Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội.DOC

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ 11
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 6
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP .............................................. 3
1.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ............... 3
1.1.1 Tổ chức ..................................................................................................... 3
1.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 4
1.1.3 Bộ máy quản lý ......................................................................................... 4
1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp .................................. 5
1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ................ 5
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp ...................................................................................................................... 6
1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp ...................................................................................................................... 8
1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .............. 8
1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 12
1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ....................... 14
1.4.1 Mô hình trực tuyến ................................................................................ 14

1.4.2 Mô hình chức năng ................................................................................. 15
1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng ............................................................... 16
1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu ............................................................... 17
1.4.5 Mô hình ma trận ...................................................................................... 18
1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát
nước số 2 Hà nội ................................................................................................. 18
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI ................... 20
2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý ........................................................................................... 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội ......... 20
2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội .............. 22
2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ ..................................... 23
2.1.4 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh ......................................... 26
2.1.5 Đặc điểm lao động .................................................................................. 27
2.2 Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà
nội ........................................................................................................................... 30
2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội
hiện nay ........................................................................................................... 30
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ................................................ 30
2.2.3 Bố trí sử dụng lao động quản lý .............................................................. 36
2.2.4 Mối quan hệ giữa các phòng ban trong việc thực hiện các nhiệm vụ ....... 39
2.2.5 Nhận xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội
trong thời gian qua ........................................................................................... 42
2.2.5.1 Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tới hoạt động sản
xuất kinh doanh của xí nghiệp ..................................................................... 42
2.2.5.2 Ưu điểm ............................................................................................ 43
2.2.5.3 Nhược điểm và nguyên nhân còn tồn tại ......................................... 44
Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI ........ 46
3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí Nghiệp
Thoát nước số 2 Hà nội trong thời gian tới ....................................................... 46
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát
nước số 2 Hà nội ................................................................................................... 47
3.2.1 Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ............................... 47
3.2.2 Hoàn thiện các chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý ........................ 49
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý ..... 51
3.2.4 Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý ................................................ 55
3.2.5 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý ................................................. 56
3.2.6 Hoàn thiện điều kiện tổ chức lao động cho cán bộ quản lý ...................... 60
KẾT LUẬN .................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 63
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến...................................14
Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng..................................15
Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng.............................16
Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu.................17
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận...............................................................18
Bảng 2.1 : Cơ cấu vốn của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội qua 3 năm
.........................................................................................................................23
Bảng 2.2: Trang thiết bị máy móc tháng 03/2010.......................................24
Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước.25
Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát
nước bằng xe phun áp lực chuyên dụng......................................................25
Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo các chỉ tiêu ..............................................27
Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009....................28
Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009 29
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 ........................................30
Bảng 2.5 : Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và trình độ
chuyên môn trong phòng Kế hoạch- Kỹ thuật...........................................33
Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện công việc tại Phòng Tổ chức- Hành chính
.........................................................................................................................34
Biểu đồ 2.3: Kết quả về phân công công việc tại phòng Kế toán...........35
Bảng 2.6: Cơ cấu Ban giám đốc..................................................................36
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phòng Kế hoạch- Kỹ thuật.............................37
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động phòng Tổ chức- Hành chính..........................38
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động phòng Kế toán.................................................39
Bảng 2.10: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua các năm. .42
Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN
Thoát nước số 2 Hà nội ................................................................................43
Bảng 3.1: Số lượng nhân viên các phòng, ban sau khi điều chỉnh...........48
Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC.................49
Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc...................................52
Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý................................................54
Bảng 3.5: Tiêu thức đánh giá các phòng ban.............................................57
Bảng 3.6 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp.......................60
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Uyên đã tận tình hướng dẫn em trong
suốt thời gian thực tập và giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề tốt nghiệp.
Em cũng xin chân thành cảm ơn phòng Tổ chức - Hành chính, trưởng phòng
Phạm Công Dương và các cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà
nội đã chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề.
LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Đặng Thị Hồng Diệp – Lớp Kinh tế lao động 48- Khoa Kinh tế và
quản lý nguồn nhân lực- Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự tiếp nhận của Xí nghiệp Thoát nước số
2 Hà nội, em đã thực tập và nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội”.
Em xin cam đoan bài chuyên đề hoàn toàn là sự nghiên cứu, tổng hợp của em
không sao chép tài liệu trái phép. Mọi số liệu được sử dụng trong bài đều hợp lệ,
chính xác của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội.
