Tải bản đầy đủ

Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm, nhược điểm, phạm vi áp dụng

Mục lục
Trang
Lời nói đầu 2
Phần I: Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và sự
hình thành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
3
I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý
3
1 Yêu cầu chung
3
2 Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý
3
II Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
5
Phần II: Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị
trờng
6
I. Ưu điểm
6
1 Nhạy bén với thị trờng
6

2 Tạo sự liên kết theo chiếu sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ
thống thứ bậc của hệ thống quản lý
7
3 Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc thị trờng đặc biệt
8
4 Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số
mặt hàng chủ lực. Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt
10
II Nhợc điểm
10
1 Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó
khăn trong việc chia rẽ nguồn lực chung.
10
2 Dễ có xu hớng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực quản
lý thống nhất )
10
3 Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung
11
4 Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chi
nhánh
11
Phần III: Các loại hình cơ cấu tổ chức 12
I. Cơ cấu trực tuyến ( đờng thằng theo chiều dọc )
12
II Cơ cấu chức năng
12
III Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
13
IV Cơ cấu ma trận
13
V Cơ cấub hỗn hợp và các loại hình cơ cấu
14
Kết luận
15
Tài liệu tham khảo
16
1
Lời nói đầu
Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì điều kiện cần là
phải có các hoạt động chức năng nh sản xuất , tài chính, quản trị nguồn nhân lực,
quản trị chiến lợc kinh doanh ... Nhng trong cơ chế thị trờng hiện nay , các chức
năng này cha đủ đảm bảo cho sự lâu dài của một doanh nghiệp nếu tách rời chúng
với chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với con ngời . Đó là yếu tố
tổ chức quản lý khoa học , một chức năng cơ bản quan trọng nhất của quản lý nói
chung và của quản lý trong doanh nghiệp nói riêng .
Trong quản lý, hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết định
hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, những
sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thờng dẫn đến sự
suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh; hậu quả
khó tránh khỏi là các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt đợc, thậm trí dẫn đến
nguy cơ đổ vỡ mặc dù có những thuận lợi khác (nh : thị trờng, nguồn vốn, công
nghệ... ).
Nhận biết đợc tầm quan trọng của tổ chức quản lý, một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Em quyết định chọn đề tài: Cơ
cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng - Ưu điểm, nhợc
điểm, phạm vi áp dụng" làm đề tài tiểu luận của mình.

