Tải bản đầy đủ

một số giải pháp nhằm hoàn thiện công ty cổ phần đầu tư thái bình

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa
và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là tài sản vô giá
và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp.
Cũng như các loại tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần
nhất là quản lý cho tốt. Việc hiểu và tổ chức nội dung quản lý nhân sự là điều hết sức
cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt là trong các Doanh nghiệp - nơi mà hiệu
quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc.
Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các Doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng
lãnh đạo Công ty và đào tào cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và
trình độ khoa học- kỹ thuật trên thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng hiện tại và tương lai, Công ty Thái Bình Shoes
cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân sự của Công ty như thế nào để
đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường.
Sau một thời gian thực tế tại Công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “MỘT SỐ
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ”

Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty Thái Bình , đánh giá tình hình sử
dụng lao động tại Công ty thông qua số luợng lao động, chất luợng lao động…
Hiểu rõ công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty.
Đề ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty.
Đối tuợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tuợng nghiên cứu của đề tài này là phòng nhân sự nói riêng và toàn bộ công
nhân viên Công ty Thái Bình nói chung thông qua các số liệu cụ thể.
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 1
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

Đề tài này được giới hạn trong phạm vi hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty
thông qua các số liệu thống kê về tình hình nhân sự trong khoản thời gian từ năm
2008– 2010.
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng trong bài báo cáo gồm: phương pháp quan sát,
phương pháp thu thập số liệu, phân tích, tổng hợp, đánh giá và xử lý số liệu.
Kết cấu của đề tài: gồm 3 phần:
• Phần mở đầu
• Phần nội dung chính gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ
Phần Đầu Tư Thái Bình
Chương 3: Một số đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Phần kết luận chung
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 2
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong Doanh
nghiệp, đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và
xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người, đảm
bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Doanh
nghiệp.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự
QTNS giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan
tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai
trò:
• Vai trò thể chế
• Vai trò tư vấn
• Vai trò dịch vụ
• Vai trò kiểm tra.
Nghiên cứu QTNS giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người
khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết
cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và
hiệu quả của tổ chức.
1.1.3 Nội dung của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ
bản là: tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự,
đãi ngộ nhân sự. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên, cơ
bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự có mối
liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ
sung và quy định lẫn nhau.
1.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự
1.1.4.1 Thu hút nhân lực
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc
và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng",
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua kinh nghiệm
nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần
tuyển mộ.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí
và các ấn phẩm khác. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo
để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với
các Doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.
Các trung tâm này thường được đặt trong các trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung Học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở
Địa phương và Trung ương.
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 4
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép
các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
1.1.4.2 Bố trí và sử dụng nhân lực
 Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
- Đặt đúng người vào đúng việc
- Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp
- Đào tạo nhân viên
- Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên
- Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc
- Giải quyết các chính sách và thủ tục của Công ty cho nhân viên
- Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên
- Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên
- Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.
 Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám Đốc nhân sự
(hoặc Trưởng Phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối
với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự
- Phối hợp các hoạt động về nhân sự
- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề
nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng
- Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 5
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

1.2.1.1 Khái niệm: là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến
nhân sự trong Công ty một cách có hệ thống. Giúp cho Doanh nghiệp thấy rõ phương
hướng và cách thức quản trị nhân lực của mình, bảo đảm cho Doanh nghiệp có được
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường để thực hiện công việc có năng suất chất lượng hiệu quả
cao.
1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhận sự
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 6
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Dự báo, phân tích
công viêc
Dự báo,
xác định nhu cầu nhân lực
Chính sách
Phân
tíc
h hi
ện tr
ạng
quả
n
trị n
guồn
nh
ân lự
c
Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh
Kế hoạch chương trình
Thực hiện:
Thu hút
Đào tạo và phát triển
Trả công và kích thích
Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình
thực hiện
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh
của Doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho Doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hay xác định các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn)
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch Công ty thực hiện giúp cho Doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế
hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp trong năm.
1.2.2 Phân tích công việc
1.2.2.1 Khái niệm
- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
1.2.2.2 Ý nghĩa của hoạt động phân tích công việc
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào
và tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong Doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác
yêu cầu của các công việc, không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không
thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