Nếu có gì sai sót em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Hội đồng kỷ luật Nhà
trường.
Hà nội, ngày 05 tháng 5 năm 2010
Người làm đơn
Đặng Thị Hồng Diệp
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong các doanh nghiệp hiện nay, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ngày
càng quan trọng. Đó chính là cơ quan đầu não chỉ huy mọi hoạt động của doanh
nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng hợp lý và hoạt động hiệu quả
mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển. Do vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
càng được khẳng định là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong môi trường
kinh tế cạnh tranh ngày càng quyết liệt. XN Thoát nước số 2 Hà nội mặc dù là một
doanh nghiệp Nhà nước nhưng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay không nằm ngoài
quy luật. Mặt khác xí nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi sang công ty cổ phần
thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả là một điều vô
cùng quan trọng. Trong thời gian thực tập tại XN Thoát nước số 2 Hà nội với những
phân tích tổng hợp tình hình tại xí nghiệp cùng những kiến thức đã tích lũy được, em
đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát
nước số 2 Hà nội ” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của em.
2. Mục đích nghiên cứu
+ Tổng hợp lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
+ Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà
nội từ đó tìm ưu, nhược điểm, nguyên nhân những hạn chế.
+ Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
XN Thoát nước số 2 Hà nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong giai đoạn
2007- 2009 và kế hoạch các năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài chuyên đề đã sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích kết hợp với
điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel.
5. Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội
dung của chuyên đề được thể hiện qua 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp
2
Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp
Thoát nước số 2 Hà nội
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN
Thoát nước số 2 Hà nội
3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1.1 Tổ chức
Tổ chức có rất nhiều cách hiểu với những định nghĩa và các đặc điểm khác nhau.
“ Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc
hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo
cơ cấu nhất định ”
1

Theo định nghĩa này tổ chức có những đặc điểm:
+ Nhấn mạnh tổ chức do con người tập hợp lại, có tầm quan trọng hơn máy móc,
thiết bị.
+ Con người trong tổ chức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung và tạo
được hiệu quả cho tổ chức.
+ Mối quan hệ làm việc của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu
nhất định.
Định nghĩa trên nhấn mạnh về yếu tố con người, tầm quan trọng của con người
trong tổ chức thì định nghĩa sau lại nhấn mạnh sự phối hợp giữa các nỗ lực trong tổ
chức là nền tảng tạo nên tổ chức.
“ Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt
động với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung ”
2
Theo định nghĩa này, tổ chức có đặc điểm sau:
+ Mọi người trong tổ chức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
+ Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức.
+ Ngoài nguồn lực con người tổ chức cần có các nguồn lực khác như: nguồn lực
tài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức.
Để kết hợp các nỗ lực làm việc của con người trong tổ chức, để sử dụng một cách
có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thì cần có hệ thống
quản lý và điều hành hợp lý. Hệ thống đó cần được thiết kế phù hợp với tổ chức với
những con người đáp ứng được yêu cầu, đề ra được những mục tiêu chung cho tổ
chức và phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức một cách hiệu quả và hợp
lý.
1
Ducan, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.207, NXB Thống kê, 2003
2
Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003
4
1.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau.
“ Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của các tổ chức ”
3
“ Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và
phối hợp như thế nào ”
4
Tóm lại, mục đích của cơ cấu tổ chức là chuyên môn hóa công việc, phân công
hiệp tác giữa các thành viên trong tổ chức để đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức
được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ
chức, cho biết các cấp quản lý trong tổ chức, các mối quan hệ báo cáo và các kênh
thông tin trong tổ chức. Tùy theo điều kiện tình hình của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức
được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác nhau. Thông thường, tổ chức có thể cắt
dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo thành các loại cơ cấu tổ chức khác nhau nhưng thường
được chia thành: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất. Để đánh
giá hiệu quả hay tính hợp lý của cơ cấu tổ chức rất phức tạp phải dựa vào những yếu
tố khách quan, yếu tố chủ quan, yếu tố tổng hợp. Trong quá trình phát triển của nền
kinh tế hiện nay các hoạt động của tổ chức ngày càng đa dạng, biến đổi vì thế cơ cấu
tổ chức ngày càng biến đổi và đa dạng theo.
