Tải bản đầy đủ

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp bảo việt

i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



HOÀNG VĂN QUANG




HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT





LUẬN VĂN THẠC SĨ







Khánh Hòa – 2014
ii


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


HOÀNG VĂN QUANG


HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT




Ngành đào tạo: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102



LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.NGUYỄN VĂN NGỌC

Khánh Hòa – 2014

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng./.


Nghệ An, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn








iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Các khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển 11

1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội 11

1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại 12

1.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 12

1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 12

1.3.2. Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong các ngân
hàng thương mại 14

1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực
trong các ngân hàng thương mại 15

1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các
ngân hàng thương mại 16

1.3.5. Nhân tố ảnh hưởng 18

1.4. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI MỘT SỐ NƯỚC 21

1.4.1. Ngân hàng TNHH Indovina 21

1.4.2. Ngân hàng TNHH một thành viên (HSBC) 22

1.4.3. Một số kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bảo Việt 24

Chương 2 26

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP BẢO VIỆT 26

v

2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của
Ngân hàng TMCP Bảo Việt 26

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2.

Mục tiêu và định hướng phát triển 26

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành 27

2.1.4.

Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bảo Việt 30

2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG
TẠI TMCP BẢO VIỆT 33

2.2.1. Tình hình phát triển nguồn nhân lực 33

2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ 40

2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.2.4. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 46

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 49

2.3.1. Kết quả đạt được 49

2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân 50

Tóm tắt chương 2 55

Chương 3 56

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 56

3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 56

3.1.1.Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020
56

3.1.2. Quan điểm chỉ đạo chiến lược 56

3.2. PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 57

3.2.1. Phương hướng Phát triển các Ngân hàng thương mại 57

3.2.2. Phương hướng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Ngân hàng Bảo Việt giai đoạn 2014 đến 2020 59

3.2.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bảo Việt
đến năm 2020 60

3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 60

3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 60

3.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị 65

3.3.3. Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng 65

3.3.4. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ 66

3.3.5. Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực 72

3.3.6. Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực 75

3.3.7. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ 78

3.3.7.1 Xây dựng bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) thực sự
hoàn chỉnh 78

vi

3.3.7.2 Tiếp tục củng cố kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy 80

3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 81

3.4.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước 81

3.4.2. Đối với Tập đoàn Bảo Việt 82

Tóm tắt chương 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC i


vii



DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


CBNV Cán bộ nhân viên
CMNV Chuyên môn nghiệp vụ
DN Doanh nghiệp
HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng
HĐKD Hoạt động kinh doanh
HĐQT Hội đồng quản trị
NHBV Ngân hàng TMCP Bảo Việt
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
NHTM Ngân hàng thương mại
NNL Nguồn nhân lực
HRM
Human Resource Management (quản trị nguồn
nhân lực)
KPI
Key Performance Indicator (chỉ số đánh giá thực
hiện công việc)

QLĐH Quản lý điều hành
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
SWOT
Là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các
từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses
(Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Thách thức)
TSC Trụ sở chính
TMCP Thương mại cổ phần
viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 2.1 Số lượng và cơ cấu lao động NHBV giai đoạn 2009-2012 35
Bảng 2.2 Chất lượng lao động NHBV giai đoạn 2009-2012 37
Bảng 2.3 Kết quả khai thác sử dụng NNL. NHBV giai đoạn 2009-2012 43
Bảng 2.4 Kết quả đào tạo trong hệ thống NHBV giai đoạn 2009-2012 45
Bảng 2.5 So sánh trình độ CBNV. NHB, giai đoạn 2009-2012 46
















