Tải bản đầy đủ

Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn- Hải Phòng

Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có xu hướng phát triển đi
lên. Có được sự phát triển đó là do sự cố gắng nỗ lực của nhiều ngành kinh tế khác
nhau, trong đó có sự đóng góp to lớn của ngành Du lịch.
Ngành Du lich Việt Nam đã có những tiến bộ vượt bậc và từng bước khai thác
có hiệu quả các tiềm năng tài nguyên du lịch của đất nước. Ngành Du lịch Hải
Phòng cũng có những đóng góp không nhỏ vào thành công chung của ngành Du
lịch Việt Nam. Hải Phòng có vị trí địa lý thuận lợi: nằm ở ven biển, có cảng quốc
tế lớn nhất miền Bắc, cách thủ đô Hà Nội 102 km. Hải Phòng là thành phố có
nhiều tiềm năng về du lịch, đặc biệt có những khu du lịch đẹp nổi tiếng thu hút
nhiều khách du lịch trong và ngoài nước như Cát Bà, Đồ Sơn,…nhiều khu di tích
lịch sử văn hoá, nhiều điểm du lịch hấp dẫn với các công trình kiến trúc được xây
dựng cách đây hàng trăm năm…Khách sạn Công đoàn Đồ Sơn là một trong số các
doanh nghiệp được thừa hưởng và phát huy thế mạnh đó của Hải Phòng.
Đảng và Nhà nước ta đã xác định du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng
góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước. Du lịch phát triển tạo công ăn việc
làm cho người dân, đem lại thu nhập cao. Không những thế du lịch phát triển còn
tạo nên tình hữu nghị, hoà bình và hợp tác giữa các quốc gia, dân tộc. Ngày nay do

áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến đã dẫn đến sự tăng trưởng của
nền kinh tế ngày càng cao, thu nhập đầu người trên Thế Giới cũng tăng lên, nên du
lịch ngày càng phát triển mạnh mẽ và đem lại nguồn thu nhập lớn cho quốc gia.
Để phát triển du lịch, vấn đề lao động là một trong những vấn đề quan trọng
trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch dịch vụ. Hầu hết các doanh nghiệp
thành công đều là các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và làm tốt công tác đào tạo
nguồn lao động, đầu tư nghiên cứu, sắp xếp lao dộng một cách hợp lý. Nguồn lao
động trong công ty là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là
nhân tố có tác động tích cực nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy xây
dựng nguồn lao động hợp lý, hiệu quả và nâng cao được chất lượng đội ngũ lao
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
4
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
động là mục tiêu quan trong của các tổ chức kinh doanh. Làm tốt được công tác
đào tạo và phát triển nguồn lao động nghĩa là giải quyết tốt yếu tố quyết định- yếu
tố con người, là cơ sở để phân công, chuyên môn hoá các hoạt động sản xuất, tổ
chức triển khai một cách có hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh. Nói cách khác,
việc đảm bảo lực lượng lao động và thời gian lao động của họ cũng như hiệu quả
trong công việc có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Khách sạn Công đoàn Đồ Sơn mới sáp nhập trở thành một thành viên của
Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam (trực thuộc Tông Liên đoàn Lao động Việt
Nam) từ ngày 11 tháng 5 năm 2007. Hiện nay một trong những vấn đề cấp bách
của doanh nghiệp là phải nâng cao trình độ và năng lực người lao động trong
khách sạn, đây là nhân tố quan trọng quyết định một phần không nhỏ vào sự phát
triển của khách sạn. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nhân lực trong
công ty, trong thời gian thực tập vừa qua tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn, dưới sự
dạy bảo của các thầy cô giáo, sự hướng dẫn nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong
công ty em đã mạnh dạn chọn đề tài: Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn- Hải Phòng.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Em chọn đề tài với mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng chất
lượng lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn và rút ra những gì khách sạn đã
đạt được, những khó khăn, vướng mắc trong quá trình tồn tại và phát triển của
khách sạn. Từ đó em xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất
lượng đội ngũ lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi của đề tài là: Thực trạng sử dụng, quản lý và chất lượng
đội ngũ lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn.


4. Thời điểm nghiên cứu
Thời điểm nghiên cứu đề tài từ năm 2007- 2008- những tháng đầu năm 2009.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
5
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
5. Phương pháp nghiên cứu
Đó là các phương pháp logic, duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương
pháp phân tích tổng hợp.
6. Kết cấu khoá luận
- Lời mở đầu
- Bố cục khoá luận gồm 3 chương
+ Chương 1: Một số lý luận chung về chất lượng đội ngũ lao động trong công
ty kinh doanh du lịch dịch vụ.
+ Chương 2: Thực trạng về đội ngũ lao động và việc sử dụng lao động tại
khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng.
+ Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại
khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng.
- Kết luận
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
6
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG
TRONG KHÁCH SẠN
1.1. CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1.1. Nguồn lao động trong khách sạn.
Cũng như các cơ sở sản xuất vật chất, các doanh nghiệp khác, đối với khách
sạn thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của một khách sạn.
Bởi lẽ, chính con người là chủ thể năng động nhất tiến hành mọi hoạt động kinh
doanh nhằm thực hiện mục tiêu của khách sạn. Muốn hiểu rõ vị trí của con người
(người lao động) trong khách sạn thì trước hết chúng ta đi tìm hiểu khái niệm về
nguồn nhân lực trong khách sạn.
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn.
- Khái niệm chung:
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người được nghiên cứu dưới nhiều khía
cạnh. Nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động xã hội, nó bao gồm
toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Nguồn nhân lực với tư cách là nguồn
nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động xã hội được hiểu
theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao
gồm những ngưới bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào
nền sản xuất xã hội.
Ở Việt Nam, theo cách xác định của Tổng cục thống kê, nguồn nhân lực xã
hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính
thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi.
Cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói lên khả năng lao động của
xã hội. Tuy nhiên, chúng khác nhau về việc xác địng quy mô của nguồn nhân lực.
Mặc dù có sự khác nhau trong quan niệm nguồn nhân lực nhưng nhìn chung nguồn
nhân lực được xem xét dưới hai góc độ là số lượng và chất lượng. Số lượng được
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
7
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
hiểu thông qua các chỉ tiêu, quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu về
số lượng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số.
Tuy nhiên mối quan hệ này chỉ được thể hiện ra sau một khoảng thời gian
nhất định. Về chất lượng: đây là một trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể
hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân
lực. Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát
triển kinh tế mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội,
bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách
không chỉ là nguồn nhân lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh
của một xã hội nhất định, nó được xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình
độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất...
- Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn:
Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn cũng giống như khái niệm nói
chung, tại Việt Nam nguồn nhân lực trong khách sạn là nguồn nhân lực trong xã
hội nhưng được xem xét trong phạm vi ngành kinh doanh khách sạn hay liên quan
đến khách sạn.
Căn cứ vào nghiệp vụ kinh doanh trong khách sạn, đội ngũ lao động gồm:
lao động kinh doanh lưu trú, lao động kinh doanh ăn uống, lao động kinh doanh
dịch vụ bổ sung, lao động quản lý. Cách phân loại này làm cho người lao động
hiểu rõ giới hạn, trách nhiệm và phạm vi lao động của mình. Mặt khác cũng giúp
cho công tác tổ chức lao động trong khách sạn dễ dàng, đơn giản hơn.
Căn cứ vào trình độ chuyên môn phân chia lao động theo các mức độ: lao động tốt
nghiệp đại học và trên đại học, lao động tốt nghiệp cao đẳng, trung cấp, sơ cấp và lao động
chưa qua đào tạo. Cách phân chia này làm cho khách sạn nắm được tình hình chất lượng
đội ngũ lao động của mình, từ đó có kế hoạch tuyển dụng lao động, bồi dưỡng và đào tạo
lao động, sử dụng lao động một cách hợp lý nhất.
Căn cứ vào mức độ tác động đối với quá trình kinh doanh, lao động trong
khách sạn gồm có: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp
tham gia vào quá trình kinh doanh là những lao động thực hiện chức năng cơ bản.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
8
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Bộ phận này chiếm tỷ trọng lớn 80 -90%, quyết định đến hoạt động kinh doanh của
khách sạn, nhất là trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp, khách sạn
muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có đội ngũ lao động trực tiếp lành nghề
trong phục vụ khách du lịch. Lao động gián tiếp là lao động quản lý và điều hành
quá trình kinh doanh. Bộ phận lao động này chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng rất cần thiết
đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nhất định. Để tăng hiệu quả kinh doanh các
khách sạn phải duy trì tỷ lệ hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Thông qua cách phân loại này giúp cho doanh nghiệp khách sạn trả công cho từng
bộ phận hợp lý, có sự khác nhau theo chế độ, chính sách..
Ngoài ra còn có thể phân loại căn cứ vào giới tính, độ tuổi, phương thức
hoạt động lao động...
1.1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn.
Nguồn nhân lực trong khách sạn có một số đặc điểm sau:
- Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ do sản phẩm là dịch
vụ chiếm tỷ trọng lớn.
- Tính chuyên môn hoá cao: mỗi loại lao động chuyên làm một công việc
nhất định. Chuyên môn hoá tạo ra sự thành thạo, khéo léo nên nâng cao được chất
lượng phục vụ, tiết kiệm được chi phí và thời gian, tạo ra năng suất lao động cao,
hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên, do chuyên môn hoá sẽ làm cho tổ chức lao động
cứng nhắc, lao động giữa các bộ phận khó có thể thay thế cho nhau, do vậy có thể
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi khách sạn phải bố trí
lao động phù hợp. Đối với đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt
nhân sự để có thể đảm bảo thay thế bất cứ lúc nào. Phải thực hiện tốt thông tin giữa
các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động.
- Khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá dẫn đến số lượng lao động nhiều
trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể đến sự có mặt của người tiêu
dùng), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức
quản lý điều hành.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
9
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
- Lao động kinh doanh khách sạn có tính thời điểm và thời vụ. Thời gian
làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu
dùng của khách. Vì đặc điểm này mà vào thời điểm chính vụ thì nhu cầu sử dụng
lao động rất cao còn ngược lại vào trái vụ thì nhu cầu sử dụng lao động là rất thấp.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn có cường độ làm việc không cao
nhưng môi trường làm việc phức tạp. Lao động thuộc nhiều ngành nghề khách
nhau ( lao động buồng, bàn, bar, bếp, lễ tân…), phục vụ nhiều đối tượng khách
nhau về trình độ, tập quán, thói quen, cách ứng xử,…nên đòi hỏi người lao động
phải có tâm lý tốt, khả năng chịu đựng được áp lực công việc. Không những chịu
đựng tâm lý khi phục vụ khách du lịch mà còn phải chịu đựng môi trường làm việc
có hại cho sức khoẻ như bụi bẩn ở các bộ phận bếp, lao động buồng, vệ sinh…
1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
1.1.2.1. Đối với khách sạn
Chất lượng đội ngũ lao động chính là lợi thế cạnh tranh của khách sạn. Kinh
doanh khách sạn là kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Chất lượng sản phẩm tốt đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch là tổng hợp của các yếu tố: cơ sở vật chất hiện đại,
tiện nghi; bản thân sản phẩm; thái độ phục vụ cũng như trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhân viên tốt; công tác tổ chức quản lý việc phục vụ khách tốt. Như
vậy có thể nói nếu nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên tức là đã góp phần
vào quá trình phục vụ khách, đáp ứng nhu cầu của khách một cách chuyên môn,
bài bản. Qua đó cũng tạo ra thiện cảm của khách du lịch với khách sạn, là một yếu
tố nâng cao mong muốn tiêu dùng của khách tại khách sạn. Điều này rất có ý nghĩa
với hoạt động kinh doanh của khách sạn.