1.1.3 Bộ máy quản lý
Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức điều hành, giám sát, kiểm tra
các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức,
đạt hiệu quả cao trong môi trường biến động liên tục.
Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và các phương tiện
của tổ chức (nhà xưởng, máy móc, công nghệ, thiết bị…) liên kết với nhau theo một
số nguyên tắc và quy định nhất định. Bộ máy quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý
toàn bộ hệ thống nhằm đạt mục tiêu chung đã định. Bộ máy quản lý là đầu não của
doanh nghiệp nên có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của
tổ chức. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp được xây dựng tốt thì doanh nghiệp hoạt
động được hiệu quả nếu không sẽ dẫn dễ đến sự trì trệ, phá sản.
Bộ máy quản lý của tổ chức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng.
+ Hệ thống chỉ huy là hệ thống quyền lực, các quyết định của chủ thể quản lý tác
động vào đối tượng quản lý.
3
Grifin và Moorhead, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003
4
Robbin, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003
5
+ Hệ thống chức năng là trách nhiệm, nhiệm vụ được xác định, phân công rõ ràng
cho từng cá nhân, bộ phận đơn vị phòng ban trong tổ chức.
Hai hệ thống này hoạt động nhịp nhàng, phối hợp chặt chẽ thể hiện hiệu quả làm
việc của bộ máy tổ chức. Ngược lại nếu một trong hai hệ thống hoạt động không hiệu
quả hoặc sự phối hợp giữa các hệ thống không ăn khớp sẽ làm giảm hiệu quả quản lý
của bộ máy quản lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.
1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các hoạt động quản lý trong
tổ chức và những người thực hiện các hoạt động đó, định rõ nhiệm vụ, quyền hạn,
chức năng của từng bộ phận, cá nhân, các mối quan hệ phân công, phối hợp giữa các
bộ phận này trong khi tiến hành các công việc, nhằm thiết lập môi trường thuận lợi
cho hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp tạo nên môi
trường làm việc thuận lợi cho mỗi bộ phận phòng ban, từng cá nhân phát huy được
năng lực, tiềm năng đóng góp cao nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ
chức.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm các nội dung cơ bản sau:
+ Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân, của từng phòng ban từ
đó mỗi cá nhân, đơn vị phòng ban biết được vị trí, vai trò của mình trong tổ chức,
những việc họ phải làm để phục vụ tổ chức.
+ Xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị cá nhân, của từng đơn vị
phòng ban để họ biết mình có những quyền gì, trách nhiệm họ phải hoàn thành.
+ Quy định các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và nguồn lực trong bộ
máy quản lý tổ chức để đạt mục tiêu. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp người
quản lý biết sử dụng các nguồn lực như thế nào, kết hợp chúng để hoàn thành công
việc với hiệu quả cao.
+ Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp ra thành những
bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, trách nhiệm để đạt được mục tiêu
chung của tổ chức.
1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
Bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là trung tâm đầu não của doanh nghiệp, là
nơi chỉ đạo và điều hành, gắn kết các hoạt động trong doanh nghiệp cùng hướng tới
mục tiêu chung của tổ chức. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển
6
trên thị trường cần có bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả. Bộ máy quản lý sẽ quyết
định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổ
chức sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển, sử dụng tốt nhất các nguồn lực, đặc biệt là nguồn
lực con người. Sự phân công, hiệp tác lao động khoa học giúp người lao động hiểu
chức năng, nhiệm vụ của mình, chủ động hiệp tác với những người lao động khác
cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Qua đó các nhà quản lý nắm bắt được khả năng, tiềm năng của nhân viên để
sử dụng, kết hợp họ sao cho phù hợp, tạo hiệu quả cao.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt chi phí
quản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế
vận động thay đổi liên tục thì các doanh nghiệp cũng tìm cách hoàn thiện bộ máy
quản lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình sao cho thích ứng để phát triển,
đứng vững trên thị trường.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp
Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý trong doanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố bên trong và nhân
tố bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp.