1.2.2.3 Nội dung và trình tự thực hiện hoạt động phân tích công việc
- Bảng mô tả công việc: là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực
hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích của người thực hiện công việc.
- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông
tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện
công việc và trả công lao động.
 Trình tự thực hiện hoạt động phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ
quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc,
nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tùy
theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn,
bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác,
đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám
sát tình hình thực hiện công việc đó.
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
1.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự
1.2.3.1 Tuyển mộ nhân sự
- Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ
khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục
tiêu của mình.
- Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công
việc, thù lao lao động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động.
1.2.3.2 Nguồn ứng viên
 Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ Doanh nghiệp:
- Là cách tìm ra những nhân viên có phẩm chất, có năng lực thực hiện các công
việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc được giao mà ra
quyết định.
Ưu điểm: Tuyển người theo cách này có lợi cho tổ chức là nhân viên đã được
thử thách về lòng trung thành, kiểm nghiệm về tinh thần làm việc đồng thời khuyến
khích nhân viên hoạt động, đóng góp sức lực, năng lực cho Công ty.
Nhược điểm: Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong Doanh nghiệp
theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây sức ỳ cho hoạt động của Doanh nghiệp, do
các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và
họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu
không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm khi Doanh nghiệp ở trong tình trạng
trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài Doanh nghiệp:
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

- Khi Công ty cần nhân viên mới cho công việc mà trong nội bộ không có
người phù hợp hay không đáp ứng được thì có thể yêu cầu phòng nhân sự tìm kiếm
người có khả năng, đầy đủ điều kiện từ bên ngoài.
- Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Từ bạn bè, người thân của nhân viên, các
nhân viên cũ của tổ chức, ứng viên tự nộp đơn, từ các trung tâm giới thiệu việc
làm, từ các trường Đại Hoc, Cao Đẳng, dạy nghề…
1.2.3.3 Trình tự quy trình tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 10
Tập hợp nhu cầu
Phê duyệt
Yêu cầu lao động
Thông báo tuyển dụng
Tập hợp hồ sơ
Phỏng vấn lần 2, xác minh
điều tra, ra quyết định tuyển
dụng, bố trí công việc
Theo dõi quản lý và lưu
hồ sơ
Phê duyệt
Điều chuyển nội bộ
Lập kế hoạch tuyển dụng
Trả hồ sơ
Xem xét hồ sơ,phỏng vấn
sơ bộ
Kết thúc
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