1.1.2.2. Đối với bản thân người lao động
Qua quá trình nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của mình họ có
thể làm tốt hơn các công việc được giao, giảm được thời gian mà vẫn hoàn thành
được công việc, từ đó nâng cao được thu nhập, cải thiện đời sống của bản thân.

Phan Thị Thu Hiền – QT901P
10
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
Trong mọi doanh nghiệp vấn đề nguồn nhân lực luôn là một vấn đề then
chốt, chiếm vị trí quan trọng trong công tác quản trị cũng như trong hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp, khách sạn. Vậy làm thế nào để có đội ngũ lao động chất
lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như xu thế hiện nay? Đây cũng là
một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều nghiên cứu và cố gắng thực hiện. Có thể nói
việc đầu tiên các doanh nghiệp cần làm là có một chính sách thu hút lao động thật hợp
lý, thật hấp dẫn. Khi đã chọn ra được một đội ngũ nhân sự thì cần chú trọng đến việc sử
dụng, đào tạo, phát triển nhân sự, thường xuyên kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện
công việc của của người lao động. Và điều cuối cùng cũng quan trọng không kém đó là
phải có một chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp.
1.2.1. Chính sách thu hút nhân sự
1.2.1.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân
tích các nhu cầu và khả năng cung ứng nhân sự cho một tổ chức dưới những điều
kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thoả mãn
nhu cầu đó.
Hoạch định tài nguyên nhân sự như vậy có nghĩa là quá trình biến đổi những
mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân công nhằm đáp ứng sự hoàn
thành những mục tiêu ấy. Căn cứ để hoạch định nhân sự được thể hiện ở biểu sau:
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
11
chiến lược phát triển
kinh doanh
trình độ, trang bị máy móc,
thiết bị cho
lao động

trình độ nhân lực
kế hoạch, phương án sản xuất kinh
doanh cụ thể
định mức
lao động
nhu cầu nhân lực
(cơ cấu nhân lực cần có)
nhu cầu tuyển thêm
nhu cầu thay thế cho số lao động về
hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào
tạo
số hiện có phù hợp với yêu cầu của
các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc.
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Biểu 1.1: Căn cứ xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.1.2. Định mức lao động
Định mức lao động là việc quy định các mức hao phí cần thiết cho việc chế
tạo ra một sản phẩm hay một công việc nhất định.
Định mức lao động chính là nghiên cứu phát hiện và sử dụng có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp để không ngừng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu thường xuyên tình hình sử dụng lao động của mọi cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp, phân tích khả năng của các đơn vị , tham khảo kinh
nghiệm sản xuất tiên tiến của các doanh nghiệp khác trên cơ sở đó xây dựng và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Thường xuyên theo dõi kiểm tra, thống kê phân tích và quản lý tình hình
thực hiện mức lao động kết hợp với việc động viên khen thưởng vật chất đối với
những người đạt và vượt mức lao động, bảo đảm cho công tác định mức lao động
thực sự là công cụ quan trọng của quản lý doanh nghịêp.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
12
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
1.2.1.3. Tổ chức tuyển dụng nhân sự.
Đây là khâu quan trọng nhất, chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù
hợp và người được chọn sẽ thành công trong công việc. Muốn tuyển chọn tốt phải
tiến hành phân tích công việc. Quá trình phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản
lý chọn lựa đúng người vào đúng việc. Người được chọn cần có kiến thức kỹ năng
cần thiết, phải được giao trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng.
Quá trình tuyển chọn sẽ cho phép doanh nghiệp chọn được trong số các ứng
viên ai là người phù hợp nhất với yêu cầu của công việc. Những người bị loại
không phải là người xấu, không sử dụng được mà chỉ vì họ không thích hợp với
công việc mà doanh nghiệp cần. Khả năng của con người chỉ phát huy được mạnh
nhất nếu chúng ta bố trí họ vào đúng công việc thích hợp với họ.
Tiến trình tuyển chọn nhân viên thường qua 7 bước sau đây (theo kiểu Âu- Mỹ):
Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc
Bước 2: Thi trắc nghiệm
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Bươc 5: Sưu tra lý lịch
Bước 6: Khám sức khoẻ
Bước 7: Quyết định tuyển dụng
Khi chúng ta tuyển dụng lao động, muốn công việc sau này đạt hiệu quả cao
nhất thì nhất thiết phải tập trung vào những con người có khả năng chuyên môn
cao, biết ngoại ngữ, giỏi vi tính, có lòng nhiệt tình với công việc, có sức sáng tạo
cao, có ý thức trách nhiệm, linh hoạt trong ứng xử, tiết kiệm, biết thích ứng với
môi trường đồng nghiệp.
1.2.2. Sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Theo “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì: Đào tạo là một
quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, các quy tắc khái
niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng hơn giữa các đặc điểm của công nhân
viên và giữa những yêu cầu của công việc.
Hoạt động đào tạo cần được gắn rõ ràng với những nhu cầu cụ thể của đơn
vị kinh doanh và những kết quả kinh doanh chủ chốt đặt ra những nhu cầu đào tạo.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
13
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Đào tạo là một vũ khí chiến lược đối với các tổ chức. Việc đầu tư cho đào tạo gắn
liền với khả năng sinh lợi lâu dài, có sự khác biệt rất lớn giữa đào tạo với tư cách là
một hoạt động. Đào tạo đòi hỏi phải xác định cẩn thận các mục tiêu, đánh giá có hệ
thống các phương án và đánh giá khắt khe các thành tựu.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công
nhân viên để biến họ thành thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển
không chỉ có đào tạo mà còn có cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác nữa.
