : cần tạo cơ chế dân chủ,
khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo
mà mình thấy cần. Biết được người học mong muốn gì để đưa ra
phương pháp truyền đạt tốt nhất, nội dung bài giảng sát thực tế
nhất thì đào tạo mới có ý nghĩa với người học.
3.2.4 Hoàn thiện khâu thiết kế/Thực hiện chương trình đào tạo
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
19
Đề án môn học quản trị nhân lực
 Xác định mục tiêu chương trình đào tạo cụ thể, rõ ràng hơn và có
thể lượng hoá được, làm cơ sở cho đánh giá kết quả đào tạo. Cần
xác định cả mục tiêu đào tạo dài hạn.
 Tăng cường sử dụng giảng viên nội bộ: bồi dưỡng nâng cao chất
lượng giảng viên kiêm chức, có kế hoạch xây dựng lực lượng
giảng viên chuyên nghiệp cho ngân hàng từ số giảng viên kiêm
chức. Việc này sẽ chủ động được kế hoạch, kiểm soát được chất
lượng giảng dạy, nội dung giảng dạy phù hợp thực tiễn và tiết
kiệm chi phí cho doanh nghiệp so với việc thuê giảng viên bên
ngoài.
 Nội dung đào tạo ngoài kiến thức chuyên môn cần bổ sung them
đào tạo kĩ năng mềm, tin học… để phục vụ tốt hơn cho công
việc.
3.2.5 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo
NHNN&PTNT Việt Nam cũng như chi nhánh Bắc Hà Nội cần
đánh giá đào tạo theo một mô hình cụ thể, như mô hình đánh giá 4 cấp
độ của Kirkpatrick để đánh giá chính xác hơn , làm cơ sở hoàn thiện
công tác đào tạo của ngân hàng.
Ngoài đánh giá bằng các phiếu khảo sát, cần phân tích hiệu quả
đào tạo bằng đánh giá định lượng: thời gian thu hồi chi phí đào tạo,
tổng giá trị hiện tại, tỷ lệ lợi ích.
Sau khi đánh giá, cần cung cấp thông tin phản hồi cho học viên,
hoàn thiện quy trình đào tạo.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
20
Đề án môn học quản trị nhân lực
KẾT LUẬN
Chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng với mỗi doanh
nghiệp và trong thời kì hiện đại hoá, hội nhập và phát triển về mọi mặt như
hiện nay, yếu tố này càng có vai trò quyết định trong sự thành bại của doanh
nghiệp, vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng NNL từ đó cũng trở nên cấp thiết.
Xuất phát từ thực tiễn đòi hỏi đối với đội ngũ NNL ngân hàng hiện nay
tại Việt Nam và thực trạng công tác đào tạo NNL tại NHNN&PTNT chi
nhánh Bắc Hà Nội em đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng nông nhiệp và phát triển nông
thôn Bắc Hà Nội” làm đề tài nghiênn cứu cho đề án của mình.
Đề án đã góp phần làm rõ những vấn đề sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận vê công tác đào tạo NNL.
Thứ hai, vận dụng lí thuyết để thấy được thực trạng công tác đào tạo
NNL tại NHNN&PTNT Bắc Hà Nội, tìm ra những ưu điểm và hạn chế trong
công tác đào tạo tại đây từ năm 2007 đến 2009.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại
NHNN&PTNT chi nhánh Bắc Hà Nội.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Thạc sĩ Nguyễn Đức
Kiên đã hướng dẫn, giúp em hoàn thành đề án này.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
21
Đề án môn học quản trị nhân lực
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo tổng kết và phương hướng, mục tiêu về hoạt động đào tạo
trong hệ thống NHNN&PTNT Việt Nam, 2007&2008.
2. Bussiness Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi
phải ném tiền qua cửa sổ”. NXB Trẻ.
3. David M.Harris & Randy L.Desimone.(2002). Human Resources
Development & Trainning. Rbode Island College.
4. Hà Văn Hội.(2003). Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1).
Hà Nội. NXB Bưu Điện.
5. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm.(2004). Giáo trình Quản
trị nhân lực. NXB Lao động – xã hội.
6. Qui định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNN&PTNT Việt
Nam, Trung tâm đào tạo NHNN&PTNT Việt Nam.
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
22
Đề án môn học quản trị nhân lực
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NHNN&PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát
triển nông thôn
NNL Nguồn nhân lực
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)
Đề án môn học quản trị nhân lực
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
NỘI DUNG 3
KẾT LUẬN 21
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT 23
Đỗ Thị Ngọc Diệp (CQ490321)

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×