ix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang
Sơ đồ 2.1 Hệ thống tổ chức của Ngân hàng BVB 29
Sơ đồ 3.1 Quy trình quản trị theo mục tiêu 79
Biểu đồ 2.1 Thu nhập của CBNV. BAOVIET BANK từ 2009-2012 48
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được sự
kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật. Trong
đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến thành bại.
Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ và chiến lược phát triển kinh tế –
xã hội của Đảng đã chỉ rõ: con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của
mọi nguồn lực, quyết định sự hưng thịnh của đất nước. Vì vậy, nguồn nhân lực, chất
lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của cả xã hội. Và vấn đề đặt
ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát
triển?
Trong bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt đầu tiên của quản trị vẫn là Quản trị
nguồn Nhân lực. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn
hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Công tác quản
trị nguồn nhân lực giúp tìm hiểu hình thành, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và
quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của đơn vị.
Xã hội càng phát triển, quản trị nguồn nhân lực càng được xem là những yếu tố
đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính -
ngân hàng.
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh
của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng.
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên ngân hàng nghỉ việc, nhảy việc và những
sai phạm dẫn đến hậu quả nghiêm trọng của cán bộ nhân viên ngân hàng được nhắc
đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể. Ngoài vốn, công
nghệ,…sự thành công của ngân hàng được quyết định bởi nguồn nhân lực. Do đó, một
vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình,
cống hiến trong công việc, đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Ngân hàng Bảo Việt được thành lập từ năm 2009 theo giấy phép hoạt động số
328/GP-NHNN, ngày 11/12/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam là
Ngân hàng non trẻ nhất trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam. Vì vậy, hiện nay công
tác điều hành và quản trị nguồn nhân lực còn nhiều thiếu sót, chưa hoàn thiện: chưa
2

xây dựng được công cụ để đánh giá hiệu quả công việc; chế độ lương thưởng chưa ổn
định; chưa có trung tâm đào tạo nguồn nhân lực…
Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp
xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Bảo Việt - nơi tác
giả đang công tác, đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Bảo Việt” được thực hiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của
Ngân hàng TMCP Bảo Việt, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ngân hàng trong giai đoạn 2015-2020.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo
Việt những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của
những tồn tại đó.
+ Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo Việt.
Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2008-2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, Luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu định tính truyền thống sau đây:
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp dữ liệu;
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước: Nguồn nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng
ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng phải chú
trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực sao cho vừa tiết kiệm chi phí, vừa đạt
hiệu quả cao. Điều này đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng.
Chính vì vậy, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực theo nhiều
3

giác độ khác nhau. Trong bối cảnh nền Kinh Tế đang chuyển đổi và thị trường lao
động chưa hình thành rõ nét, đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét
vấn đề phát triển nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với
giải quyết công ăn việc làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế. Trong đó có một số
nghiên cứu tiêu biểu như chương trình khoa học cấp Nhà nước: "Con người Việt Nam
- mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội" của GS.TS Nguyễn Mạnh Đường
làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của Việt Nam" của TS. Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ở ngành ngân hàng,
ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học bàn về vấn đề
nguồn nhân lực. Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành năm 1997, các đề
tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của đội ngũ nhân lực
Ngân Hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành. Các công trình
nghiên cứu quan trọng, như: đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu cầu nhân lực
của ngành Ngân Hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do TS. Lê Đình Thu làm
chủ nhiệm; đề tài khoa học số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành Ngân Hàng Việt
Nam" và đề tài khoa học số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn
nhân lực Ngân Hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do TS. Phạm Thanh Bình
làm chủ nhiệm. Nội dung của các đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân tích
đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống Ngân Hàng Việt
Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối Ngân Hàng thương mại. Về tình hình quản
trị nhân lực của từng ngân hàng cụ thể có đề tài: Hoàn thiện Quản Trị nguồn nhân lực
tại Ngân Hàng ACB (Đoàn Tuấn Thanh, năm 2011); Giải pháp nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Công thương Việt Nam (Nguyễn Văn Thơm, năm
2007); Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước
(Nguyễn Chí Thành, năm 2012)…Các tác giả tập trung nghiên cứu trên cơ sở phân
tích các hoạt động Quản Trị nguồn nhân lực tại một Ngân hàng cụ thể, đánh giá được
các ưu điểm và nhược điểm đang tồn tại trong hoạt động Quản Trị nguồn nhân lực để
đề xuất giải pháp phát huy các ưu điểm, giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm trong
hoạt động.
Tuy nhiên, vấn đề quản trị nguồn nhân lực và giải pháp nâng cao quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt chưa được đề cập trong các tài liệu này.
4

Tình hình nghiên cứu ngoài nước: Quản trị nhân lực cũng là đề tài mà nhiều nhà
nghiên cứu nổi tiếng trên thế giới quan tâm. Chẳng hạn như: K. Matthe (người Đức),
Deleroix (nhà quản trị nhân lực người Mỹ gốc Anh), George T Milkovich và John
W.Boudreau (những nhà quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ)….Họ đưa ra nhiều
phương pháp đánh giá nhân sự như phương pháp trước –sau, trong –ngoài, đánh giá
tròn…có nhiều ứng dụng trong thực tiễn.
6. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực, từ đó đưa ra một cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Bảo Việt. Phân tích tìm ra nguyên nhân dẫn tới những hạn chế trong hoạt động
quản trị nguồn nhân lực để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Nội dung của
luận văn được chia thành 3 Chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng
thương mại
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Bảo Việt.







