Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.doc.DOC

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết nh: Vốn kinh doanh, chiến
lợc kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên th-
ơng trờng. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hởng lớn tới sự
tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty liên
doanh cơ khí xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội" làm đề tài
cho chuyên đề thực tập của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học
để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lí của Công ty.
Chuyên đề của em gồm ba chơng chính:
Chơng1: Lý luận chung về bộ máy quản lí.
Chơng2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Chơng3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng
nh kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhng chắc chắn chuyên đề của
em còn nhiều thiếu sót, rất mong đợc ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị

ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn
Vĩnh Giang, chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn
thành chuyên đề thực tập này.

1
Chơng 1: lý luận chung về bộ máy quản lý.
I: Một số khái niệm cơ bản.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng:
Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều
hành, điều khiển, là chỉ huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội
dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái niệm
quản lý theo cách thống nhất nh sau:
- Quản lý là sự tác động có hớng của con ngời nhằm mục đích biến đổi
đối tợng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phơng pháp tác
động khác nhau.
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy
luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về
kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật.... để tác động đến các yếu tố vật chất của sản
xuất kinh doanh để đạt đợc các mục tiêu đã xác định.
Cũng nh trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu
tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tợng quản lý. Sản phẩm của quản lý là
các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất
tăng trởn và phát triển với hiệu quả cao hơn.
Nền kinh tế quốc dân cũng nh bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có
thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối
tợng quản lý ( hay nhiều khi còn đợc gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản
lý).
Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn
nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu
đã xác định tác động đến đối tợng quản lý bằng những quyết định của mình và
thông qua hành vi của đối tợng quản lý - mối quan hệ ngợc có thể giúp chủ thể
quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đa ra.
2. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng nh khâu phụ trợ,
2
phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng nh lao động tiếp thị ngoài
dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng nh hệ thống các phơng
thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lợng vật chất để chuyển
những ý đồ, mục đích, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực,
biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thờng đợc xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lợng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ
máy.
Trong đó lực lợng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc
thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động
quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện đợc các chức năng quản
lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, ngời
ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám
đốc, kế toán trởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc,
chịu trách nhiệm về đờng lối chiến lợc, các công tác tổ chức hành chính tổng
hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trởng, phó quản đốc phân x-
ởng ( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trởng, phó phòng ban chức năng. Đội
ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phơng hớng, đờng lối của lãnh
đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những ngời thực hiện
những công việc rất cụ thể và có tính chất thờng xuyên lặp đi lặp lại.
3
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động
quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt
động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ
thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian
có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại
của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó đợc ví nh ngời nhạc tr-
ởng của một giàn nhạc giao hởng.
II. tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm:
- Tổ chức:
Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các
yếu tố sản xuất.
Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân,
quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.
Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các
hoạt động khác nhau của tổ chức.
- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng,
nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lợng, bố trí về cơ
cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp
hoạt động nh một chỉnh thể có hiệu lực nhất.
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ
phận nhỏ theo những tiêu thức chất lợng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện
những chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác
nhau, nhng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau đợc bố trí theo từng khâu, từng cấp


4
quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản
lý xác định.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối u: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc thiết
lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ
cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh
ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính
xác của thông tin đợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo đợc sự phối hợp
nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong
doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho
chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhng phải đạt
hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát đợc
hệ thống thông tin, thông tin không đợc rò rỉ ra ngoài dới bất kỳ hình thức nào.
Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là
các nội dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hớng
tới va đạt đợc. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc
vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định
và việc phân công hợp tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội
dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.
5
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ
của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống
nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản
lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mu và các kiểu
phối hợp giữa chúng.
- Xây dựng lực lợng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô
sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của
lực lợng lao động và phơng thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô
hình tổ chức đợc áp dụng, vào loại công nghệ quản lý đợc áp dụng, vào tổ chức
và thông tin ra quyết định quản lý.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
a. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dới.
Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ngời
lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới
quyền.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các
chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn
ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một ngời phụ trách và chỉ thi hành lệnh
của ngời đó mà thôi.
- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện
chế độ một thủ trởng.
6
Người lãnh đạo
Người LĐ tuyến 1 Người LĐ tuyến 2
Các đối tượng Qlý
Các đối tượng Qlý
- Nhợc điểm: Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn
diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức
có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
b. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các bộ phận
riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng
nhất định.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá,
chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành
viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng. Nh vậy
khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: ngời lãnh đạo chia bớt công việc cho
ngời cấp dới.