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghịêp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn:
lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho công việc mới.
* Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc:
Đào tạo lúc mới đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu công
việc. Mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để nhân viên mới làm quen
với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ và qua đó nhằm tạo cho
nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Nội dung đào tạo hướng dẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển
của doanh nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sản
xuất, vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhận đối với toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp, các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc và những
quyền lợi mà nhân viên được hưởng. Sự giới thiệu nhân viên mới với các nhân viên
khác và các đơn vị trong doanh nghiệp cũng rất cần thiết đối với nhân viên mới.
* Đào tạo trong lúc làm việc:
Việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành theo 2 cách sau:
- Cách thức vừa làm vừa học: được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là về
nghiệp vụ kỹ thuật. Các phương pháp có thể cho việc vừa làm vừa học cụ thể như sau:
+ Luân chuyển công việc: là phương pháp mà theo đó nhân viên sẽ được
luân chuyển qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian
để nhằm hiểu biết tổng quát các công việc có liên quan.
+ Thực tập: có nghĩa là vừa tập làm thực tế vừa theo học bài giảng trên lớp.
+ Thực hành: phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự
hướng dẫn của một nhân viên có trình độ.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
14

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương án thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
- Cách thức tạm ngưng công việc để học: được thực hiện bên ngoài nơi làm
việc và có nhiều phương pháp có thể áp dụng. Phổ biến nhất ở nước ta hiện nay là
gửi theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức ngay
trong hội trường của doanh nghiệp.
* Đào tạo công việc cho tương lai:
Thông thường trong các doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai
thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Nội dung của
chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng
cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại và đồng thời họ
làm tố công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình
đào tạo được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên.
Dưới đây là bảng thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự:
Biểu 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự:
1.2.3. Tiền lương
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
15
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Theo tổ chức Lao động Quốc tế ( ILO) tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập bất luận tên gọi hay cách tính khác nhau như thế nào mà có thể biểu hiện bằng
tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động hoặc bằng pháp luật theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng.
Tiền công theo nghĩa rộng bao gồm tất cả các hình thức bù đắp mà doanh
nghiệp trả cho người lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các hình
thức trả tiền khác. Nhưng theo cách dùng phổ biến hiện nay thì thuật ngữ “tiền
công” chỉ được xem là sự trả thù lao theo giờ cho người lao động theo một thời
gian nhất định (ngày, tuần, tháng, năm,...)
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao
động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
Do vậy để thu hút được nhân sự cũng như tăng cường sự lao động của nhân
viên trong doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải nắm vững quy luật tâm lý cũng
như có chế độ quản lý tiền lương thích hợp. Nói tóm lại mục đích của quản lý tiền
lương là:
- Đảm bảo và duy trì nhu cầu sinh hoạt của bản thân nhân viên.
- Dùng để khích lệ tính tích cực của trong công tác của nhân viên, nâng cao
năng suất lao động sản xuất.
- Duy trì trật tự bình thường của tổ chức, tạo môi trường hợp tác tốt đẹp.
- Xử lý chính xác các mối quan hệ để người quản lý và người được quản lý
có trách nhiệm qua lại với nhau.
1.2.4. Đánh giá nhân sự
Đánh giá thành tích công tác là một quá trình thu thập, phân tích và trao đổi
những thông tin liên quan đến hành vi làm việc và kết quả công tác của từng cá
nhân trong quá trình làm việc.
Đây là một công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu
quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Thực hiện công việc này với mục đích:
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
16
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản
hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của mình.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp công ty có những dữ liệu cho
biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này công ty có thể có cơ
sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, đồng
thời làm cơ sở kích thích động viên họ làm việc tốt hơn nữa.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc nhà quản trị có thể điều chỉnh năng
lực của nhân viên phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu
trong nhân viên giúp họ phát triển một cách toàn diện.
Trong quá trình đánh giá buộc các nhà quản trị phải giám sát và quản lý chặt
chẽ hơn các nhân viên của mình để sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn và có kế
hoạch phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên
sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí đang làm việc cũng như so với các
đồng nghiệp để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân. Thông qua
đánh giá thì nhân viên mới có cơ hội tốt để trình bày tâm tư nguyện vọng cá nhân
mình như: được đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện tại, được giao thêm công
việc hay giao thêm trách nhiệm, được đề bạt nâng lương hay một nguyện vọng gì
đó đặc biệt.
Trong quá trình đánh giá nhân sự cần tránh những sai sót sau đây:
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng về các mức độ đạt được.
- Lỗi thiên kiến: chỉ dựa trên một số tiêu chuẩn đã vội vàng đánh giá ngay.
- Xu hướng thái quá: dễ dàng đánh giá tất cả vào một loại, tốt cả hoặc xấu cả..
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: tức là đánh giá tất cả mọi người đều như nhau.
- Lỗi định kiến: lỗi này xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt
giữa các cá nhân như tuổi tác, giới tính, quê quán...
1.2.5. Đãi ngộ nhân sự
Bất kỳ một đối tượng lao động nào dù đang làm việc hay đang tìm kiếm cơ
hội về việc làm thì ngoài tiền lương, họ cũng đặc biệt quan tâm tới chế độ đãi ngộ
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
17
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
nhân sự của doanh nghiệp. Có được một chính sách đãi ngộ tốt, phù hợp sẽ tạo ra
khả năng thu hút nhân tài đến với doanh nghiệp của mình.