 Nhân tố bên trong
+ Chiến lược kinh doanh: Cơ cấu tổ chức được hình thành để có thể đảm bảo cho
quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nó phải
phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược
kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thức hiện bộ máy quản lý chính là người thực hiện
đạt đến đích cảu chiến lược để ra. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi
đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường tạo lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
+ Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướng
chuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanh nghiệp nhỏ. Thông thường khi quy
mô doanh nghiệp mở rộng thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng gia tăng nhưng
7
không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô. Quy mô doanh nghiệp còn tác động đến
sự lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Với doanh nghiệp vừa và nhỏ
thường lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản như mô hình trực tuyến, trực
tuyến- chức năng, còn các doanh nghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hình trực tuyến-
tham mưu, mô hình ma trận.
+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp luôn có những đặc thù
của mình về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ. Do đó việc khai thác, sử
dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau. Bên cạnh đó nhiệm vụ kinh
doanh của các doanh nghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đó việc xây dựng
một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn đảm
bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức.
+ Công nghệ kinh doanh: Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực,
kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp. Do đó công
nghệ kinh doanh của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý. Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa,
chuyên môn hóa cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ có xu hướng tinh giảm,
cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụ
sản phẩm.
+ Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị: Nguyên tắc hiệu quả trong quản
trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp. Với đội
ngũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanh
nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việc
cao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lại không
đáp ứng được. Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộ máy quản lý trong
doanh nghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc.
Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ
công tác quản lý là rất quan trọng. Xu hướng hiện nay các công tác quản lý được
công nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫn
đạt hiệu quả cao.
 Nhân tố bên ngoài
+ Nhân tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp luôn chịu
ảnh hưởng chặt chẽ của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chính
trị, xã hội…Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt
8
động theo đúng cơ chế, đảm bảo sự công bằng, hiệu quả giữa các loại hình doanh
nghiệp. Đặc biệt với các doanh nghiệp Nhà nước các chính sách này được quy định
chặt chẽ hơn.
Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanh nghiệp
thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng nhanh chóng
biến đổi sao cho phù hợp. Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn
đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh
nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ
chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường
kinh doanh không ổn định, các doanh nghiệp phải lập chiến lược kinh doanh để tồn
tại, đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải linh hoạt, thích ứng với
môi trường kinh doanh.
+ Nhân tố vi mô: Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ chuẩn
bị gia nhập thị trường, đối tác… có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải trả lời câu hỏi: Lựa chọn
mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giá thành, chi
phí thấp?... Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt động hiệu quả là một
điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏi các doanh nghiệp
luôn luôn phải đi tìm lời giải. Trên thực tế không có mô hình nào là hoàn toàn đúng,
hợp lý với doanh nghiệp trong tất cả các thời kỳ, giai đoạn đòi hỏi doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện cho phù hợp với doanh nghiệp.
Để xây dựng và đánh giá tính phù hợp, hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý trong doanh nghiệp cần xác định rõ ảnh hưởng của từng yếu tố khách quan, chủ
quan sao cho chính xác.
1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp
1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
 Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổ
chức thành những bước công việc và những nhiệm vụ khác nhau, được thực hiện bởi
những người lao động khác nhau trong tổ chức.
Bản chất của chuyên môn hóa công việc là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần,
một bước công việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Chuyên môn hóa công việc
tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề khi thực hiện chuyên sâu
9
một công việc, từ đó nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao động của người lao
động. Xu hướng hiện nay là tăng cường độ làm việc trí óc, giảm cường độ làm việc
chân tay càng làm tăng áp lực cho người lao động. Chuyên môn hóa quá cao, phân
công lao động hẹp trong thời gian ngắn sẽ tạo sự nhàm chán, căng thẳng vượt qua các
giới hạn tâm lý của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất
lượng công việc. Để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của chuyên môn hóa công
việc đến người lao động có thể áp dụng việc luân chuyển công tác cho người lao
động, thêm bớt các nội dung làm mới công việc, giảm cường độ lao động, tăng thời
gian nghỉ ngơi.
 Bộ phận hóa
Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và
phân bổ cho từng nhóm công việc. Bộ phân hóa tạo nên sự kết hợp, gắn kết hoạt
động của các cá nhân thành tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung đề ra.