Ưu điểm: Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt
cán bộ hơn,phát huy tác dụng của ngời chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho
ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm: Đối tợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng
khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trởng. Mô hình này phù hợp
với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
7
Người lãnh đạo
Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC
Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản ly2
Đối tượng quản lý3
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp
dới và lãnh đạo là một đờng thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm
vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của
các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải thờng
xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.
Ưu điểm: Lợi dụng đợc u điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức
năng. Nó phát huy đợc năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng
thời đảm bảo đợc quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh
đạo tổ chức phải thờng xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực
tuyến với bộ phận chức năng.
d. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mu.
Ngời lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngời thừa
hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp ngời lãnh đạo phải tham
khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép
ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia,
8
Lãnh đạo cấp1
Người lđ cnăngCNgười lđ cnăng BNgười lđ cnăng A
Người lđ cnăngBNgười lđ cnăngA
Lãnh đạo cấp2
Người lđ cnăngC
Đối tượng qlý 1
Đối tượng qlý 3Đối tượng qlý 2
giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhng nó đòi hỏi ngời lãnh đạo phải tìm
kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mu.
2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phơng hớng, mục đích
hệ thống phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu
một hệ thống có quy mô và mục tiêu phơng hớng cỡ lớn ( khu vực, cả nớc) thì
cơ cấu tổ chức của nó cũng phải có quy mô và phơng hớng tơng đơng. Còn nếu
có quy mô vừa phải, đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở mức tơng đ-
ơng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý
sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công,
phân cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn
ngành với đội ngũ nhân lực đợc đào tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn để thực
hiện đợc nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trờng.
9
Người lãnh đạo
Tham mưu1
Tham mưu2 Tham mưu3
Người lãnh đạo tuyến2Người lãnh đạo tuyến1
Tham mưu2Tham mưu1 Tham mưu2Tham mưu1
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho
mỗi phân hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để các cấp quản
lý thấp hơn phát triển đợc tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp
trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả
cao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về
tác động điều khiển của các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý:
Phân tích các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đa ra
một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức
quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh
tranh trên thị trờng.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ
cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không
thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt đợc mục
tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay
đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song
các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần đợc thay đổi kèm
theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của
doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đa ra một mô
hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý đợc toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và
phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy
quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
10
- Địa bàn hoạt động:
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có
sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do
đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt
động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh
nghiệp.
- Công nghệ:
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới tổ chức bộ
máy quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thờng có định
mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho tăng cờng khả năng
của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh
chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và
phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công
nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành
công trên thơng trờng. Do vậy mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh có
ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trờng luôn biến động và biến
động nhanh chóng thì có đợc thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức
bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất
phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt
chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ
thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có
thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lợng cán bộ quản lý trong
bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhng vẫn đảm bảo đợc tính
hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những ngời đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức
làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lợng công việc
11
lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy
quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngợc lại, với những lao động không có ý thức
làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lợng lao động quản lý gia tăng, làm cho
lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn.
4. Các phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trớc hết bắt nguồn từ việc
xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến
hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa
các yếu tố đó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả
chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ
thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý ngời ta thờng dựa vào hai phơng pháp
chủ yếu sau:
a. Phơng pháp kinh nghiệm.
Theo phơng pháp này cơ cấu tổ chức đợc hình thành dựa vào việc kế thừa
những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ
chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ
cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa
vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị
mới nh so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tợng quản lý, cơ sở vật chất kỹ
thuật .... để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi phơng pháp này
còn đợc gọi là phơng pháp tơng tự.
Ưu điểm của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi
tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá
khứ.
Nhợc điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều
kiện cụ thể.
b. Phơng pháp phân tích.
Theo phơng pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại đợc
bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh
giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức
năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý
12
của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay
thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ
phận cũng nh đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành
chủ chốt.
Ưu điểm: Phơng pháp này phân tích đợc những điều kiện thực tế của cơ
quan, đánh giá đợc các mặt hợp lý và cha hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu
quả hơn.
Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế
cơ cấu tổ chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức đợc một bộ
máy quản lý tốt ngời ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phơng pháp
trên. Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo
phơng pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phơng pháp trên để lợi dụng u
điểm của chúng.
III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản
lý.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con ngời không thể hành
động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hớng tới những mục tiêu
chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng nh đảm bảo cuộc sống
an toàn cho xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp
ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con ngời trong
tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện
những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện đợc các mục tiêu đó đòi hỏi phải có
lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lợng lao động
quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự
thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất
phải có một thủ trởng trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý để thực hiện các nhiệm
vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm
đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai
13
thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các
mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra nh tăng năng suất lao động, hạ giá
thành....