Có thể nói đó là một trong những đỉnh cao trong nghệ thuật dùng người. Dù
trong thời đại ngày nay với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hay trong thời dại phong
kiến ngày xưa, các nhà quản trị đều chỉ cho chúng ta thấy một trong những động
cơ quan trọng nhất thúc đẩy mọi thành viên trong một tổ chức phát triển là vấn đề
vật chất và phân phối thu nhập. Điều quan trọng hơn nữa đối với người phương
Đông và vấn đề danh dự của một cá nhân trong tập thể. Nếu doanh nghiệp biết sử
dụng đúng người đúng việc, đúng năng lực trình độ, phù hợp với mỗi tính cách cá
nhân trong tập thể, trả công đúng với những gì họ đã bỏ ra thì bất kỳ thời đại nào
hiệu quả công việc mà họ đảm nhận đều rất cao.
Một trong những công cụ để thúc đẩy nhân viên trong doanh nghiệp ngày
nay phát triển chính là tiền lương, tiền thưởng. Vì tiền lương đóng vai trò quan
trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình như ăn, ở , vui chơi, phần
còn lại để tích luỹ làm vật đảm bảo cho người lao động có thể yên tâm hơn trong
công việc sản xuất và khuyến khích họ cố gắng hơn nữa trong công việc. Làm
được điều này là các nhà quản trị đã sử dụng nhân lực một cách có hiệu quả. Ngoài
ra tiền lương còn là bằng chứng thể hiện uy tín và địa vị xã hội của từng người. Do
đó để đảm bảo công bằng khách quan thì việc xếp lương cũng phải đảm bảo một số
nguyên tắc sau:
- Xếp lương theo đúng chức danh, định danh công việc đang làm, căn cứ vào
thời gian mà nhân viên đó cống hiến cho doanh nghiệp và phải thông qua hội đồng
xếp lương của doanh nghiệp.
- Định kỳ tổ chức thi nâng bậc, xét lương theo quy định của Nhà nước và
của cơ quan mình để có bậc lương phù hợp với từng người.
- Xếp lương phải có văn bản quy định hướng dẫn, các khung lương do Nhà
nước ban hành làm tiêu chuẩn cho việc xếp lương và chỉnh lương, tránh tình trạng
tị nạnh giữa mọi người với nhau.
Trong công việc muốn cho người nhân viên làm việc có hiệu quả thì phải có
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
18
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
chính sách khen thưởng sau mỗi chu kỳ kinh doanh và phải thưởng đúng người
đúng việc. Khi thưởng phải tuân theo những quy định chuẩn hoá có giới hạn phù
hợp với từng loại hình công việc, tránh những hiệu quả tiêu cực từ việc thưởng do
ngẫu hứng, không công bằng, không khách quan. Làm tốt điều này sẽ giúp doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG.
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao
động trong khách sạn. Các yếu tố đó được xếp làm 2 nhân tố chính là nhân tố chủ
quan và nhân tố khách quan.
1.3.1. Nhân tố chủ quan.
Nhân tố chủ quan là bản thân những yếu tố thuộc về người lao động. Đó là
trình độ, sức khoẻ, tuổi đời, khả năng hoàn thành công việc, kinh nghiệm, nhu cầu
và động cơ làm việc...Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hưởng qua lại đến nhau
và ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
Nhóm nhân tố này quyết định đến việc công tác và sự nhiệt tình trong công
việc của người lao động. Nói cách khác hiệu quả công việc chỉ có thể đạt được khi
kết hợp được cả 2 yếu tố từ người lao động, đó là muốn làm và có thể làm.
* Người lao động chỉ cảm thấy thoả mãn khi làm một công việc hứng thú,
nhiệm vụ hứng thú. Trong một công ty, một doanh nghiệp khi phải thường xuyên
làm những công việc giống nhau sẽ khiến cho người lao động cảm thấy chán ngắt
và buồn tẻ. Đó là lý do tại sao các công ty ngày nay thường áp dụng chương trình
phong phú hoá công việc. Phong phú hoá công việc là một chương trình cấu trúc
lại nội dung công việc và cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc nhằm làm
cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn và hứng thú hơn. Khi
họ có nhu cầu làm việc cộng với một công việc tạo ra cho họ sự hứng thú thì họ sẽ
làm việc một cách hăng say và cảm thấy vui thích khi được làm việc trong tổ chức.
Một nhân tố không kém phần quan trọng là động cơ làm việc của bản thân
người lao động hay còn gọi là động lực kích thích làm việc. Động cơ làm việc thúc
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
19
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
đẩy họ xác định được định hướng trong công việc cũng như mục tiêu làm việc để
đạt được động cơ, mục đích đó. Theo định luật nhu cầu của Maslow thì nhu cầu
của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao và được thể hiện như sau:
Bảng 1.3: Bảng nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
Đối với tổ chức, doanh nghiệp làm thế nào để khích lệ nhân viên, tạo ra nhu
cầu làm việc cũng như kích thích động cơ làm việc của họ? Đó chính là nhờ vào tài
năng của các nhà quản trị và các chương trình đánh giá, các chính sách đãi ngộ
nhân sự cũng như môi trường làm việc của mỗi doanh nghiệp...
* Trong quá trình làm việc để đạt được mục đích cá nhân họ đã góp phần
hoàn thiện mục đích của tập thể, của tổ chức. Và để đạt được điều đó họ phải
không ngừng học hỏi, nghiên cứu tự nâng cao trình độ bản thân, khả năng nghiệp
vụ. Kinh nghiệm làm việc, kiến thức, sức khoẻ , kỹ năng... chính là những nhân tố
quyết định đến khả năng có thể làm của người lao động. Trong trường hợp nhân
viên làm việc mà không có nhu cầu làm việc, không có động cơ rõ ràng cụ thể thì
họ thường làm việc theo kiểu chống đối, làm việc lấy lệ, sẽ không có mong muốn
hoàn thiện bản thân, nâng cao trình độ. Do đó kết quả công việc của họ sẽ không
cao, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Còn trong trường hợp họ
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
20
nhu cầu sinh lý
nhu cầu an toàn
nhu cầu xã hội
nhu cầu
được kính trọng
nhu cầu
thể hiện bản
thân
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
muốn làm mà không hề có sức khoẻ, kiến thức, kinh nghiệm...thì đôi khi lại gây ra
hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp.