5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt
động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho
một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra.
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và
tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất
nước.
Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao
gồm thể lực và trí lực.
+ Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ
y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
+ Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và
thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt.
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động
của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các
6

công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một
trình tự nhất định.
Quản trị nhân lực-Human Resource Management (còn gọi là Quản trị nhân sự,
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác
nhau:
Quản trị nhân sự hay là Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực
lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Chịu trách nhiệm thu
hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám
sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo
của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển
chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản
lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân
viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân
tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
Như vậy, có thể nói Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và
những hoạt động quản lý, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức để mang lại kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức đó.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Đối với Việt Nam, ngay từ thời phong kiến đã có không ít vị minh quân biết coi
“Thiên tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mới mạnh rồi lên
cao, nguyên khí suy thì thế nước suy yếu rồi xuống thấp”. Trong thời buổi quốc tế hóa,
7

toàn cầu hóa ngày nay, Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng vấn đề đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực, lây lấy nó làm “quốc sách hàng đầu” trong chiến lược quốc gia.
Quản trị nhân lực là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả
kinh doanh, là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là
quản trị con người”.
Khi xây dựng hay định vị một công việc thông qua các yếu tố vốn và công nghệ
được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Nhân lực được xem là tác nhân chính
tạo vốn và đề xuất ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng
công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh
nghiệp.
Thứ nhất: về mặt kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các DN khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về
nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực gồm có các khâu: Thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát
triển, sắp xếp quản lý, sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định
chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp
thời.
Thứ hai: về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động.
Thứ ba: Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào
cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị
nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định
đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Thứ tư: nguồn lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Các máy móc
thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị
nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

8

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là những chương trình được thiết kế
nhằm đáp ứng những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những
mục tiêu đó:
1. Hoạch định nguồn nhân lực.
2. Phân tích công tác.
3. Mô tả công việc.
4. Phỏng vấn.
5. Trắc nghiệm.
6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên.
7. Đào tạo, huấn luyện công nhân.
8. Bình bầu, đánh giá thi đua.
9. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản lý.
10. Quản trị tiền lương.
11. Quản trị tiền thưởng.
12. Quản trị các vấn đề về phúc lợi.
13. Công đoàn.
14. Thu hút công nhân tham gia quản lý DN.
15. Đánh giá công việc.
16. Ký kết hợp đồng lao động.
17. Giải quyết khiếu tố lao động.
18. Giao tế nhân sự.
19. Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu v.v
20. Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v
21. Kỷ luật nhân viên.
22. Công đoàn.
23. Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
24. Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế.
25. Điều tra về quan điểm của nhân viên [2]
Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan
trọng như: Lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý, hệ
thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.
9

1.1.3.1 Lập kế hoạch và tuyển dụng
- Lập kế hoạch: Đây là một trong những chức năng quan trọng, chủ yếu của công
việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao
động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN. Qua đó,
xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế nào?
Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao?
DN đã có sẵn những người lao động thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN
đã hội đủ các yêu cầu về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn
lựa giữa tuyển dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã có
sẵn tại DN.
Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch
tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn, có lợi cho việc phát triển của
DN.
- Tuyển dụng: Sau khi đã lập kế hoạch nhân sự thì sẽ tổ chức quảng cáo, tiến
hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất
quán.
Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức lương,
phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và DN
Hoạt động này cần đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động
của DN, đưa ra kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn ra các nhân viên có năng lực phù hợp
với công việc.
1.1.3.2 Đào tạo và phát triển
Nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân
viên, tăng khả năng cạnh tranh và khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường
làm việc.
Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật.
Phải rà soát, đánh giá kỹ năng và kiến thức hiện tại của nhân viên, xác định cho
10