Nh vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và
không có quá trình sản xuất nào đợc thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ
chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực
hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngợc lại nếu
một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ
dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì thế cần phải đánh giá
mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức đợc coi là hợp lý không chỉ
đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một
tập thể mạnh với những con ngời đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức
năng nhiệm vụ đợc giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính
doanh nghiệp đó. Nó nh chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với
nhau theo sự thống nhất, có phơng hớng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động
của doanh nghiệp ổn định, thu hút đợc mọi ngời tham gia và có trách nhiệm với
công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá
trình quản lý đợc thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các
chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên
môn hoá. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngời có trình độ cao
trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ
và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và
có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
14
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản
lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt
động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi
nhuận. Nhng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản
lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải th-
ờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phơng
án kinh doanh tối u sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao
nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của
hệ thống. Mà để thực hiện đợc công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ
máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố
quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng
nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh
doanh của tổ chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong
cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò,
năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ
thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất
yếu.
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh nghĩa là thờng xuyên,
chuyên sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần
không rờm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện
khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý.
Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn
không thì nó lại trở thành lực lợng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn
thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện
nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi
đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
15
Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện
bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực
vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Nh bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công
ty cũng là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công
ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện
nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên
thị trờng cả về chất lợng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt đợc
điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều
kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thơng trờng.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác
quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do
vậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì
đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện bộ
máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh
doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty.
Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành
và hoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bớc đầu quyết định sự
hình thành và phát triển cả Công ty trên thơng trờng.
16
Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của
công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà nội.
I. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hởng tới công
tác tổ chức bộ máy quản lý
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu
trục và các thiết bị nâng hạ) trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Tập đoàn WGI
(đối tác Australia) đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối tác Việt
Nam) để hình thành lên Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội (CEC
Hanoi Ltd). CEC Hanoi Ltd đợc thành lập vào năm 1996 theo giấy phép đầu t
số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt
Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lợng cao. Với mục đích
trở thành Công ty hàng đầu về chất lợng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết bị
nâng hạ, và nhận đợc sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế
giới, cùng với chơng trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ
cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bớc CEC Hanoi Ltd đã trở thành
Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết bị nâng hạ.
Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết
đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề mặt
và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển.
Quản lý chất lợng của công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9002.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam bằng sản phẩm
có chất lợng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức mạnh
của công nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nớc với kinh nghiệm
và tính chuyên nghiệp của chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có chất lợng
tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lợng
vốn góp chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với l-
ợng vốn góp chiếm 40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn nhân
lực, ý tởng, kiến thức, thông tin cũng nh sự hỗ trợ kỹ thuật để không ngừng
nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong và ngoài nớc.
17
Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã
từng bớc áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản
phẩm của mình, đồng thời tối u các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các
yêu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu
và thiết bị nâng hạ cho các ngành:
- Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng đặc
biệt, kết cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các nhà
máy mạ thép.
- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ
cho các nhà máy đóng tầu.
- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung,
kết cấu cho trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ.
- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng
và phân loại bằng tính từ.
Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn sơ
khai, quy mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, cha hoàn
thiện. Do tình hình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ
sở giao dịch của công ty chuyển lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy
của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội với nhà xởng kết cấu 2400 m2,
nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn và phụ trợ 500 m2. Nhng với mục đích
không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, Công
ty đã từng bớc hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ phận
lãnh đạo và đang hớng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.
Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:
- Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục,
cẩu quay, thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt.
- Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng làm
kho, xởng sản xuất, xởng sửa chữa, hangar... với đầy đủ hệ thống thông gió, cầu
trục, hệ thống treo cáp, cửa cuốn tự động....; Kết cấu thép gồm kết cấu thép từ
hạng nhẹ đến hạng nặng theo yêu cầu của khách hàng, áp dụng các tiêu chuẩn
quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề mặt, mạ kẽm nóng, sơn tĩnh điện...) các kết cấu
đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà máy thép, các nhà máy xi măng, Các
18
hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ thống đờng ống cho các nhà
máy xử lý nớc, các trạm bơm, các hệ thống băng tải và phễu, các hệ thống bình,
bồn chứa thép thờng và thép không gỉ .
2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:
2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.
a. Năng lực về thiết kế.
