Tải bản đầy đủ

34 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010

MỞ ĐẦU
Ngày nay nguồn lực con người đang được thừa nhận là quan trọng và
quyết định nhất trong các nguồn lực và nó được đặt ở vị trí trung tâm trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nhiều Quốc gia cũng như trong chiến
lược kinh doanh của các Công ty, Xí nghiệp. Nhiều nước vốn xuất phát từ
những điều kiện kinh tế thấp kém, lạc hậu, tài nguyên thiên nhiên thậm chí
còn nghèo hơn Việt Nam hiện nay nhưng đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh
tế cao nhờ biết phát huy và sử dụng tốt nhân tố con người. Nước ta có ruộng
đất canh tác bình quân đầu người thuộc diện thấp nhất thế giới, tài nguyên
khoáng sản tuy đa dạng, phong phú song trữ lượng không lớn như nhiều nước
khác, cơ sở vật chất còn lạc hậu, nguồn vốn trong nước còn rất hạn chế, vì
vậy xét đến cùng con người vẫn là nguồn vốn quí giá và lớn nhất của nước ta
hiện nay. Do vậy hơn lúc nào hết chúng ta cần tập trung phát triển nhân tố con
người trong lực lượng sản xuất để vươn lên nhanh chóng, mạnh mẽ hơn nữa
về mặt kinh tế và mặc dù chúng ta đã rất cố gắng để đạt được những thành tựu
nhất định trong việc phát huy và sử dụng nhân tố con người nhưng cho đến
nay con người lao động Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và mới chỉ đáp ứng
được phần nào yêu cầu của nền sản xuất hiện đại. Sở dĩ có tình trạng như vậy
chủ yếu là do chúng ta chưa hiểu đúng nhân tố con người hoặc còn có những
cách hiểu, cách làm khác nhau, không nhất quán và thiếu đồng bộ trong việc
phát huy, sử dụng nhân tố con người, dẫn đến tình trạng là thiếu nguồn nhân

lực có đủ năng lực để làm chủ công nghệ hiện đại, để thực hiện các dự án
chuyển giao công nghệ với các nước có nền công nghiệp phát triển. Thiếu
vốn, chúng ta có thể cải thiện môi trường đầu tư thông qua các chế độ, chính
sách để thu hút vốn, thiếu công nghệ hiện đại chúng ta có thể thực hiện các dự
án chuyển giao công nghệ. Nhưng để thực hiện được các dự án chuyển giao
công nghệ có hiệu quả chúng ta phải có được đội ngũ nhân lực có đủ trình độ
để làm chủ công nghệ và cải tiến cho phù hợp để sử dụng nhằm làm tăng hiệu
quả.
1
Trải qua thời kỳ bao cấp kéo dài và cũng do chịu nhiều ảnh hưởng của
nền sản xuất thủ công, thị trường lao động nước ta trở thành một thị trường
lao động thiếu tính cạnh tranh, trông chờ vào sự bố trí việc làm của Nhà nước,
trình độ người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công nghệ cũng như chưa
đáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường. Việc đào tạo nguồn nhân lực
thường xuất phát từ Cung- tức là căn cứ vào khả năng của các cơ sở đào tạo
và yêu cầu của người học nên đào tạo chưa thực sự gắn liền với yêu cầu sử
dụng, thiếu tính định hướng đón đầu quá trình phát triển kinh tế - xã hội,
không dự báo sát sự tiến bộ của khoa học - công nghệ và qui mô sử dụng lao
động trong các ngành. Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa được coi trọng
dẫn đến cơ cấu không hợp lý, cầu và cung lao động qua đào tạo lệch nhau dẫn
đến lãng phí các nguồn lực của cá nhân và xã hội.
Ngày nay, thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hoá, sự hội nhập
nền kinh tế giữa các nước là qui luật tất yếu, vì vậy việc nâng cao năng suất
lao động, tiết kiệm chi phí để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và nâng cao
chất lượng cũng như hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định
đối với các doanh nghiệp.