được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần, các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai.
Từ đó, xác định nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo đặc biệt là các chương trình về
phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo.
Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà
lựa chọn hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
1.1.3.3 Duy trì và quản lý
Thực hiện các biện pháp quản trị nhân lực dài hạn: sắp xếp nhân sự, đánh giá
thành tích nhân viên, điều động nhân sự, đề bạt, chuyển công tác, giáng chức nhằm
phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành
với tổ chức, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền bạc;
chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần
đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Khi DN được nhìn nhận như là
một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai
thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi.
Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có tư
tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn
đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ. Cho nên các chủ
DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các
biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV
tích cực và tận tụy, trung thành với DN.
1.1.3.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự
+ Thông tin về tiền lương, tiền công.
+ Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt.
+ Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại
DN.
+ Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá
trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.
+ Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao
động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực.
11

và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên:
 Các chương trình hưu trí .
 Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm.
 Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng.
 Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham
quan, du lịch, giải trí)
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển
Đại diện của trường phái này là Henry Fayol (1984-1925), Taylor, Gant,
Ghinbert.
Nhóm học thuyết này cho rằng: con người bản chất không thích làm việc và luôn
trốn tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ
không làm việc. Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt. Các
nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân
viên thừa hành. Nhóm luận thuyết quản trị cổ điển đề cao vai trò của kỷ luật, một yếu
tố rất cần thiết trong những quá trình sản xuất kinh doanh mang tính chất công nghiệp,
tập thể. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng
phạt nghiêm khắc.
Tuy nhiên, với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và
sợ hãi. Họ làm việc chỉ vì lợi ích kinh tế, vật chất, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình
hoàn thành công việc được giao hoàn toàn phải chịu sự điều khiển, chi phối của cấp
trên. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nói tóm lại, nhóm luận thuyết cổ điển theo chủ trương năng suất lao động sẽ cao
trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, kỷ luật nghiêm. Hạn chế: quan điểm quản trị
cứng rắn, ít quan tâm đến con người và xã hội.
1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội
Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterbery (1863-1916) (với tác phẩm
Tâm lý học và hiệu quả của công nghiệp năm 1913); là Abraham Maslow (1908 -
1970), Mary parker Follet (1868-1933); Douglas Mc Gregor (1906-1964).
Nhóm học thuyết này cho rằng: yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đến năng suất lao
động. Bản chất con người là thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người
12

sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Tài năng con người luôn tiềm
ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy. Nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng
tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng
tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ
có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Con người sẽ hứng thú làm việc
nếu được thỏa mãn các nhu cầu tâm lý như: muốn được người khác quan tâm, muốn
được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn
làm việc trong bầu không khí thân thiện, tin cậy.
Tuy nhiên, nhóm học thuyết này lại quá chú ý đến yếu tố xã hội (trong khi đó
khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho “con người kinh tế” chứ không
thể thay thế) coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến
các yếu tố ngoại lai.
1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại
Trường phái này coi trọng giá trị đích thực của con người trong guồng máy sản
xuất hay phục vụ. Con người tạo ra sản phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải
được tôn trọng và được đối xử công bằng. Đại diện nổi bật của trường phái này là
Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ năm 1939 với tác phẩm
“The end of Economic Man”.
Các lý thuyết quản trị hiện đại là sự kế thừa các tư tưởng quản trị truyền thống
nhằm đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thương trường.
Các lý thuyết quản trị hiện đại dựa trên quan niệm tổ chức là một thành tố trong
tổng thể xã hội và trong tổ chức có mối liên hệ hữu cơ giữa các hệ thống cấp dưới và
cấp trên của nó. Bởi vậy, các nhà quản trị phải truyền thông trực tiếp mới hiệu quả.
Trường phái này đề cao tính hợp lý linh hoạt trong việc vận dụng các lý thuyết quản
trị.
1.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại
Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong một lĩnh vực đặc biệt
là tiền tệ, sản phẩm của Ngân hàng là vô hình, chủ yếu là dịch vụ. Đối với một ngành
13

