Tải bản đầy đủ

bài giảng quản trị chiến lược - chương 4 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG
TY
2
Nội dung chính
 Các hình thức phát triển chiến lược của doanh nghiệp
 Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp
3
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Các chiến lược phát triển
cấp công ty
Các chiến lược ổn định
cấp công ty
Các chiến lược ổn định
cấp công ty
Các chiến lược suy giảm
cấp công ty
Tình trạng môi trường
Tình trạng doanh nghiệp
Những
điểm

mạnh có
giá trị
Những
điểm yếu
cơ bản
Những đe dọa chủ yếu
từ môi trường
Nhiều cơ hội từ môi
trường
4
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
1- Chiến lược ổn định
 DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN
sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không
có lý do gì phải thay đổi
 DNtheo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt
động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định
và không thay đổi.
5
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phát triển
 Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để
làm tăng mức độ hoạt động của DN.
 Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt
số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị
phần.
 Phát triển có thể đạt được thông qua:
– Tăng trưởng tập trung
– hội nhập dọc
– đa dạng hoá.
6
I- Cỏc hỡnh thc phỏt trin chin lc ca DN
2- Chin lc pht trin
Chin lc hi nhp dc: Là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các
yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra
nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của hoạt động chính.
Nguyờn
vt liu
Sn xut
Phõn phi


SP/DV
Hi nhp dc ngc chiu
Hi nhp dc xuụi chiu
7
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phỏt triển
Hội nhập dọc
 Các hình thức hội nhập:
– Hội nhập dọc ngược chiều : DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần
thiết cho hoạt động SXKD của mình.
– Hội nhập dọc xuôi chiều : DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt
động SXKD của mình.
 Mức độ hội nhập:
– Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá
trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng.
– Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo
yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra.
8
I- Cỏc hỡnh thc phỏt trin chin lc ca DN
2- Chin lc pht trin
Hi nhp dc
Ưu điểm :
Kiểm soát đợc các công nghệ bổ trợ
Giảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy mô
Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch (transaction cost)
Nhợc điểm :
Đòi hỏi đầu t lớn
Phức tạp hoá quản lý
Gặp khó khăn trong thời kỳ đình trệ kinh tế
9
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phát triển
 Chiến lược đa dạng hoá: là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt
động sang các lĩnh vực hoạt động mới.
– Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động
mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động
chính về một số khâu như SX, marketing, phân phối, công nghệ,
thương hiệu…
– Đa dạng hoá không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực
hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN.
10
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phát triển
 Đa dạng hoá có liên quan nhằm khai thác sự cộng hưởng :
 Cùng công nghệ
 Cùng hệ thống phân phối
 Cùng năng lực
 Đa dạng hoá không liên quan nhằm :
 Cân bằng các nguồn tài chính
 Lấp chỗ trống do tính thời vụ
 Phản công đối thủ cạnh tranh
 Dự tính trước sự thay thế sản phẩm
11
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phát triển
Đa dạng hoá
 Ưu điểm
– Phân tán rủi ro
– Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô
– Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được mục tiêu tăng
trưởng cao
 Nhược điểm
– Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng
nhất.
– DN phải phân tán nguồn lực
12
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
3- Chiến lược suy giảm
 Chiến lược suy giảm: nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ
đa dạng các hoạt động của DN
 DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến
hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động
chính.
 Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy
giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và
năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
13
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
1- sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động
 Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một
chiến lược cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt
động như thế nào.
 Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng
một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn
 DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển
vọng)
14
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó
Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
- Thị phần tương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối
thủ cạnh tranh lớn nhất.
- Lớn hơn 1: vị thế cạnh tranh mạnh
- Nhỏ hơn 1: vị thế cạnh tranh yếu
- Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP
- Lớn hơn GDP: ngành tăng trưởng cao
- Nhỏ hơn GDP: ngành tăng trưởng thấp
15
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận
- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối
và tốc độ tăng trưởng của ngành
- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của
SBU đó vào tổng DT của DB.
16
Ma trn BCG
Star

Question mark ?
?
cash Cow

Dog

Tỷ lệ tăng
trởng của
ngành
Thấp hơn tỷ
lệ tăng GDP
Cao hơn tỷ
lệ tăng GDP
Thị phần tơng đối
10 1 0,1
Doanh thu của doanh nghiệp
Doanh thu của leader
Doanh thu của leader
Doanh thu của d/n thứ hai
(Đối với leader)
Thị trờng năm n - Thị trờng năm (n-1)
Thị trờng năm (n-1)
17
Ma trn BCG
Star Question mark ?
cash Cow Dog
Tỷ lệ tăng trởng của ngành
Thị phần tơng đối
10 1 0,1
Diện tích của các hình tròn tỷ
lệ với phần trăm doanh thu
của các SBU trong doanh thu
toàn bộ của doanh nghiệp
- tăng trởng GDP +
18
Ma trn BCG
Bớc 3: Xác định mục tiêu chiến lợc cho từng SBU

















Star

Tập trung các nguồn lực cho các sản phẩm có
triển vọng;
Đầu t ồ ạt để chiếm vị trí dẫn đầu

Question mark ?

Hoặc đầu t ồ ạt để chiếm một phần thị
trờng đáng kể
Hoặc nhanh chóng rút lui
Cash Cow
Bám trụ
Thu hồi nhanh để đầu t chỗ khác
Dự tính thời điểm rút lui
Tránh đầu t quá lớn

Dog
Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt động
Chuyển các nguồn lực cho các hoạt động khác


Tránh việc hy sinh vào đây các nguồn lực
khan hiếm có ích hơn cho hoạt động khác
19
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Bước 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí
- Sức hấp dẫn của ngành
- Vị thế cạnh tranh của SBU
20
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Xác định Sức hấp dẫn của ngành:
- Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành
- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của doanh
nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1
- Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến cao)
- Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra kết luận chung về
sức hấp dẫn của ngành:
3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình
>3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao
<3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp
21
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 ví dụ xác định sức hấp dẫn của ngành:
Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số
1. Qui mô của ngành 0.05 3 0.15
2. Tốc độ tăng trưởng của
ngành
0.2 4 0.8
3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45
4. Cường độ cạnh tranh trong
ngành
0.08 2 0.16
5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28
6. Qui mô vốn 0.2 5 0.10
7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25
Tổng cộng 1 2.19
22
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Xác định vị thế cạnh tranh của SBU:
- Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của DN trong
ngành -> thay đổi tùy theo ngành.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từng
yếu tố, xác định tổng điểm:
3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình,
>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
<3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu
23
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU
Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số
1. Thị phần 0.3 3 0.9
2. Giá bán 0.1 4 0.4
3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
4. Công nghệ 0.1 3 0.3
5. Chi phí 0.15 3 0.45
6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2
7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05
8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1
Tổng cộng 1 3
24
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận
- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi số điểmđạt được về vị thế
cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành.
- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng
DT của DN.
 Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU
25
Ma trận Mc Kinsey
Vị thế cạnh tranh của SBU
Mạnh Trung bình
Yếu
Cao
Yếu
Sức hấp dẫn của ngành
SBU 1
SBU 2
SBU 3
Vùng hoạt động đáng quan tâm
Vùng hoạt động bình thường
Vùng hoạt động không đáng quan tâm

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×