Tình hình đó đòi hỏi chúng ta phải có những nghiên cứu cơ bản và có
hệ thống vấn đề này, không chỉ về mặt lý luận mà còn cả những bài học thất
bại hoặc thành công của các nước khác trong việc phát huy và sử dụng nhân
tố con người cho phát triển kinh tế nhằm tìm ra một phương sách thích hợp
cho Việt Nam nói chung và điều này không chỉ có ý nghĩa lý luận làm sáng tỏ
bản thân vấn đề con người trong phát triển kinh tế mà còn có ý nghĩa thực tiễn
sâu sắc. Việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề lớn của toàn
xã hội, và ngành giáo dục - đào tạo nhưng đỏi hỏi phải có thời gian, việc kế
hoạch hoá nguồn nhân lực với phát triển kinh tế - xã hội một cách chặt chẽ,
trong đó cần cụ thể hoá nhu cầu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của từng
ngành, từng vùng, khu vực và từng giai đoạn phát triển sẽ giúp cho việc xác
định được những lĩnh vực cần ưu tiên để đầu tư trọng điểm nhằm đáp ứng tốt
2
nhất nhu cầu lao động cũng như mang lại hiệu quả đầu tư cao nhất cho giáo
dục - đạo tạo về mặt xã hội, coi con người là vốn quí nhất, đầu tư cho con
người là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu
tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đất nước.
Từ yêu cầu cấp bách của thực tế và theo đường lối của Đảng đề ra khi
nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực tại Hội nghị Trung ương 2
khoá VIII "...nguồn lực con người là quí báu nhất, có vai trò quyết định, đặc
biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn
hẹp. Nguồn lực đó là đội ngũ người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành
thạo, có phẩm chất tốt, được đào tạo, bồi dưỡng, phát huy bởi một nền giáo
dục tiên tiến gắn với một nền khoa học - công nghệ hiện đại" em đã lựa chọn
đề tài:"Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty
TOCONTAP đến năm 2010" làm luận văn tốt nghiệp. Đây là vấn đề em
mong muốn được tìm hiểu, được khám phá sự đặc biệt, thú vị của công tác
nhân sự và hơn nữa, đây còn là một vấn đề quan trọng để phát triển kinh tế xã
hội trong giai đoạn hiện nay.
Mục đích luận văn: hệ thống hoá lại các vấn đề liên quan, định hướng
và đề xuất các biện pháp cụ thể để xây dựng được chiến lược phát triển nhân
lực của Công ty TOCONTAP đến năm 2010.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của luận văn
là con người. Trong sự phát triển của xã hội con người luôn luôn tồn tại với
hai tư cách, vừa là chủ thể, vừa là đối tượng.
Luận văn tập trung nghiên cứu tổng thể về nhân lực của Công ty
TOCONTAP
Cơ sở khoa học: cơ sở phương pháp luận về nhân lực, phát triển nguồn
nhân lực và từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phương pháp nghiên cứu: dựa vào thực tế và lý thuyết về công tác
quản lý, sử dụng lao động tại Công ty TOCONTAP và tình hình nguồn lao
động từ bên ngoài xã hội, các phương thức sử dụng, thu hút lao động. Phương
3
pháp được xây dựng chủ yếu trong luận văn là phương pháp liệt kê, so sánh,
phân tích hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty trong thời kỳ phát triển.
Các kết quả cần đạt được:
Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về tình hình sử
dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TOCONTAP trong những năm
qua, đồng thời xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công
ty đến năm 2010 phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu
hướng kinh tế tất yếu của Công ty- đó là cổ phần hoá.
Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3
chương:
Chương I - Cơ sở phương pháp luận của xây dựng chiến lược
Chương II. Khái quát về công ty TOCONTAP
Chương III-Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
Công ty Tocontap đến năm 2010
Kết luận
Tài liệu tham khảo
4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Phát triển bền vững là mục tiêu của mỗi Quốc gia, mỗi ngành và mỗi
doanh nghiệp, tuy nhiên trong điều kiện hạn hẹp của các nguồn lực thì vấn đề
quan trọng là phải xác định và sắp xếp được các mục tiêu cho phù hợp với
từng thời kỳ để có những bước đi thích hợp thông qua kế hoạch hoạt động.
Xây dựng và thực hiện chiến lược chính là phương thức mà các công ty,
doanh nghiệp... sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành
công, tức là xác định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới
các mục tiêu đã định.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một bộ phận quan
trọng của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với
các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên xem xét. Nếu như
trước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ được coi là
yếu tố đầu vào của các ngành và sự đánh giá chủ yếu là " đủ hay thiếu" thì
nay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cho
lâu dài. Vì vậy trước khi nghiên cứu về chiến lược phát triển nhân lực ta hãy
tìm hiểu cơ sở lý luận, phương pháp luận của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp.