kinh doanh dịch vụ như ngân hàng thì chất lượng đội ngũ nhân viên là yếu tố quan
trọng quyết định sức mạnh của tổ chức. Trong quá tŕnh giao dịch trực tiếp với khách
hàng, với kiến thức, kinh nghiệm, thái độ phục vụ, khả năng thuyết phục khách hàng,
ngoại hình, trang phục nhân viên… có thể làm tăng thêm chất lượng dịch vụ hoặc cũng
có thể sẽ làm giảm chất lượng dịch vụ. Hiện nay, các ngân hàng đang cạnh tranh nhau
hết sức khắc nghiệt trong khi đó về trình độ công nghệ, sản phẩm không khác biệt lớn,
do vậy, để nâng cao lợi thế cạnh tranh, phải chú trọng vào chất lượng phục vụ của đội
ngũ nhân viên.
Thông thường các khách hàng khi giao dịch đều mong muốn đội ngũ nhân viên
Ngân hàng có các yếu tố như:
+ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: nhân viên ngân hàng phải có kiến thức tổng hợp,
am hiểu nhiều lĩnh vực, cập nhật liên tục xu thế phát triển của kinh tế.
+ Tác phong: nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình niềm nở lịch thiệp trong giao tiếp.
+ Khả năng tạo dựng niềm tin và sự an tâm, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng:
khiến khách hàng giao dịch cảm thấy tin tưởng và an toàn.
+ Ngoại hình, trang phục: dễ nhìn, gọn gàng, trang phục đẹp lịch sự và mang tính
chuyên nghiệp.
Đánh giá chung về NNL của NHTM Việt Nam hiện nay:
- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ
phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Hiện nay, các ngân hàng
Thương mại dần chú trọng vào công tác tuyển dụng và bồi dưỡng cán bộ nhân viên về
trình độ chuyên môn và tác phong làm việc.
- Về nhược điểm: thời gian gần đây, có rất nhiều cán bộ ngân hàng bị truy tố do
cố tình làm sai, lợi dụng quyền hạn chức vụ để tham ô tham nhũng, lừa đảo hoặc do
năng lực trình độ kém dẫn đến thất thoát cho ngân hàng. Điều này xảy ra một phần là
do năng lực chuyên môn yếu, phẩm chất đạo đức kém một phần do quản lý lỏng lẻo,
quy trình còn nhiều kẻ hở và các yếu tố khách quan khác. Đây là một nhiệm vụ mà các
ngân hàng thương mại cần nhiều nguồn lực và thời gian để giải quyết, mặc dù thời
gian qua, các ngân hàng cũng đã nhận ra và chú trọng hơn trong việc tuyển dụng, đào
tạo và quản lý nhân sự.
14

1.3.2. Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương
mại
1.3.2.1. Phẩm chất đạo đức
Ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, các hoạt động
thường ngày đều liên quan đến tiền. Nếu có cán bộ ngân hàng nào làm sai sẽ gây hậu
quả rất nghiệm trọng cho chính Ngân hàng đó cả về vật chất và uy tín. Bác Hồ đã từng
nói: “Có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì
cũng khó”.
Do vậy, nhân viên Ngân hàng càng phải rèn luyện phẩm chất đạo đức nghề
nghiệp tạo sự tin tưởng cho khách hàng, đồng nghiệp.
1.3.2.2. Năng lực chuyên môn
Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ, am hiểu sản phẩm dịch vụ, tính năng động sáng tạo của nhân viên ngân
hàng.
Các NHTM tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ
cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả
năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng tuy nhiên việc đào tạo mới chú trọng về mặt
lý thuyết chưa thật sự chuyên sâu. Các nhân viên NHTM cần phải tự học, tự hoàn
thiện bản thân về cả nghiệp vụ chuyên môn lẫn các kỹ năng khác như: tin học, ngoại
ngữ, làm báo cáo, thuyết trình…phải biết vận dụng lý thuyết vào thực tiễn một cách
phù hợp.
Thực tế hiện nay các sinh viên ra trường đều rất khó tiếp cận với công việc vì
trong quá trình học tập họ không được đào tạo một cách bài bản và thực tế. Hầu như
không có một câu lạc bộ Ngân hàng nào để cho sinh viên có thể được tiếp cận một
cách thực tế trước khi ra trường. Ngoài ra, hiện nay có rất nhiều sinh viên ra trường đã
làm trái nghề mà mình đã học, và ngành Ngân hàng cũng không ngoại lệ vấn đề này.
1.3.2.3. Năng lực tư duy:
Bao gồm tư duy chiến lược và tư duy tổng hợp.
Hiện nay, lĩnh vực ngân hàng cạnh tranh rất gay gắt. Thời gian vừa qua, khi các
ngân hàng nước ngoài triển khai áp dụng dịch vụ mới, công nghệ tiên tiến khiến các
NHTM rơi vào thế bị động. Tư duy chiến lược thể hiện ở tầm nhìn xa trông rộng, việc
15