Ngay trong quá trình tuyển dụng nhân tố này để được biểu hiện rất rõ ràng,
cụ thể. Bất kỳ một ứng viên nào muốn gia nhập tổ chức đều phải có các chứng chỉ,
văn bằng làm bằng chứng xác thực cho quá trình đào tạo chuyên môn của mình.
Không những thế họ còn phải trải qua các cuộc kiểm tra, thử thách về trình độ, khả
năng xem có phù hợp với vị trí đào tạo hay không.
* Tuỳ từng ngành nghề sẽ đòi hỏi tuổi đời của nhân viên là cao hay thấp. Ví
dụ như với các ngành nghề cần có sự cẩn thận, khéo léo, kiên nhẫn sẽ thích hợp
với những người có độ tuổi trung niên và có nhiều kinh nghiệm trong công việc.
Tuy nhiên với những đối tượng lao động này thì khi có sự thay đổi trong các khâu
làm việc cũng như thay đổi công nghệ, kỹ thuật sẽ khó tiếp cận hơn. Hơn nữa họ
cũng gần đến độ tuổi về hưu nên không có nhiều thời gian để nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ và thời gian cống hiến cho doanh nghiệp. Còn đối với các
nhân viên có độ tuổi trẻ thì tuy tuổi nghề còn thấp, kinh nghiệm cũng chưa có
nhiều nhưng lại dễ dàng tiếp cận, tiếp thu khoa học công nghệ mới và có nhiều thời
gian hơn để nâng cao trình độ, khẳng định bản thân.
Với nhóm nhân tố này thì các nhà quản trị trong doanh nghiệp cần phải thực
hiện một số vấn đề sau:
- Lao động trong toàn thể doanh nghiệp phải được phân thành các khâu, các
bộ phận với một số lượng, chất lượng, ngành nghề, giới tính và lứa tuổi. Ứng với
mỗi bộ phận thì người lao động có chức năng quyền hạn nhất định trong phạm vi
doanh nghiệp.
- Sử dụng đội ngũ lao động tối ưu chỉ khi lực lượng lao động đảm bảo đủ số
lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính và lứa tuổi đồng thời được phân định rõ
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân
với nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có sự ăn
khớp, đồng bộ. Đội ngũ lao động tối ưu là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất
kinh doanh được tiến hành cân đối nhịp nhàng và liên tục, là cơ sở để đảm bảo
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
21
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Muốn có được đội ngũ lao động tối ưu phải biết xác định cơ cấu lao động
tối ưu giữa các bộ phận lao động trực tiếp và lao động gián tiếp:
+ Lao động gián tiếp: là đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo đòi hỏi cần phải có
cơ cấu hợp lý, có trình độ cao, nhạy bén trong kinh doanh, phản ứng kịp thời với
những thay đổi của thị trường. Ngoài ra đội ngũ lãnh đạo còn phải quan tâm đến
việc động viên tinh thần, khuyến khích lợi ích vật chất, chính sách khen thưởng….,
làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự góp phần tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Lao động trực tiếp: là đội ngũ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công
ty nên đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, có ngoại ngữ, ứng xử linh hoạt,
giao tiếp tốt, nhiệt tình với công việc và yêu nghề.
* Từ những yếu tố trên sẽ quyết định đến khả năng hoàn thành công việc của
người lao động hay chính là năng suất lao động của cá nhân trong doanh nghiệp.
Là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh trình độ lao động của người lao động. Năng suất lao
động chính là kết quả biểu hiện chất lượng đội ngũ lao động của công ty và phản
ánh được kết quả kinh doanh của công ty. Năng suất lao động phản ánh mức doanh
thu bình quân một nhân viên thực hiện trong kỳ, hoặc số lượng sản phẩm bình
quân một nhân viên thực hiện được trong một đơn vị thời gian. Vì vậy mà năng
suất lao động được sử dụng để so sánh hiệu quả sử dụng lao động hoặc hiệu quả
kinh doanh giữa các kỳ của công ty.
1.3.2. Nhân tố khách quan
Là những yếu tố bên ngoài, những yếu tố thuộc về doanh nghiệp, về môi
tường vĩ mô nơi mà người lao động làm việc.
1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp.
Gia nhập WTO mở ra cơ hội hội nhập quốc tế cho các doanh nghiệp Việt
Nam, đồng thời cũng tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt ngay trên sân nhà. Hàng hoá
và các dịch vụ của các doanh nghiệp ngày càng giống nhau, nhân lực trở thành yếu
tố quyết định thành bại. Tuy nhiên, mặc dù tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề,
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
22
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
trình độ, giỏi chuyên môn là phổ biến tất cả các ngành và các doanh nghiệp, cũng
như chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp nội địa đã được nâng cao nhiều nhưng việc
tuyển dụng thành công nhân lực chất lượng cao vẫn là điều rất khó khăn. Những
lợi ích mà các doanh nghiệp đưa ra chưa đủ hấp dẫn các ứng viên chọn làm điểm
dừng trong hành trình tìm việc của mình. Vậy khi đứng trên cương vị là người lao
động thì họ sẽ mong muốn điều gì ở doanh nghiệp, còn khi đóng vai trò là một
doanh nghiệp thì sẽ hy vọng gì ở nhân viên của mình? Điều này được thể hiện ở
bảng sau:
Biểu 1.4: Sơ đồ mối quan hệ và kỳ vọng giữa người lao động và doanh nghiệp
Doanh nghiệp Người lao động
- Lương bổng -Hiểu biết về công việc
- Đề bạt, thăng tiến
-Nhiệt tình, tận tâm trong công
việc
- Các cơ hội đào tạo và phát triển
?