I.1- CÁC KHÁI NIỆM
I.1.1-Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa
xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận
đánh. Do tính ưu việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các
lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và
đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
Ngày nay xu thế Quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào
5
sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày
càng ngắn, sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu,
năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường
kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên
phạm vi lớn. Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ
dẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để
có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến
đổi của thị trường. Nói ngắn gọn hơn thì không có cạnh tranh, không có chiến
lược và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh
nghiệp với môi trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước
đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản
trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp.
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về
chiến lược như:
"Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ" (M.Porter).
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài
hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred
Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck).
Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì
cũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh
nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được
những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh
nghiệp mong muốn. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao
6
gồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực để đạt được những mục
tiêu, chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực
này.
Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến
lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được được mục
tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động
của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh
các hoạt động của đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện
pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiện
tại" và dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát
chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh
luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi
phí có thể chấp nhận được.
Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng
trong các doanh nghiệp cần có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành
công, đó là thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn
và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các
nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng
về chủ đề chiến lược cũng như dành mối quan tâm thường trực cho việc cân
nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của
doanh nghiệp, bên cạnh đó cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho
việc thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục tiêu, quyết định và hành
động theo các lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của mọi cấp độ quản
lý, tránh nguy cơ không thừa nhận của cán bộ cấp dưới. Thực tế cho thấy,
7
công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực
hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ tham
mưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này.
I.1.2-Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Sau gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới, các doanh nghiệp
đã có những thành công, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, tuy vậy hàng năm cũng có nhiều doanh nghiệp rơi vào tình
trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều nhưng một
trong những lý do quan trọng trong số đó là do họ thiếu một tư duy chiến lược
nên kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm
duy trì vị thế của chính mình. Thực chất của quản lý chiến lược là xây dựng
tiềm năng thành công trong tương lai. Tiềm năng thành công của doanh
nghiệp có xu hướng giảm dần do ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự
thay đổi nhu cầu của thị trường, do thành công của đối thủ cạnh tranh vì vậy
xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là nhiệm vụ thường
xuyên quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Chiến lược có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích
hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những
chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận
hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong
việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược
được ví như người đi biển không có địa bàn.
Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt
với môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Môi trường kinh doanh biến
đổi nhanh luôn tạo ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai. Có và vận dụng tốt
chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tối
thiểu các nguy cơ của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp,
làm cho công ty, doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ
8
các diễn biến của thị trường, tránh được tình trạng thụ động, cho phép doanh
nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh
vực hoạt động khác nhau.
Chiến lược kinh doanh còn nhằm duy trì sự thích nghi giữa một bên là
các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp và bên kia là yếu tố may rủi của
thị trường, giúp doanh nghiệp thích nghi và nắm bắt các cơ hội của thị trường,
sự lựa chọn thị trường mục tiêu trong khả năng và nguồn lực hiện có lẫn tiềm
năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động, tạo được lợi thế cạnh
tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực đó sao cho có
hiệu quả cao nhất.
Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai,
phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống lại sự thay
đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể, từ đó giúp cho
doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện được chỉ tiêu về doanh số,
tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi to về tài chính,
tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp,
nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận
dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà
họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị
chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị
chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản
trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và
tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện.
Cũng cần chú ý về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh
doanh, đó là:
- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, không đặt ra
một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt. Kinh
9
nghiệm của các Công ty cho thấy không nên tin hoàn toàn vào các mô hình
toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa hẳn vào kinh
nghiệm trực giác của các chuyên gia, điều quan trọng là các nhà xây dựng và
quản lý chiến lược phải biết kết hợp để từ đó rút ra những gì đồng nhất, hợp
lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó.
- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà
mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược.
I.1.3-Các loại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân
thành các loại như sau:
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh
Có các loại sau
+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định
sự sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (hoặc lĩnh vực kinh doanh): chủ
yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự
khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)
+ Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến
lược này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau,
thúc đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau. Vì vậy khi xây dựng phương hướng, mục tiêu
của chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện,
phân tích các luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa các
khâu, các bộ phận của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
10
+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo
hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo
hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông
qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.
+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh này
việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những
vấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại
sao, mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt
liên tiếp các câu hỏi có thể sẽ có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố
then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân
tố then chốt.
Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lược
kinh doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấp
công ty, chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
Các công ty đơn ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức là
bao gồm chiến lược chung và chiến lược bộ phận.
I.2- XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại
được. Sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả thường có thể chịu đựng
được trong một thời gian nhất định. Nhưng sự sa sút vị trí so với đối thủ cạnh
tranh có thể gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Tìm
kiếm một cách thức hành động - đây là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược.
Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh ?
11
Phương pháp hay dùng mà các doanh nghiệp chuẩn bị chiến lược gọi là xây
dựng chiến lược (kế hoạch hoá chiến lược, hoạch định chiến lược)
Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hướng phát triển kinh tế -xã hội, chế độ, chính sách, pháp luật của
Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả
phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sẽ khai
thác. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những
biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi đáng kể về tình hình thị trường.
Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện
trạng, nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về thị
trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. Xây
dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là xây dựng một
tổng thể về việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào, mục tiêu của doanh
nghiệp là gì và những chính sách nào cần có để thực hiện được những mục
tiêu ấy.
I.2.1- Các bước xây dựng chiến lược
Thực chất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là lựa chọn lĩnh
vực kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát
triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh do vậy chiến lược kinh doanh
phải đạt được các yêu cầu sau:
- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời
kỳ và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh
nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng
các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng
được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố
bên trong và bên ngoài.
12
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ
việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3
năm trở lên.
Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường
phải tuân thủ theo 6 bước sau:
Trong đó:
13
Dự án xây dựng chiến lược
Phân tích chiến lược
Lập chiến lược Công ty
Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh
Xây dựng các biện pháp thực hịên chiến lược
Đánh giá chiến lược v các bià ện pháp thực hịên
Lập v thông qua các t i lià à ệu chiến lược
1
2
3
4
5
6
7
1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát trong 1
thời gian tương đối dài
2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm
yếu; O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực
nào, lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.
Qui trình 6 bước (2-7) để thực hiện 3 nội dung sau:
1-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược (mô
hình 3E) *
2- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài
và bên trong, mục đích để nhận dạng SWOT
3-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược
*: Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3E trong đó:
E1 - Enterprice: nói đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh, nói đến 3 cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trường
mục tiêu, phải nhiều năm mới có được; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về
sản phẩm, thị trường, phụ thuộc chất lượng sản phẩm, giá...; cấp 3 là ưu thế
cạnh tranh dài hạn về nguồn lực thông qua khả năng về vốn, con người (lực
lượng lao động), tài sản, mạng phân phối... Tuy nhiên cấp 3 và cấp 2 là vấn đề
quan trọng của chiến lược, được xây dựng từ cấp 3 rồi cấp 2 để có cấp 1. Hệ
thống 3 cấp độ này sẽ có tức động ngược trở lại.
Cả 3 cấp độ này phải được xây dựng trong cả quá trình lâu dài.
E2 - Environement : môi trường, bao gồm cơ hội, đe doạ của môi
trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp và cũng được đề cập đến 3 góc
độ (ngành, kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế) và trong mối môi trường cũng
14
nói đến 5 yếu tố: plan (kế hoạch), ploy (mưu lược), pattem (khuôn mẫu),
position (vị thế), perpectue (triển vọng).
E3- Ertreprenewr - chủ doanh nghiệp: giá trị và niềm tin.
Tuy nhiên đây chỉ là mô hình cổ, là sự tương hợp giữa 3E, ngày nay 3E
có nhiều quan điểm rộng hơn, đó còn là văn hoá doanh nghiệp chứ không đơn
thuần chỉ là doanh nghiệp.
I.2.2-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược
Bước này sẽ làm căn cứ cho các hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong bước này cần phải xác định ngành nghề và mặt hàng
kinh doanh chính, vạch rõ mục tiêu chính của Công ty. Bước này làm nền
tảng cho việc soạn thảo và hoạch định chiến lược, vì có xác định được nhiệm
vụ và mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có định hướng
chỉ đạo cho các bước tiếp theo của tiến trình xây dựng chiến lược, hơn nữa
đây cũng chính là một trong những căn cứ để cung cấp các thông tin kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh chiến lược khi thực hiện sau này.
Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng,
nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải
được triển khai và phác hoạ thành các mục tiêu cụ thể.
Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn
đấu để đạt được - tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh
nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ
đạt được khi thực hiện chiến lược. Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà
mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến
lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị phần, vị thế...) tuy
vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:
Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và
được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh
doanh). Hiện nay các doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau
15
nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị
trường và mức độ an toàn trong kinh doanh.
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra
và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh
doanh). Với loại mục tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục
tiêu năng suất, thị phần, sản phẩm công nghệ...)
Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh
hoạt, định hướng, khả thi và nhất quán.