 Mục đích: Quy trình được lập ra nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự, tuyển
đúng người thích hợp với công việc được giao, giảm chi phí huấn luyện, giảm
rủi ro trong kinh doanh, nhân viên được giao việc đúng khả năng, giảm bớt
được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc.
 Nội dung cơ bản của quy trình tuyển dụng nhân sự:
- Tập hợp nhu cầu: người đề nghị nhu cầu trực tiếp ghi nhu cầu theo phiếu đề
nghị nhân sự sau đó chuyển trực tiếp cho quản lý bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự
xem xét và chuyển cho Tổng Giám Đốc xem và phê duyệt.
- Lập kế hoạch tuyển dụng: sau khi được Tổng Giám Đốc phê duyệt, quản lý
phòng Nhân Sự tiến hành lên kế hoạch tuyển dụng theo BM của từng Công ty.
- Thông báo tuyển dụng: sau khi kế hoạch được phê duyệt, phòng nhân sự tiến
hành thông báo tuyển dụng qua báo, đài, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường
đào tạo hoặc niêm yết với yêu cầu cụ thể như: các hồ sơ xin việc bao gồm những gì,
mức lương khởi điểm, địa điểm làm việc,địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ…
- Tiếp nhận kiểm tra hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ: phòng nhân sự tiếp nhận hồ sơ,
kiểm tra xem xét sàn lọc các hồ sơ của ứng viên: ứng viên có đủ hồ sơ hay không, có
bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm để đáp ứng được công việc hay không…những
ứng viên có đủ yêu cầu phòng nhân sự sẽ lập danh sách riêng và làm thông báo mời
tham dự phỏng vấn gửi cho các ứng viên.
- Phỏng vấn: Phòng nhân sự chuyển ứng viên cho người phỏng vấn để kiểm tra
hồ sơ, chuyên môn, kinh nghiệm làm việc. Tùy trường hợp người phỏng vấn sẽ phỏng
vấn, trắc nghiệm trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề của ứng viên.
- Tiếp nhận, bố trí công việc: Phòng nhân sự tiến hành gửi quyết định tuyển
dụng đến ứng viên đạt yêu cầu, sắp xếp, bố trí công việc, tiến hành thời gian thử việc
cho nhân viên.
1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.4.1 Khái niệm
- Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

- Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai. Có thể
cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
- Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy,
phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát
triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt
động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài: học
việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề.
1.2.4.2 Phân tích các hình thức đào tạo nhân sự
- Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt. Các bước tiến hành
thông thường là:
• Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
• Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể
• Lựa chọn các phương pháp thích hợp
• Lựa chọn các phương tiện thích hợp.
- Việc đào tạo nhân viên trong một Doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai
đoạn: - Đào tạo mới đầu nhận việc
- Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng
công việc để học
- Đào tạo cho công việc tương lai.
1.2.4.3 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan
trọng trong QLNS. Nó giúp cho Công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và
phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự
thành công của Công ty, Xí nghiệp.
- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan
trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 12
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm
tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự.
 Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:
- Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.
1.2.5 Động viên và duy trì nguồn nhân sự
1.2.5.1 Khái niệm và vai trò động viên
- Khái niệm: Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Biết cách động viên
đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,trên cơ sở đó
các mục tiêu được thực hiện. Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra
động lực thúc đẩy họ làm việc.
- Vai trò của động viên: Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong
mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cẩu của cá nhân họ ở các thời điểm khác
nhau. Trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ không còn
sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng bất mãn, chán nản dẫn đến việc làm
không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức. Do đó nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt, xác
định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm
cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
1.2.5.2 Động viên bằng vật chất
- Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được
trả lương cao hơn và có thể tuân theo mức sản xuất ấn định. Đây cũng là một hình thức
động viên có ý nghĩa nhất đối với người lao động, được trả thù lao xứng đáng với sức
lao động họ bỏ ra điều này cũng góp phần làm hài lòng và tăng năng suất lao động
hơn. Quan tâm chăm sóc không những cho người lao động mà còn cả người thân của
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 13
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

họ, người lao động sẽ yên tâm và nhiệt tình khi làm việc, họ sẽ cố gắng hoàn thành
công việc thật tốt và có hiệu quả. Các hình thức trả lương:
 Lương sản phẩm cá nhân
 Lương sản phẩm tập thể
 Lương sản phẩm gián tiếp
 Lương sản phẩm có thưởng
 Lương khoán
 Lương theo doanh thu
 Lương theo thời gian
- Ngoài hình thức động viên bằng cách trả lương còn có các hình thức khác
như: Các hình thức thưởng: thưởng khi vượt mức sản lượng, thưởng rút ngắn
thời gian hoàn thành, thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng
cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thưởng định kỳ…
- Phúc lợi, phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, trượt giá…
1.2.5.3 Động viên bằng tinh thần
 Động viên thông qua thiết kế công việc: Một công việc sẽ thực hiện hai chức
năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề
nghiệp đối với cá nhân. Thiết kế công việc tốt phải thỏa mãn hai chức năng:
• Bố trí người đúng việc: thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp vào
làm công việc đó với yêu cầu: Phù hợp với năng lực, với tính khí và tạo
được sự hòa hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.
• Bố trí việc đúng người: thiết kế công việc phù hợp với những người mà
tổ chức có. Vì vậy yêu cầu công việc phải đa dạng, cần nhiều kỹ năng,
bảo đảm có ý nghĩa và tạo ra sự thống nhất nhiệm vụ chung của tổ chức.
 Động viên thông qua cơ hội thăng tiến
 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động
 Động viên thông qua cách dùng người
1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
1.2.6.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 14
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