-Chuyên môn, kỹ năng, năng
khiếu
-An toàn
-Kinh nghiệm, trình độ lành
nghề
- Danh tiếng, uy tín và tình hình
sản xuất doanh nghiệp
-Quá trình công tác

-Động cơ, tính tình, nguyện
vọng
-Thách thức tiềm năng
-Khả năng hoà đồng và hoà
nhập
- Điều kiện làm việc
Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thì vai trò của doanh nghiệp đóng
góp một phần khá quan trọng. Vì chính các doanh nghiệp sẽ phải dùng các biện
pháp cụ thể để tác động vào động cơ làm việc của người lao động. Trong điều kiện
các doanh nghiệp muốn nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của lao động
trong doanh nghiệp mình thì cần tạo cơ hội cho người lao động được tham gia học
các lớp về nâng cao tay nghề, trình độ. Có như vậy thì người lao động mới yên tâm
với công việc của mình.
Xem xét kỹ, lương cao và chế độ phúc lợi tốt mới là tiêu chí để lao động có
chất lượng cao hướng đến. Muốn thu hút cũng như giữ chân họ, các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung cần phải khắc phục những nhược điểm lớn, đó là yếu tố cơ hội
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
23
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
thăng tiến và môi trường làm việc. Nếu yếu tố này không được đặt ra rõ ràng sẽ
hạn chế hiệu quả của việc thu hút năng lực trình độ cao của các doanh nghiệp.
Khắc phục được những hạn chế này và phát triển những yếu tố thu hút chính là lời
giải cho bài toán khan hiếm nhân lực cấp cao đã tồn tại nhiều năm trên thị trường
lao động Việt Nam.
1.3.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô.
Đó là sự phát triển của kinh tế xã hội và khoa học kỹ thuật. Khi khoa học
công nghệ phát triển thì con người được giảm bớt một phần sức lao động do đó có
điều kiện tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ của mình và làm việc có hiệu quả
hơn. Trái lại khi doanh nghiệp không áp dụng máy móc hiện đại và có các trang
thiết bị tiến tiến theo xu hướng phát triển hiện nay thì sẽ bị tụt hậu, nhân viên làm
việc sẽ chậm hơn, kết quả sẽ giảm sút đi đáng kể. Tuy không một cỗ máy nào có
thể thay thế được sức lao động của con người nhưng để đạt được hiệu quả tốt nhất
thì trong quá trình hoạt động con người rất cần đến sự hỗ trợ của máy móc, thiết bị.
Trước đây khi đời sống xã hội khó khăn thì với mỗi người nhu cầu thiết yếu
là nhu cầu quan trọng nhất. Họ chưa và không hề nghĩ đến việc đi chơi, hưởng thụ
cuộc sống vì họ chưa có sự tích luỹ về kinh tế, đặc biệt du lịch lúc bấy giờ lại càng
là những nhu cầu quá xa xỉ. Nhưng khi kinh tế phát triển thì con người ngoài
những nhu cầu bình thường còn xuất hiện nhiều nhu cầu cá nhân khác, trong đó có
nhu cầu đi du lịch, thăm thú nhiều nơi trong và ngoài nước, nhu cầu được hưởng
thụ, được phục vụ và “làm thượng đế”. Từ đó họ đòi hỏi ngày càng cao về chất
lượng phục vụ cũng như chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Làm thế nào để đáp
ứng được những nhu cầu đó. Với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch thì
nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch bán cho khách hàng, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động chính là yếu tố then chốt.
Với bản thân người lao động khi nền kinh tế xã hội phát triển thì động cơ
của họ cũng thay đổi. Họ sẽ có sự nhìn nhận khái quát hơn về giá trị sức lao động
của mình. Do đó họ cần nhiều hơn từ doanh nghiệp về lương bổng, cơ hội thăng
tiến, đào tạo, môi trường làm việc cũng phải thuận lợi hơn... Đặc biệt là những yêu
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
24
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
tố về tâm lý và sự tôn trọng các giá trị lao động do họ làm ra. Các nhà quản trị
trong quá trình điều hành và quản lý cần đặc biệt chú ý tới những yếu tố này, vì nó
góp phần không nhỏ vào việc khích lệ, động viên người lao động làm việc hăng
say, chịu khó học hỏi nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề
phục vụ cho công việc của họ trong tổ chức.
CHƯƠNG 2
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
25
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG VÀ
VIỆC SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN
2.1.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn.
Tên tiếng Việt:
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
VIỆT NAM TẠI HẢI PHÒNG
Tên viết tắt:
KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN
Tên tiếng Anh:
VIETNAM TRADE UNION TOURISM COMPANY
Địa chỉ trụ sở:
Trung tâm khu I, phường Vạn Sơn, thị xã Đồ Sơn, thành phố Hải Phòng.
Điện thoại: 031.3861803
Fax: (84-313)861804
Email: kscdvn_doson@yahoo.com
Khách sạn Công đoàn Việt Nam tại Đồ Sơn -Hải Phòng là một trong 3 chi
nhánh khách sạn lớn chính trực thuộc Tổgn Liên đoàn Lao động Việt Nam. Đây là
một địa điểm lý tưởng của du khách mỗi lần tới bãi biển Đồ Sơn, thành phố Hải
Phòng. Toạ lạc tại trung tâm khu I, phường Vạn Sơn, thị xã Đồ Sơn. Lĩnh vực kinh
doanh chủ yếu của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn là kinh doanh khác sạn, kinh
doanh nhà hàng, cho thuê hội trường, dịch vụ hỗ trợ ( dịch vụ vui chơi giải trí, giặt
là, dịch vụ massage…).