I.2.3- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài
và bên trong
Trước khi hoạch định chiến lược phải tiến hành một loạt các phân tích
đảm bảo cho chiến lược sẽ được hình thành trên các căn cứ khoa học, các
phân tích gồm có: phân tích môi trường ngoại vi (bao gồm môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô) và môi trường nội bộ (nội vi). Đây là tập hợp những
điều kiện, yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động của doanh nghiệp và đây là nhóm yếu tố chi phối sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc phân tích các điều kiện môi trường
kinh doanh hiện tại và môi trường dự kiến trong tương lai đảm bảo cho sự
thành công của các doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ
và các đe doạ từ môi trường
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng
mức độ ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một
ngành cụ thể. Hai môi trường này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và
đây là môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời phần
nào cho câu hỏi: doanh nghiệp đang phải đối mặt với những gì ? và do vậy
các yếu tố trong môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần chú ý đó là các yếu
16
tố kinh tế, công nghệ, văn hoá, dân cư, luật pháp, tự nhiên và rộng hơn nữa đó
là môi trường toàn cầu.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực
của nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực
này gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ
giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế.
Đây là nhóm các yếu tố có tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác (ví
dụ như yếu tố các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, các chỉ
số chứng khoán...). Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho từng
doanh nghiệp cụ thể.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều
cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới
chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực. Đã từng có những công nghệ ra đời
làm chao đảo thậm chí làm mất đi một vài lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm
nảy sinh nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hơn, hoàn thiện hơn. Sự tiến bộ của
kỹ thuật công nghệ có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, tạo
ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Từ đó đòi
hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như
đầu tư cho tiến bộ khoa học công nghệ, cần có hệ thống thông tin nhạy bén để
tận dụng được mọi cơ hội và ngăn chặn kịp thời các nguy cơ. Phải dành một
số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn
chế sự ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác đứng trước mỗi sự thay đổi
trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được đây là cơ hội
để tận dụng hay nguy cơ cần ngăn chặn.
Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự
thay đổi lối sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất, doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị
trí, vai trò của người phụ nữ trong xã hội, và gia đình. Trình độ dân trí ngày
một cao chính là một thách thức đối với các nhà sản xuất... chính vì vậy các
17
doanh nghiệp cần có thái độ ứng xử phù hợp với thiên nhiên, với con người,
với xã hội cho phù hợp.
Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và
quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới)
đây là một quá trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh
nghiệp, và các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các
mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết
cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung
bình.
Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay
đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ
hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Đây là môi trường ngày
càng có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Để thành công
trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về chính trị
và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó như: sự ổn định về chính trị,
đường lối ngoại giao, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn, chính sách
thuế, vai trò, chiến lược phát triển kinh tế, sự điều tiết của Nhà nước và hiệu
lực lực thi hành luật... các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc trở ngại cho doanh nghiệp
do vậy khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính
trị ở khu vực sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường.
Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống
con người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế,
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh
thái...Nhận biết được yếu tố này giúp các doanh nghiệp khai thác tốt nhất các
lợi thế có sẵn mà vẫn bảo vệ được môi trường nhờ có chiến lược hành động
đúng.
Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là
một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến.
18
Đây là môi trường phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn bởi những quan điểm
có sự khác biệt về văn hoá - xã hội, thể chế, chính sách và kinh tế.
Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy
nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường
để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:
- Những người muốn vào mới (các đối thủ tiềm ẩn): là các doanh
nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành, mang vào ngành công
nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới. Đây là đe doạ cho các
doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn vì càng có
nhiều doanh nghiệp tham gia trong 1 ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt, thị
trường và theo đó là lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay
đổi. Tuy nhiên cũng có một số rào cản khi ra nhập ngành như những ưu thế
tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá về sản phẩm, các kênh phân phối và cả
sự phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại.
- Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố
đầu vào do các nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào
số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là phụ
thuộc vào quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào.
- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan
tâm phục vụ và khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp, do vậy người mua
có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là
ngược lại khi người mua yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội
để tăng giá, tăng lợi nhuận.
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả
mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Về cơ bản thì nó thường có ưu thế
19
hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đứng trước mối đe doạ
này doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ
kỹ thuật - công nghệ và hơn thế nữa, đó là sự thay đổi của nhu cầu thị trường
cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự de doạ này.