 Môi trường bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến QTNS. Khi kinh tế
biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể
thích nghi và phát triển tốt.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến QTNS, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc
tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Đặc thù Văn Hóa - Xã Hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không
nhỏ đến QTNS với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp ).
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến QTNS về
những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp, QTNS sao cho vừa
lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của Doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là
không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên
đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến QTNS.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và
phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
 Môi trường bên trong
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của
họ. Văn hóa Doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của Doanh nghiệp,
bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ
chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết
định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
của người lao động).
1.2.6.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
- Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát
triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Qua phân tích về những nguyên nhân
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 15
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như
thất bại trong hoạt động của các tổ chức Kinh tế - Chính trị - Xã hội nhiều năm qua
cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu.
- Bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và
nhiệm vụ của quản trị thì không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản
xuất và không khái thác, sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.
- Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Với những điều kiện về nguồn lực như nhau,
quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả
Kinh tế - Xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm
tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.
Kết luận chương 1
- Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để
tạo nên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định
nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.
- Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc,
người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi
người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem
lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động vào những việc quản trị khác
thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết
quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 16
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
- Tên giao dịch đối ngoại: THAI BINH SHOES Co. ,Ltd (TBS’)
- Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương
- Điện thoại: 84- 8-37241241
- Fax: 84- 8-8960223
- Email: info@thaibinhshoes.com.vn
- Website: http://www.thaibinhshoes.com
- Tổng diện tích sản xuất kinh doanh: 200.000m
2
- Vốn điều lệ: 500.000.000.000VNĐ, Công ty vốn 100% Việt Nam
- Logo của Công ty:
- Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UP ngày 05 tháng 03 năm 1993.
- Đăng ký lần đầu : Ngày 13/06/2005
 Quá trình phát triển
- Ngày 24/04/2000 Ban lãnh đạo Công ty đã đầu tư thành lập một công ty hoạt
động lĩnh vực địa ốc mang tên Công ty Cổ Phần Địa Ốc ARECO.
- Ngày 08/05/2000 tiếp tục đầu tư thành lập Công ty TNHH giày Thanh Bình
chuyên sản xuất đế phục vụ cho sản xuất giày xuất khẩu.
- Ngày 06/11/2001 ban lãnh đạo Công ty quyết định thành lập Công ty liên
doanh Pacific, góp phần vào sự phát triển vững mạnh của nhóm Công ty TBS’Group.
- Tháng 09/2002 thành lập Nhà máy sản xuất khuôn mẫu kỹ thuật cao TBS với
công suất chế tạo 1.000 khuôn/năm.
- Tháng 05/2003 thành lập Nhà máy sản xuất đế gồm 1 phân xưởng sản xuất
Evapholy, một phân xưởng cán luyện ép đế và một xưởng hoàn thiện đế.
- Tháng 03/2004 thành lập xưởng may Đồng Xoài với 27 chuyền may.
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 17
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