Có bốn phương pháp bộ phận hóa:
+ Bộ phận hóa theo chức năng: được áp dụng ở mọi dạng tổ chức và khá phổ biến
trong doanh nghiệp. Bộ phận hóa theo chức năng là tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ,
dựa trên các chức năng kinh doanh: sản xuất, năng lực…Phương pháp này tạo điều
kiện để người lao động tăng phối hợp, giao tiếp, hợp tác với nhau trong cùng phòng
ban, góp phần làm giảm sự trùng lặp các nguồn lực khan hiếm và sử dụng các nguồn
lực một cách tối đa. Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng vào các nhiệm vụ mang
tính thông lệ và thiếu cơ chế tự động hỗ trợ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban
trong tổ chức.
+ Bộ phận hóa theo sản phẩm: là những người lao động cùng làm việc trên một
sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ thì sẽ cùng một bộ phận. Người lao động không
quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. Phương pháp này làm giảm bớt những
khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của người lao động, làm tăng sự linh
hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan
trọng. Tuy vậy, phương pháp này còn tồn tại nhiều nhược điểm. Thứ nhất, không huy
động được những nhóm cá nhân có trình độ cao có cùng chuyên môn. Thứ hai, có thể
trùng lặp các nỗ lực khi các nhóm cố gắng giải quyết các vấn đề tương tự nhau. Thứ
ba, các bộ phận có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện các dự án chung hoặc
trao đổi nguồn lực với nhau. Cuối cùng, các nhóm có thể theo đuổi mục tiêu của bộ
phận cao hơn mục tiêu của tổ chức.
10
+ Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người được tổ
chức theo vùng địa lý. Phương pháp này sử dụng với các doanh nghiệp có quy mô thị
trường lớn, phạm vi kinh doanh rộng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí
và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ
chức sẽ khó khăn.
+Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu và
thỏa mãn nhu cầu của từng loại khách hàng. Các nhiệm vụ công việc được phân chia
cho từng loại khách hàng cụ thể, do đó có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình
hoạt động của người lao động. Phương pháp bộ phận hóa này cho phép phối hợp hiệu
quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
 Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới mà người quản lý có thể điều
hành một cách hiệu quả.
Trong tổ chức việc lựa chọn pham vi quản lý cho cán bộ quản lý là một điều
không dễ dàng. Với tổ chức nhỏ thường có phạm vi quản lý hẹp giúp cho người quản
lý kiểm soát chặt chẽ nhân viên và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp họ khi cần thiết, tuy
nhiên nó sẽ làm số cấp quản lý nhiều hơn, chi phí quản lý tăng, tính tự chủ, sáng tạo
của nhân viên ít nhiều bị hạn chế. Tổ chức có phạm vi quản lý rộng thì ngược lại, có
ít cấp quản lý hơn, tăng tính linh hoạt, trao quyền cho nhân viên nhưng lại khó khăn
trong việc kiểm soát nhân viên.
Xu hướng phạm vi quản lý trong doanh nghiệp sẽ ngày càng được mở rộng. Để
đảm bảo hoạt động của các doanh nghiệp không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản
lý, các doanh nghiệp cần đầu tư đào tạo nhân viên.
 Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao
nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức, được xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý
trong việc phối hợp các nhân viên trong tổ chức.
Quyền lực là những quyền gắn với những vị trí quản lý đưa ra các mệnh lệnh và
đòi hỏi các mệnh lệnh phải được thi hành.
Mỗi tổ chức đều phải tuân theo tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp
duy trì hệ thống liên tục của quyền lưc để đảm bảo tổ chức hoạt động trôi chảy,
thống nhất, không bị chồng chéo. Để thực hiện tốt tính thống nhất này các tổ chức
cần xây dựng được một hệ thống quản lý đặc biệt là người lãnh đạo phải có được
11
sự tín nhiệm của tổ chức, đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt thể
hiện được quyền lực của mình.
Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệ mật thiết
với nhau. Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý rộng hơn, nhu cầu phối
hợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũng tăng lên đồng nghĩa
hệ thống điều hành tăng lên. Ngược lại khi quy mô tổ chức nhỏ, phạm vi quản lý
hẹp, hệ thống điều hành biến động theo xu hướng giảm. Tuy nhiên trên thực tế
quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỉ lệ
thuận đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế thăng trầm liên tục.
 Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất định quyền
quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức.
Phân quyền là sự phân tán ở mức độ nhất định quyền quyết sách cho các cấp
tương đối thấp của hệ thống tổ chức.
Khi quyền quyết sách nắm trong tay người lãnh đạo càng cao thì tính tập quyền
càng cao. Tập quyền bảo đảm sự thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức, đảm
bảo tốc độ chấp hành quyết sách. Tuy nhiên tập quyền quá cao làm hạ chất lượng
quyết sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, suy giảm tinh thần của người lao
động. Ngược lại phân quyền khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức
tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn trong
công việc cho người lao động, nhưng khó khăn trong kiểm soát và phối hợp người
lao động.
Thực tế việc ra quyết định ở các tổ chức thường phức tạp hơn và cũng khó khăn
trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền hay phân quyền của tổ chức từ
những quyết định được đưa ra trong tổ chức. Để khai thác, sử dụng tốt các nguồn lực,
tổ chức nên phối hợp linh hoạt cả hai hình thức trên, không nên thiên quá về hình
thức nào.
 Chính thức hóa
Trong tổ chức mức độ tiêu chuẩn của luật lệ và chính sách về các công việc và
hoạt động của người lao động được gọi là chính thức hóa của tổ chức.
Mục đích của chính thức hóa là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động
khi họ thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao. Chính thức hóa được thể hiện một cách rõ
ràng như bản mô tả công việc, bản nội quy lao động hoặc thể hiện dưới dạng quy
định ngầm giữa những người lao động trong tổ chức. Quy định ngầm là những thói
12
quen, sự chuẩn hóa nhất định, có ảnh hưởng đến người lao động giống quy định viết
bằng văn bản.
Mức độ chính thức hóa trong tổ chức thông qua việc xem xét tỉ lệ các công việc
được quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ những luật lệ này cho
phép có những giao động hay những điều chỉnh. Mức độ chính thức hóa cao giúp cho
việc mô tả công việc cao, các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn
bản. Ngược lại, mức độ chính thức hóa thấp thì công việc không hoàn toàn được xử
lý theo một chương trình định sẵn, người lao động tương đối được tự chủ trong công
việc. Mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp cũng ảnh hưởng không tốt đến
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải lựa chọn xây dựng hệ thống
chính thức hóa hợp lý với người lao động, đảm bảo hoạt động hiệu quả, thông suốt
trong tổ chức.
1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng và cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý trong doanh nghiệp cũng được xây dựng phù hợp với những đặc trưng đó. Tuy
nhiên khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, doanh nghiệp nào cũng phải đáp
ứng 6 yêu cầu sau:
 Tính thống nhất mục tiêu
Mỗi cá nhân trong tổ chức dễ dàng bị chi phối bởi những mục tiêu, ham muốn
riêng của mình. Làm thế nào để thống nhất mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức
là yêu cầu cơ bản đầu tiên mỗi tổ chức phải giải quyết. Nếu không có sự thống nhất
mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức thì người lao động có thể hành động chệch hướng,
thậm chí gây tổn hại đến lợi ích của tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức,
đặt mục tiêu của tổ chức lên hàng đầu đồng thời kết hợp khéo léo với mục tiêu của cá
nhân để người lao động thấy được quan tâm, thỏa mãn phần nào mong muốn của họ.
 Tính tối ưu
Xu hướng hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ngày càng
đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệu
quả đó chính là thể hiện tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong
doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng nhiều khâu, nhiều cấp dễ gây
ra hiện tượng chồng chéo giữa chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm
tốc độ ra quyết định, truyền thông tin, thực thi nhiệm vụ trong tổ chức. Vậy lựa
13
chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với số lượng các bộ phận, đầu mối bao
nhiêu? Phân chia các quyền hạn, chức năng như thế nào cho phù hợp? là câu hỏi
không dễ trả lời với các doanh nghiệp.
 Tính linh hoạt
Cơ chế thị trường cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đòi hỏi các
doanh nghiệp luôn luôn có những thay đổi cho phù hợp. Doanh nghiệp muốn tồn
tại phải không ngừng đổi mới tư duy, dự đoán, nắm bắt được sự biến động của thị
trường, kịp thời đưa ra những biện pháp thích ứng với môi trường mới và linh
hoạt, sáng tạo trong những tình huống bất ngờ. Do vậy bộ máy quản lý tại doanh
nghiệp phải nhanh nhạy, linh hoạt nắm bắt được sự thay đổi của thị trường, cập
nhật những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp.