Các yếu tố này có ảnh hưởng chung và đó thường là một sự buộc phải
chấp nhận đối với các doanh nghiệp. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên
càng mạnh thì càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp tăng giá cả và
kiếm lợi nhuận, ngược lại khi một lực lượng nào đó yếu đi thì cơ hội cho
doanh nghiệp sẽ càng khả thi. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp
doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các
cơ hội và nguy cơ sẽ gặp phải.
Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt
động của doanh nghiệp như hình I.1
20
Hình I.1 - Các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt động
của doanh nghiệp
Các mũi tên chỉ sự cạnh tranh
Phân tích nội bộ
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ để
hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần
phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể
thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả
năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như
tiền vốn, con người và nguyên vật liệu) hay không. Các nguồn lực là nhóm
yếu tố cơ bản cần xem xét, đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh nghiệp có
đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này.
Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên
thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo
đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng
tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù
hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu
chuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cần kiểm tra phân tích, đánh giá
qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để nâng cao chất
21
Những người muốn v o à
mới (các đối thủ tiềm ẩn)
Áp lực của
các nhà cung ứng
Áp lực của
khách hàng
Sản phẩm, dịch vụ
thay thế
Doanh nghiệp v à
các đối thủ hiện tại
lượng. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, quyết định thành công hay thất
bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường
xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn và quí do vậy việc quản lý,
sử dụng nguồn nhân lực hiện hữu được xem là chức năng cốt lõi giữ vai trò
quan trọng trong việc mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn
bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ
huy động sử dụng các loại vốn, qua đó thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả
mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn
kinh doanh.
Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức
khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh
doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu
thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ
phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế
trong kinh doanh.
Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình
thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế
hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại
nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống
tổ chức quản lý.
Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức
độ cung ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống
kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất
với qui hoạch và tận dụng các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ
so với toàn ngành và các đối thủ.
Các ưu, nhược điểm về tình hình tiếp thị được thể hiện ở các loại sản
phẩm dịch vụ, sự đa dạng của sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết
22
về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng, kênh phân
phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát, cách tổ chức bán hàng, phương
pháp phân loại ý kiến khách hàng, chiến lược giá, quảng cáo, khuyến mãi.
dịch vụ sau bán hàng và sự thiện chí, tín nhiệm của khách hàng.....
Trong một ngành bao giờ cũng bao gồm nhiều doanh nghiệp do vậy cơ
hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau vì các đơn vị
kinh doanh trong một ngành thường khác nhau về thị trường, các kênh phân
phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá cả, quảng cáo...
Tóm lại tất cả các yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể trở thành
những điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp với các mức độ khác nhau
và các yếu tố này dù ít hay nhiều cũng đều có ảnh hưởng đến sự hình thành
các chiến lược do vậy khi phân tích nhóm yếu tố bên trong của doanh nghiệp
để xây dựng các chiến lược như thế nào đó phải khai thác được các điểm
mạnh, khắc phục được các điểm yếu một cách hiệu quả nhất.
Phân tích môi trường kinh doanh rất quan trọng với doanh nghiệp. Mục
tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ,
trên cơ sở đó có được các quyết định quản trị hợp lý và có thể rút ra một số
vấn đề chính sau:
- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến
lược của nó sẽ có hiệu quả hơn
- Những nguyên nhân chính của sự gia tăng, suy thoái là những thay
đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi
trường chứ không phải thuộc về nội bộ
- Khi doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào môi trường thì càng phải tập
trung phân tích và phán đoán môi trường đó.
- Khi môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi
phải được phân tích và phán đoán tốt hơn.
- Chiến lược khôn ngoan là chiến lược biết mình (qua phân tích nội bộ)
và biết người (qua phân tích môi trường).
23
Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như hình
I.2
24
Hình I.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
I.2.4-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.
Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp,
trước hết phải xác định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm
vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt
được các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính
sách, các chương trình hành động. Khi xác định nhiệm vụ cần chú ý các khía
cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là:
- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể
- Các lĩnh vực hoạt động
- Đối tượng phục vụ
25
Môi trường vĩ mô
1-Các yếu tố kinh tế
2-Các yếu tố chính trị và luật pháp
3-Các yếu tố xã hội
4-Các yếu tố tự nhiên
5-Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ
Môi trường vi mô
1-Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu
2-Nhà cung cấp
3-Khách hàng
4-Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
5-Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
1-Nguồn nhân lực
2-Nguồn vốn hoạt động
3-Thông tin môi trường
3-Cơ cấu tổ chức
4-Tình hình sản xuất
5-Tình hình tiếp thị

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×