- Ngày 01/08/2005 Công ty TNHH Thái Bình đổi tên thành Công ty Cổ Phần
giày Thái Bình.
- Tháng 12/2005 thành lập xí nghiệp giày Hiệp Bình ( mua lại 2 nhà máy công
ty giày Hiệp Hưng).
- Tháng 10/2006 thành lập nhà máy 434.
- Ngày 23/11/2010 đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
Như vậy có thể nói rằng, sau những năm hình thành và phát triển, về cơ bản nhóm
công ty TBS’Group đã thực hiện được những việc sau:
Xây dựng được nền móng về tài chính, nguồn lực, công nghệ với một cơ sở sản
xuất 15ha, 13 chuyền gò đồng bộ và hơn 100.000m
2
nhà xưởng cùng đội ngũ công
nhân lành nghề.
2.1.2 Chính sách và mục tiêu của công ty
 Chính sách của công ty:
- Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện bình đẳng, dân chủ và tôn trọng
pháp luật.
- Quản lý điều hành hoạt động Công ty là Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm
trước HĐQT, chịu trách nhiệm quyết định các chính sách, các mục tiêu chất lượng và
chỉ đạo hoạt động tài chính của Công ty. Dưới Tổng Giám Đốc là nhóm tự hạch toán,
tự đảm bảo hiệu quả Kinh doanh của mình. Công ty quản lý theo đích tới: quan tâm tới
lợi nhuận và liên tục hoàn thiện hệ thống quản lý nhằm không ngừng thỏa mãn nhu
cầu cho khách hàng và các bên có liên quan.
 Mục tiêu của Công ty:
- Sản lượng giày dép xuất khẩu mỗi năm của Công ty đều tăng, đặc biệt năm
2010 số lượng đơn hàng tăng khá mạnh. Tuy nhiên sản phẩm xuất khẩu chủ lực của
Công ty mới chỉ có giày thể thao, mục tiêu của Công Ty là cần có các giải pháp đa
dạng hóa sản phẩm, mẫu mã hơn nữa để có thể gia tăng xuất khẩu sang các thị trường.
- Hoa Kỳ là một thị trường vô cùng hấp dẫn nhưng cũng nhiều rào cản và khó khăn
để thâm nhập vào thị trường này, việc đầu tư nghiên cứu để đẩy mạnh xuất khẩu giày
dép vào thị trường Hoa Kỳ là vô cùng cần thiết đối với Công ty để có thể đạt được
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 18
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

mục tiêu mà Công ty hướng đến đó là trong những năm tới tỷ trọng xuất khẩu vào thị
trường Hoa Kỳ chiếm 40%, EU chiếm 40%, thị trường khác chiếm 20% tổng kim
ngạch xuất khẩu của Công ty.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và thị trường của Công ty
2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
- Gia công các mặc hàng may mặc, sản xuất gia công các mặc hàng xuất khẩu, kinh
doanh các vật tư phục vụ may mặc, giày dép, sản xuất giày vải xuất khẩu.
- Trong mảng đầu tư tài chính, nhóm Công ty đã đầu tư vào một số Công ty như:
Công ty Cổ phần cáp điện Sài Gòn SCC, Công ty Cổ phần vận tải biển Saigon Ship,
Quỹ đầu tư Tài chính Vietcombank, Công ty Cổ phần đầu tư và xúc tiến thương mại
Lefaco,…
- Thị trường tiêu thụ: chủ yếu là các nước EU và Mỹ.
2.1.3.2 Vị trí cạnh tranh trên thị trường
- Hiện nay thị phần xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ của Công ty không cao,
toàn sản lượng giày dép xuất khẩu của Việt Nam cũng chỉ chiếm 8% kim ngạch nhập
khẩu giày dép của Hoa Kỳ thì so với các đối thủ khác chẳng hạn như các đối thủ từ
Trung Quốc thì thị phần của Công ty là khá bé nhỏ. Nhưng với năng lực không ngừng
phát triển như hiện nay, sự tin tưởng của các khách hàng Hoa Kỳ và nếu Công ty có
những chiến lược phù hợp thì trong tương lai thị phần của Công ty sẽ ngày càng tăng
mạnh.
 Đối thủ nước ngoài:
- Theo thống kê của Hiệp hội giày da Mỹ (AAFA), các nước xuất khẩu giày dép
chủ yếu vào thị trường Mỹ gồm Trung Quốc, Việt Nam, Mexico, Indonesia, Thái
Lan, Ấn Độ, Canada, Đài Loan, Brazil, Hong Kong, Italy. Trong đó, Trung Quốc là
nước xuất khẩu giày dép vào thị trường Mỹ với số lượng nhiều nhất, chiếm khoảng
87% thị phần giày dép Hoa Kỳ.
- Tuy hiện nay Việt Nam chiếm vị trí thứ 2 và đứng sau Trung Quốc nhưng với
thị phần bé nhỏ khoảng 8% thì việc cạnh tranh để giành thị phần tại Hoa Kỳ là cực kì
khó khăn. Vì thế không chỉ riêng Công ty Thái Bình mà cả ngành giày da Việt Nam
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 19
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