nắm bắt thời cơ và thách thức, nắm được chiến lược phát triển kinh tế-xã hội quốc gia,
hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nước. Trong khi đó, các nhà quản trị trong các
NHTM Việt Nam phần lớn trưởng thành từ hoạt động thực tiễn, kế thừa từ người tiền
nhiệm mà chưa được đào tạo về quản lý điều hành tiên tiến, hiện đại. Do vậy, các ngân
hàng cần chú trọng công tác đào tạo, có chiến lược quy hoạch cán bộ chủ chốt để cử đi
học các lớp quản lý hiện đại trong và ngoài nước.
Ngoài ra, cán bộ ngân hàng cần có tư duy tổng hợp, am hiểu nghiệp vụ của mình
và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, trên thực tế trong hệ thống các NHTM
Việt Nam còn nhiều cán bộ chỉ biết phần chuyên môn nghiệp vụ được giao, còn các
nghiệp vụ khác biết ít hoặc không biết. Việc bán chéo sản phẩm là rất kém, điều này là
một hạn chế của cán bộ các NHTM Việt Nam trong thời đại bùng nổ dịch vụ tài chính
ngân hàng.
1.3.2.4. Khả năng giao tiếp của cán bộ ngân hàng
Kỹ năng giao tiếp của cán bộ ngân hàng là một trong những yếu tố quan trọng
tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết
định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng, ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh. Khi tiếp xúc với khách hàng ngoài chuyên môn cần: tôn trọng khách hàng, tạo
nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, biết lắng nghe hiệu
quả và biết cách nói, trung thực trong giao dịch với khách hàng, kiên nhẫn, biết chờ
đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên
cùng có lợi, gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Mặc dù
yếu tố giao tiếp là quan trọng nhưng phần lớn nhân viên NHTM chưa thực sự chú
trọng và chưa được đào tạo đúng cách.
1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các
ngân hàng thương mại
Hiện nay, các ngân hàng dần đầu tư và hoàn thiện hệ thống, cơ sở vật chất trang
thiết bị, máy móc, các sản phẩm dịch vụ không có sự khác biệt nhiều. Do vậy, để nâng
cao năng lực cạnh tranh, các NHTM đã và đang tích cực củng cố cơ cấu tổ chức bộ
máy, nâng cao năng lực quản trị điều hành. Đặc biệt là từ 01/04/2007, các tổ chức tín
dụng nước ngoài được phép thành lập các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt
Nam nên lĩnh vực dịch vụ tài chính khác sẽ diễn ra sự cạnh tranh hết sức gay gắt.
16

Trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị
nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại.
Mục đích của việc nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực là hoàn thành
mục tiêu mà mục tiêu cuối cùng là đạt kết quả kinh doanh cao nhất. Như vậy, các ngân
hàng thương mại phải tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, trong đó đặc
biệt quan tâm đến nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành và coi con
người là nhân tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên đường hội nhập.
Từ năm 2012 Ngân hàng nhà nước đánh giá năng lực của từng Ngân hàng để xếp
thành 4 nhóm tương ứng với mức được tăng trưởng tín dụng của Ngân hàng đó vào
năm tài chính kế tiếp (Room tín dụng). Nhóm 1: 20%, nhóm 2: 15%, nhóm 3: 10%,
nhóm 4: 5%. Như vậy, nếu các ngân hàng bị xếp vào nhóm các Ngân hàng yếu kém sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, hoạt động, lợi nhuận của Ngân hàng ở năm tiếp theo.
Do vậy, để hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt hiệu quả cao góp phần vào
công cuộc phát triển kinh tế, đổi mới đất nước thì nâng cao chất lượng QTNNL trong
các NHTM là nhiệm vụ hết sức cấp thiết cần được chú trọng.
1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng
thương mại
Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể
trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả. Hoạt động của
doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng
của nguồn nhân lực.
1.3.4.1. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực.
Bao gồm các chỉ tiêu định lượng và định tính. Đó là:
a. Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau


=


Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là một thước
đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
- Tỷ lệ nhân viên vắng mặt

Số ngày vắng mặt trong tháng của
nhân viên

Số nhân viên trung bình trong tháng x
Số ngày làm việc trung bình của tháng

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×