 Tính kinh tế
Mục tiêu chung của các tổ chức dù dưới hình thức này hay hình thức khác vẫn là
giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đề ra các doanh nghiệp cần
có bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng, chất lượng, đưa ra được
các quyết sách hợp lý, chính xác, kịp thời tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được đánh giá qua hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Với bộ máy quản lý doanh
nghiệp gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn hoạt động hiệu quả sẽ tạo chất lượng công
việc cao đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện tính kinh tế của cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý.
 Tính tin cậy
Thông tin có vai trò quan trọng trong tổ chức vì các quyết định, các chiến lược
được đưa ra phải dựa đầu tiên vào nguồn thông tin. Vì vậy các thông tin trong
doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực. Mọi quyết
định của tổ chức phải dựa trên đánh giá sâu sắc, toàn diện vấn đề bởi quyết định
sai lầm dù nhỏ đều có thể gây nên hậu quả vô cùng lớn. Nhà quản trị cần phải lựa
chọn các nguồn thông tin sao cho chính xác qua đó phân tích, tổng hợp đưa ra
những quyết định đúng đắn.
 Tính bí mật
Doanh nghiệp nào dù nhỏ hay lớn ít nhiều cũng có những thông tin mang tính bí
mật liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của doanh nghiệp mình. Vì vậy một
yêu cầu trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đó là phải đảm bảo giữ gìn
những thông tin tối mật của tổ chức như kỹ thuật, công nghệ, những phát minh,
14
sáng chế, chiến lược... đối phó với đối thủ cạnh tranh. Để đảm bảo tính bí mật, tổ
chức cần lựa chọn người nắm giữ thông tin đó, quán triệt cho những người liên
quan thấy được tầm quan trọng của các thông tin.
6 tiêu chí trên là những yêu cầu cơ bản mà tổ chức nào cũng phải tuân theo khi
xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình. Tiêu chí nào
cũng có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức mà khi xây dựng tổ chức không
một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua. Do vậy khi thiết kế, xây dựng cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của mình doanh nghiệp cần xem xét một cách toàn diện các tiêu
chí, mối quan hệ giữa các tiêu chí đó.
1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.4.1 Mô hình trực tuyến
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến
Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 33
Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới, các mối quan hệ
theo chiều dọc. Cơ cấu có mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóa thấp, phạm
vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức. Chi phí quản lý
thấp, trách nhiệm, quyền lợi của người lao động trong tổ chức được thể hiện rõ ràng.
Mô hình giúp cho việc quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết
vấn đề một cách nhanh chóng. Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý
một cách tập trung và thống nhất, chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới, do đó sự
quản lý được thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức.
Mô hình này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức
năng quản trị, đồng thời cũng tạo sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp. Để thực hiện tốt mô hình này đòi hỏi mỗi thủ trưởng phải có kiến thức
Người lãnh đạo
trực tuyến 2
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
trực tuyến 1
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
15
toàn diện, sâu rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau..Mô hình phù hợp với tổ chức có quy
mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
1.4.2 Mô hình chức năng
Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng
Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 34
Các hoạt động quản trị được phân chia thành các chức năng và mỗi chức năng
được giao cho một người quản lý hình thành nên những người lao động được chuyên
môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng nhất định. Theo mô hình
này mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cả chiều dọc và
chiều ngang. Mô hình thu hút được sự tham gia của các chuyên gia phụ trách các
chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức. Do vậy công việc
được giải quyết thành thạo hơn, giảm bớt được gánh nặng cho người lãnh đạo.