cần thời gian và từng bước đưa ra các giải pháp hết sức đúng đắn và hiệu quả thì mới
có thể thay đổi miếng bánh thị phần giày da đầy tiềm năng tại thị trường Hoa Kỳ.
 Đối thủ trong nước:
- Việt Nam có khoảng hơn 550 Doanh nghiệp xuất khẩu giày dép. Điển hình là
các Công ty Việt Nam như Biti’s, Công ty TNHH giày Thượng Đình, Công ty Vina
giày ,các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Công ty Pouchen Việt Nam, Công ty
Pouyoen…đều là những Công ty có sản lượng xuất khẩu lớn mạnh hàng năm và năng
lực sản xuất vượt trội. Cạnh tranh gay gắt là điều không thể tránh khỏi đối với Công ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Chính vì thế Công ty cần tạo ra những lợi thế cho riêng
mình để có thể vượt qua các đối thủ khác.
2.1.3.3 Chất lượng sản phẩm của Công ty
- Công ty đã được cấp chứng nhận chất lượng ISO 9000, chứng nhận về an toàn
sản phẩm vì thế đây là điều kiện giúp nâng cao uy tín của Công ty cũng như sự an tâm
vào sản phẩm của khách hàng. Công ty vẫn không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm của mình để làm hài lòng các đối tác.
- Người tiêu dùng Hoa Kỳ rất quan tâm đến vấn đề nhân quyền con người, họ
sẵn sàng tẩy chay một mặt hàng nếu sản phẩm đó được làm ra có sự vi phạm về nhân
quyền như sức khỏe nhân công, bóc lột lao động…. về điều này Công ty Thái Bình
luôn đảm bảo các sản phẩm được tạo ra là an toàn và không vi phạm bất cứ điều gì đối
với các công nhân của Công ty. Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu của Công ty lại được
nhập khẩu từ nhiều quốc gia khác nhau (hơn 10 quốc gia) nên dẫn đến chất lượng sản
phẩm của Công ty không đồng đều.
- Công nghệ kỹ thuật hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm tuy được Công
ty chú trọng nhưng các máy móc chủ yếu là hàng dùng rồi từ Trung Quốc, Đài Loan,
làm cho chất lượng sản phẩm chưa thực sự có sức cạnh tranh.
- Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định sự thành công của Doanh nghiệp
trong tương lai. Vì vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm là giải pháp cần thiết hiện nay
đối với Công ty. Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính ổn định về chất
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 20
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