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Ngành du lịch Việt Nam được thành lập ngày mùng 9 tháng 7 năm 1960 với
Nghị định 26/CP của Hội đồng chính phủ. Là một ngành trực thuộc Bộ ngoại
thương nhưng nhiệm vụ cơ bản của ngành Du lịch là đón tiếp các đoàn của Đảng
và Chính phủ. Để đáp ứng nhiệm vụ phát triển của ngành trong tình hình đó, ngành
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
26
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Du lịch Việt Nam đã đầu tư xây dựng một số tuyến điểm du lịch quan trọng cùng
với sự ra đời của rất nhiều khách sạn, công ty du lịch trong cả nước.
Theo xu hướng chung, Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam đã được thành
lập năm 1989 tại 14 Trần Bình Trọng –Hoàn Kiếm –Hà Nội. Công ty hoạt động và
chịu sự quản lý, điều hành của Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam, là doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn của tổ chức Công đoàn Việt
Nam với nhiều chức năng kinh doanh:
1. Du lịch trong nước và Quốc tế.
2. Khách sạn và nhà hàng.
3. Vận chuyển và các dịch vụ khác.
4. Kinh doanh bất động sản và xuất nhập khẩu thương mại.
Tại Hải Phòng, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn mặc dù ra đời trước đó khá lâu
(năm 1968) nhưng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là khách sạn và nhà hàng. Sau gần
40 năm hoạt động và kinh doanh, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn đã chính thức sáp
nhập và trở thành một thành viên của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam ngày
11 tháng 5 năm 2007 với 34 cán bộ công nhân viên. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo mới
được điều về khách sạn đã nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc mới
đồng thời cũng nhanh chóng củng cố cơ sở vật chất hiện tại của khách sạn. Hoạt
động kinh doanh của khách sạn ngày càng hiệu quả hơn.
Từ năm 2007 đến nay, do thay đổi cơ chế quản lý, điều chỉnh lại cơ cấu tổ
chức cán bộ trong khách sạn nên mọi hoạt động của khách sạn từng bước được tổ
chức và đi vào ổn định. Nhưng khách sạn lại phải đương đầu với bao nhiêu khó
khăn khi kinh doanh trong cơ chế thị trường như cạnh tranh với các khách sạn tư
nhân, khách sạn liên doanh, các khách sạn mới xây dựng trang thiết bị hiện đại tạo
sức ép về giá cả và chất lượng.
Mặc dù vậy Ban Giám đốc Công ty đã có nhiều biện pháp cố gắng vực dậy
các hoạt dộng của khách sạn. Do đó trong năm vừa qua khách sạn đã vươn lên
đứng vững trong cơ chế cạnh tranh của thị trường, kinh doanh đã có lãi, thực hiện
các nghĩa vụ với công nhân viên như đảm bảo chi trả lương cho cán bộ công nhân
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
27
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
viên trong công ty và tham gia bảo hiểm xã hội cho tất cả các thành viên, thực hiện
các nghĩa vụ của công ty với Nhà nước bằng cách tự giác đóng thuế đầy đủ.
Tuy nhiên hoạt động kinh doanh của khách sạn sẽ hiệu quả hơn khi khách
sạn có đường lối chiến lược đúng đắn, có những mục tiêu cả dài hạn và ngắn hạn
hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài của khách sạn. Hiện nay khách sạn chưa có
một chiến lược chính thức nào, như thế sẽ rất khó cho việc phát triển kinh doanh lâu
dài. Nguyên nhân của vấn đề này có thể do Ban Giám đốc Công ty chưa nhân thức
đúng đắn về tầm quan trọng của các chiến lược đó, có thể do nguồn kinh phí của
công ty còn hạn hẹp, phải tập trung cho việc giải quyết những khó khăn trước mắt,
do đó làm ảnh hưởng đến ý định và tiến độ công tác hoạch đinh chiến lược.
Như vậy Ban lãnh đạo chưa chú ý đến những lợi ích lâu dài, lợi ích sống còn
của khách sạn. Cách thức quản lý kinh doanh khách sạn còn thiếu bài bản dẫn đến
hiệu quả chưa cao, thiếu hẳn đường lối chiến lược lâu dài, các nhân viên trong
khác sạn còn kém năng động, chỉ biết thực hiện và tuân thủ mệnh lệnh cấp trên,
chưa có những ý kiến hay đề xuất đóng góp cho sự phát triển của khách sạn, không
có tư tưởng cầu tiến mà luôn an phận chịu ảnh hưởng của tư tưởng cũ để lại.
Sáu tháng đầu năm 2008 Chi nhánh Hải Phòng có nhiều cố gắng trong mọi
mặt. Tuy khách sạn còn nhiều mặt hạn chế và yếu kém trong công tác tổ chức và
quản lý nhưng cũng có nhiều thuận lợi: việc đảm bảo an ninh trong khách sạn rất
tốt, vị trí khách sạn nằm ở một nơi yên tĩnh với khuôn viên rộng và tương đối đẹp,
khách sạn có một mặt hướng ra biển còn một mặt là núi tạo ra không khí thoáng
mát, thơ mộng, trong lành.
Sau khi nâng cấp cải tạo khách sạn để đưa vào sử dụng khai thác khách ở
khách sạn Công đoàn Đồ Sơn cán bộ công nhân viên đã dần dần làm quen với
công việc cả về địa lý, phong cảnh, phong tục tập quán địa phương. Đa số cán bộ
công nhân viên đã yên tâm công tác vượt qua nhiều khó khăn về cơ sở vật chất,
tâm tư, tình cảm, phấn khởi trong công việc được giao và hoàn thành tốt nhiệm vụ
cấp trên giao cho. Điều đó chứng tỏ nếu có biện pháp khắc phục những nhược
điểm và thiếu sót trong việc phân tích thị trường , thu thập thông tin và phân tích
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
28

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×