2
Phần I
Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và Sự hình
thành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng .
I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý :
1.Yêu cầu chung :
- Để quản lý - điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp, cần có một bộ
máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang, có những
chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu của một tổ chức quản lý là
kết quả tổng thành của sự bố trí bộ phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo
thành một hệ thống. Và khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn
khớp nhịp nhàng theo sự điều khiển thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực
quản lý chung.
- Cơ cấu tổ chức phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp
cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết
định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động.
2. Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý:
2.1.Tính tối u:
- Số lợng các cấp, các khâu đợc xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng
quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự
cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ
khiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở, sai sót. Nhiều khâu ( bộ phận
chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vớng mắc trong quan hệ và trách
nhiệm thiếu rõ ràng, tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và biên chế gián tiếp khiến chi
phí quản lý lớn. Ngợc lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến đợc các chức năng cần
thiết, hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng .
- Tính tối u thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyến hết khối
lợng công việc và có thể quản lý, kiểm tra đợc.
- Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lí cho rằng không nên vợt quá con
số 6-7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều doanh
nghiệp thờng có tới trên 20 đầu mối trực thuộc giám đốc hoặc 10-15 đầu mối trực
3
thuộc quản đốc phân xởng. Tóm lại, khó có thể quy định một mức đầu mối cho
mọi trờng hợp. Phải tuỳ trờng hợp cụ thể mà vận dụng cho phù hợp, trên tinh thần
vừa đủ.
2.2.Tính linh hoạt :
- Hoạt động kinh doanh (cũng nh nhiều loại hoạt động khác ) không phải
bao giờ cũng diễn ra bình thờng đúng nh dự kiến. Nó phụ thuộc vào các diễn biến
thị trờng luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính
năng động cao trong quản lí. Mỗi luôn đứng trớc những cơ may cần kịp thời nắm
bắt cũng nh những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Mặc đầu đã đợc cân nhắc kỹ lỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung đợc
coi là tối u, cơ cấu tổ chức quản lí phải có tính uyển chuyển nhất định, phải có khả
năng điều chỉnh thích ứng trớc mọi tình huống xảy ra, trừ trờng hợp bất khả kháng
phải tổ chức lại hoàn toàn.
2.3.Tính ổn định tơng đối:
- Yêu cầu này dờng nh mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem
nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý- điều
hành trong tình huống bình thờng. Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều lần (Tách
ra nhập vào) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng nh tâm lý
những ngời trong bộ máy; làm giảm hiệu lực kỉ cơng của bộ máy. Mỗi lần thay
đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn không dễ lấy lại sự ổn định trong một thời
gian ngắn.
- Tính ổn định tơng đối của cơ cấu tổ chức quản lý trớc hết đợc thể hiện trên
việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (có
nhiều khả năng thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trọng khi quyết định điều
chỉnh (cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ căn cứ thực tế và điều kiện thực
sự chín muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chu đáo
mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tránh kéo dài thời kì chuyển tiếp). Yêu
cầu này liên quan trực tiếp đến việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ chủ chốt.
Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trọng để hạn chế ảnh hởng
đến hoạt động kinh doanh; thờng tránh thời kì công việc dồn dập (ví dụ công ty du
lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh thời vụ thu
hoạch).
4
2.4. Độ tin cậy cao:
- Điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi
hỏi thông tin phải đợc cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức quản lý phải
đảm bảo tính tin cậy cao của các thông tin đó.
- Tính tin cậy còn thể hiện ở chổ mỗi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức
năng của mình ( không sót và không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có
khả năng chịu tránh nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị
trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để
không gây vớng mắc, chồng chéo , cản trở lẫn nhau tạo đợc mối liên kết gắn bó
với cả tổ chức. Với cơ cấu nh thế, con ngời buộc phải làm đầy đủ trách nhiệm đợc
giao ( không chỉ trông váo ý thức), khiến cấp trên yên tâm, cấp dới cũng tin tởng
vào sự điều hành của cấp trên.
2.5.Tính kinh tế
- Có bộ máy là phải có chi phí để nuôi nó. Chi phí quản lí cao sẽ đội giá
thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản
lí thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc vừa đủ) và hiệu suất làm
việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lợng cán bộ mà còn do sự hợp lí của cơ cấu
tổ chức). Tính kinh tế cũng có ý nghĩa là tính hiệu quả bộ máy, thể hiện qua tơng
quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
II.Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng,
thị trờng :
- Nếu nh các cơ cấu trực tuyến, chức năng và hỗn hợp trực tuyến - chức
năng đợc coi là những loại hình cơ cấu " cổ điển" rất quen thuộc và vẫn đang đợc
áp dụng, thì với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại lại xuất hiện loại hình cơ cấu
mới, thờng đợc áp dụng cho các tổ hợp công ty lớn nhằm thích ứng với các mối đe
doạ và các cơ hội từ bên ngoài rộng lớn hơn, gọi là cơ cấu theo sản phẩm, theo
khách hàng, theo thị trờng.
- Đó là trờng hợp các tổ chức kinh doanh hoạt động trên địa bàn rộng (trong
nớc và xuyên quốc gia), cần phải phân chia các phòng ban chức năng theo lãnh thổ
với cơ quan đại diện (chi nhánh) của Công ty.
5
Phần II
Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
I. u điểm.
1. Nhạy bén với thị trờng
- Thích ứng linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm
hoạt động ở bên ngoài trung tâm, cho phép nhận ra những thay đổi trên toàn bộ thị
trờng hoạt động. Nhìn vào biểu đồ dới đây ta thấy: Giám đốc Bắc Mỹ, giám đốc
Viễn Đông và giám đốc Châu Phi, Trung đông phải là những ngời hết sức năng
động, hiểu biết sâu về đời sống văn hoá của từng khu vực, từ đó ra quyết định tổ
chức đúng đắn, tìm hiểu tâm lý về thị trờng và những vai trò quan trọng của thị tr-
ờng cho riêng từng khu vực của mình quản lý.
Sơ đồ tổ chức thị trờng
6
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
nguồn nhân lực
Phó TGĐ
Marketing
Phó TGĐ
sản xuất
Phó TGĐ
tài chính
Giám đốc
Bắc Mỹ
Giám đốc
Viễn Đông
Giám đốc Châu Phi
và Trung đông

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×