lượng của sản phẩm, tạo uy tín với khách hàng từ đó tăng khả năng cạnh tranh vào thị
trường Hoa Kỳ, tạo được lợi thế cho Công ty.
2.1.3.4 Những lợi thế mà Công ty đang có và đạt được trong những năm
gần đây (2008-2010)
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình là một trong 10 Doanh nghiệp có giá trị
xuất khẩu giày dép cao nhất trong cả nước. Với kinh nghiệm hoạt động lâu năm, Công
ty đã tạo được uy tín cao với các bạn hàng Quốc tế cũng như thiết lập được mối quan
hệ tốt với các ban ngành trong lĩnh vực Kinh tế, Thương mại, Hải quan trong nước.
Tuy thị trường chủ lực nhất của Công ty vẫn là EU và hiện nay có thêm Hoa
Kỳ nhưng các thị trường khác cũng khá đa dạng, tạo thuận lợi và tránh được rủi ro
trong hoạt động kinh doanh của Công ty khi có biến động tại các thị trường chủ chốt.
Với sản phẩm chủ lực của Công ty là giày thể thao ( chiếm 100% thị phần xuất khẩu
của Công ty). Đây là sản phẩm có uy tín của Công ty và có ưu thế cao, hơn nữa sản
phẩm giày thể thao luôn là sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất trên thế giới bởi tác
dụng và phong cách thời trang cá tính của nó, đặc biệt là đối với giới trẻ.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty
2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 21
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
(Nguồn: P. Nhân sự)
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận tại Công ty
 BAN GIÁM ĐỐC:
- Tổng Giám Đốc (TGĐ): là người điều hành mọi hoạt động của Công ty.
Tổng Giám Đốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo Công
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 22
TP
bán

TT
mẫu

chất
lượng

KHVT
CBSX

sản
xuất

kinh
doanh
Đại
diện
chất
lượng

tài
chính
TP
KD
TT
TP
NCPT
SP
TP
Mua
TP
QLN
STL
TP
phát
triển
TP
HC
QT
Đoàn
thể
TP
kế
toán
PGÑ
KH
ÑHSX
PGÑ
đầu
vào
sản
xuất
PGÑ
khối
may
PGÑ
sản
xuất
đế
PGÑ
gò 1
PGĐ
gò 2
TP
KHĐH
SX
TP kế
hoạch
VT
TP
CNT
bị

PX
chặt

PX
thêu

PX
CBSX
May
1
May
2
May
3
May
4

PX
cán
ép

PX
hoàn
thành
May
4
May
4

nhân
sự
Tổng Giám Đốc
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

ty thực hiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của Hội đồng quản trị
(HĐQT). Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các nghĩa vụ đối với Nhà
nước.
- Phó Tổng Giám Đốc: trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban theo
chức năng nhiệm vụ của phòng ban đó và những nhiệm vụ do Tổng Giám Đốc giao
phó hoặc ủy quyền. Phó Tổng Giám Đốc góp ý kiến, tham mưu giúp cho Tổng Giám
Đốc có những cơ sở quyết định các công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất
trong đầu tư, sản xuất kinh doanh.
- Giám Đốc Kinh Doanh: phụ trách hoạt động của phòng kinh doanh, chịu
trách nhiệm điều hành việc kinh doanh, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, quản lý các
thị trường tiêu thụ. Giám Đốc Kinh Doanh chịu trách nhiệm trước TGĐ.
- Giám Đốc Trung Tâm Mẫu: phụ trách hoạt động của phòng tạo mẫu và thiết
kế mẫu. Bảo đảm thiết kế và nghiên cứu ra những mẫu mã mới đạt tiêu chuẩn. Chịu
trách nhiệm trước TGĐ.
- Giám Đốc Chất Lượng: phụ trách hoạt động của phòng quản lý chất lượng
sản phẩm. Bảo đảm sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật. Chịu
trách nhiệm trước TGĐ.
- Giám Đốc Thu Mua: phụ trách hoạt động của phòng thu mua, bảo đảm cung
cấp đầy đủ và kịp thời cho vật tư sản xuất. Chịu trách nhiệm trước TGĐ.
- Giám Đốc Sản Xuất: phụ trách hoạt động của phòng sản xuất, bảo đảm tiến
độ sản xuất kịp thời đúng thời gian giao hàng. Chịu trách nhiệm trước TGĐ.
- Giám Đốc Nhân Sự: phụ trách phòng nhân sự, bảo đảm việc bố trí điều phối
lao động trong Công ty đáp ứng cho sản xuất. Chịu trách nhiệm trước TGĐ.
- Giám Đốc Tài Chính: phụ trách hoạt động của phòng tài chính, chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động của phòng tài chính. Chịu trách nhiệm trước TGĐ.
 CÁC PHÒNG BAN:
Phòng Kinh Doanh:
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 23
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

- Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, phân tích lợi thế cạnh tranh trong và ngoài
nước và các hợp đồng đã ký đưa ra các yêu cầu cho việc lập kế hoạch sản xuất các loại
sản phẩm phù hợp.
- Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công tác xuất nhập khẩu của Công ty. Tổ
chức tìm kiếm thị trường mới, củng cố, phát triển thị trường hiện tại và tương lai của
Công ty.
- Phối hợp với phòng tài chính kế toán đề xuất với Giám Đốc chính sách giá cả, tỷ
lệ huê hồng, chiết khấu cho từng thời kỳ.
Phòng tài chính Kế Toán:
- Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch tài chính và có trách nhiệm cân đối
thu chi để cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Thực hiện vai trò kiểm tra, kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính nhằm mục tiêu sử dụng vốn có hiệu quả, bảo
toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh.
Phòng phát triển nguồn nhân lực:
- Xây dựng sơ đồ quản lý, sắp xếp cơ cấu tổ chức trong Công ty, quản lý cán bộ
công nhân viên theo phân cấp quản lý.
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc tuyển dụng, đào tạo mới và đào tạo lại, bổ
nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên theo cấp quản lý.
Phòng Công Nghệ:
- Nghiên cứu phát triển áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đổi mới công
nghệ…đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra.
Đảm bảo kiểm soát việc áp dụng các quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, chất
lượng sản phẩm theo đúng các tài liệu đã ban hành.
- Tham gia về mặt kỹ thuật cho các phân xưởng, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật sản
phẩm, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng đơn vị sản phẩm.
Phòng Sản Xuất:
- Xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản,
kế hoạch bảo trì và sửa chữa công cụ, dụng cụ sản xuất. Tổ chức triển khai thực hiện,
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 24
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD:Ths. Nguyễn Thị Tuyết Mai

đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Điều
độ sản xuất hàng ngày, tháng. Phối hợp các phân xưởng trong việc triển khai sản xuất
theo kế hoạch và đơn hàng đã có hiệu lực.
Phòng nghiên cứu và phát triển mẫu:
- Nghiên cứu và thiết kế mẫu mã nhằm đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng và yêu
cầu của khách hàng. Thiết kế, sản xuất mẫu chào hàng đến khách hàng.
- Phối hợp với các phòng ban có liên quan trong việc kiểm tra sản phẩm có đúng
với thiết kế hay không.
Phòng thu mua:
- Tổ chức tìm kiếm và quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu để mua
nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất. Kết hợp với các phòng ban liên quan để lập kế
hoạch mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Quản lý, bảo đảm và phân phối nguyên
vật liệu đến các nhà máy tránh mất mát hư hỏng.
Phòng kiểm toán:
- Tổ chức và tiến hành kiểm tra sổ sách kế toán theo định kỳ. Báo cáo tình hình cho
Ban Giám Đốc, phối hợp với phòng Kế Toán kiểm tra và sửa chữa khi có sai sót.
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 -2010
(Đơn vị: tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
So sánh 09/08 So sánh 10/09
Chênh
Lệch
Tỷ lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ lệ
(%)
1. Doanh thu 754 957 1100 203 26.9 143 14.9
2. Lợi nhuận 117 119 133 2 1.7 14 11.8
3. Chi phí 32 36 45 4 12.5 9 25
(Nguồn: P. Tài chính Kế toán)
SVTH: Nguyễn Thu Phương Trang 25

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×