Mặt khác chế độ thủ trưởng bị suy yếu do người lao động chịu sự quản lý của
nhiều chuyên gia chức năng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng. Người
lãnh đạo khó khăn trong việc kết hợp các chuyên gia trong quá trình lãnh đạo. Sự
không hợp lý của mô hình là không tạo điều kiện để bồi dưỡng nhân tài có tố chất
quản lý toàn diện vì mỗi người chỉ chuyên với chức năng mình được giao, khó phát
huy đựợc khả năng toàn diện của nhân viên, không thôi thúc nhân viên thể hiện hết
tiềm năng của mình. Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không có
hiệu quả với doanh nghiệp có quy mô lớn.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lý 1
Người lãnh đạo
chức năng B
Đối tượng quản
lý 2
Đối tượng quản
lý 3
16
1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng
Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng
Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 34
Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng nên mô hình này đã tận dụng được các
ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này, tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, thu hút được các chuyên gia có
kinh nghiệm vào giải quyết các vấn đề chuyên môn. Mối quan hệ giữa người lãnh
đạo và cấp dưới là một đường thẳng (trực tuyến), những bộ phận chức năng chức
năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự
hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản lý do có thể làm thông tin
không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức năng và
Người lãnh đạo
cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng
quản lý 1
Đối tượng
quản lý 2
Đối tượng
quản lý 3
17
bộ phận trực tuyến mất nhiều thời gian, công sức. Do đó cơ cấu này đòi hỏi người
lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến
với bộ phận chức năng. Mô hình với những ưu điểm đã được khẳng định nên được sử
dụng rộng rãi trong các tổ chức.
1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu
Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu
Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr. 35
Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với người thừa hành trực
tiếp của mình. Khi ra quyết định phức tạp người lãnh đạo sẽ phải tham gia ý kiến của
các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này tạo điều kiện để
người lãnh đạo tận dụng được tài năng của các chuyên gia, giảm bớt được sự phức
tạp của cơ cấu tổ chức nhưng lại đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được đội ngũ
chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực, phải tạo điều kiện để đội ngũ tham mưu làm việc
hiệu quả.
Mô hình thuờng đựơc áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn, công tác quản lý
nguồn nhân lực hiệu quả nguời quản lý cần nắm bắt đựơc khả năng của nhân viên để
tạo điều kiện cho người lao động đựợc phát huy khả năng trong các lĩnh vực chuyên
môn.
Người lãnh đạo
Tham mưu 1
Tham mưu 2 Tham mưu 3
Người lãnh đạo
tuyến 1
Tham mưu 1
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Người lãnh đạo
tuyến 2
Tham mưu 2
Tham mưu 2
Tham mưu 1
18
1.4.5 Mô hình ma trận
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận
Nguồn: Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên (2004) ,Thiết kế tổ chức và quản lý chiến
lược nguồn nhân lực
Đây là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sự linh hoạt và tính thích
ứng cao của bộ phận sản phẩm và dự án. Theo mô hình này các hoạt động của dự án
sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau. Với mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếp
điều hành các đối tượng quản lý và sau khi dự án kết thúc lại trở về vị trí ban đầu của
mình. Nhân viên sẽ chịu trách nhiệm của hai người lãnh đạo là lãnh đạo bộ phận
chức năng và lãnh đạo dự án hay lãnh đạo sản phẩm. Thực hiện mô hình này tạo điều
kiện thuận lợi cho các bộ phận phối hợp khi tổ chức có các hoạt động phức tạp, góp
phần nâng cao tính linh hoạt của trao đổi thông tin, phân bổ một cách có hiệu quả các
chuyên gia và tận dụng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Mặt khác
với hai lãnh đạo song song nên dễ gây ra các xung đột trong quyền lực và ảnh hưởng
tới hoạt động của nhân viên, của kết quả thực hiện công việc.
1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước
số 2 Hà nội
Thành phố Hà nội đang thay đổi từng ngày với tốc độ đô thị hóa nhanh. Cấu trúc
đô thị thay đổi những tòa nhà, con đường… mọc lên tràn lan, không quy hoạch làm
mất dần đi những con kênh, con sông tiêu thoát nước cho mùa mưa úng ngập trong
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Nhân viên A
Dự án M
Người lãnh đạo
chức năng D
Lãnh đạo
dự án M
Người lãnh đạo
chức năng C
Nhân viên B
Dự án M
Lãnh đạo
dự án N
Nhân viên A
Dự án N
Nhân viên B
Dự án N
Nhân viên C
Dự án N
Nhân viên D
Dự án N
Nhân viên C
Dự án M
Nhân viên D
Dự án M

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×