Công ty đợc cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số
22/TTATLĐ - TBV. Những bản vẽ và thiết kế đợc các kỹ s lành nghề thiết kế và
tối u hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao
gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với đôi
ngũ kỹ s trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng với sự hỗ trợ
của các giảng viên trong các trờng đại học khối kỹ thuật nên các bản vẽ thiết kế
của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng đợc những nhu cầu khắt khe của khách hàng
trong nớc và quốc tế. Phần mềm đợc sử dụng cho công việc thiết kế là: SAP,
AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên dụng.
b. Năng lực về sản xuất.
Với nhà xởng kết cấu 2400 m2, nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn
và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dợc từ 60T đến 120T kết
cấu. Để tạo ra sản phẩm với chất lợng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu
mã phù hợp với yêu cầu của thị trờng. Công ty đã trang bị một hệ thống máy
móc hiện đại đợc nhập từ các hãng hàng đầu thế giới.
Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty.
TT Thiết bị Nhãn hiệu/nớc sx Slợng
I Thiết bị cắt 3
1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy ca Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2
5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2
6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10
19
III Thiết bị làm sạch và sơn phủ
1 Máy phun sơn Graco, USA 2
2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1
VI Thiết bị nâng hạ:
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1
V Thiết bị gia công khác Japan
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1
4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1
9 Máy xọc Poland 1
10 Máy phay răng Poland 1
Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng
đầu thế giới nh:
- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị nh: Pa lăng cáp
điện, Pa lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.
- Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị nh: Pa lăng cáp điện, thiết bị
nâng hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)
- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng
hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu
chuẩn và loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị nh thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực,
cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
Quá trình sản xuất của Công ty đợc trang bị hệ thống máy móc hiện đại
nh bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới,
nên sản phẩm của Công ty đã từng bớc đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách
20
hàng trong và ngoài nớc. Với hệ thống máy móc hiện đại nh trên thì quá trình
sản xuất của Công ty đợc thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi
hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ và
chuyên môn cao.
2.3. Về tình hình tài chính.
Qua bảng số liệu dới đây ta có thể thấy đợc tình hình tài chính va nguồn
vốn của công ty qua một số năm qua.
Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty.
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm
2001
Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản có lu động 6.59 9.82 13.74 18.95
Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%
So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty
đạt đợc tơng đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dới dạng vốn luân
chuyển và lợng vốn này tăng hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển của công ty
là 81% nhng đến năm 2003 đã tăng lên 95.60% và công ty đang phấn đấu để
vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua đây ta thấy tình hình sản xuất của
công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn tới doanh thu hàng
năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng đợc mở rộng, sản phẩm của Công ty
ngay càng chiếm đợc cảm tình của khách hàng trong và ngoài nớc.
2.4. Về nguồn nhân lực.
Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 ngời với 25 lao động gián
tiếp ( nhân viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dới các xởng của nhà máy
21
(nhân viên sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của
Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Ngời
Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004
1. Tổng số 62 68 75 78 84
2. NV văn phòng 15 17 20 22 25
3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59
Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm
biến đổi không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực l-
ợnglao động sản xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ
lao động năng động, sáng tạo trong công việc.
Trình độ của lực lợng lao động gián tiếp tơng đối cao, với 100% có trình
độ đại học và trên đại học gồm:
+ Một tiến sĩ máy xây dựng
+ Một tiến sĩ kết cấu
+ Một thạc sĩ điện và điều khiển
+ Ba kỹ s xây dựng và máy xây dựng
+ Bốn kỹ s cơ khí
+ Hai kỹ s công nghệ hàn
+ Hai kỹ s độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân
hàng.
Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã đợc đào tạo tại nớc ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại
Việt Nam do chuyên gia nớc ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực đợc đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn
sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nớc và quốc tế với những sản
phẩm có chất lợng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
22
3. Quy tr×nh s¶n xuÊt vµ thÞ trêng tiªu thô s¶n phÈm cña c«ng ty.
3.1. Quy tr×nh s¶n xuÊt cña C«ng ty.
Do míi ®i vµo ho¹t ®éng nªn quy tr×nh s¶n xuÊt cña C«ng ty cßn s¬ khai,
cã thÓ m« ta quy tr×nh s¶n xuÊt theo s¬ ®å sau.
23
Nhận bản vẽ thiết kế
Triển khai bóc tách vật t
Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện
Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm)
Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó
là sản phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách nhiệm
thi công tại công trờng theo yêu cầu của khách hàng.
3.2. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế.
Công ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trờng
trong nớc và thị trờng ngoài nớc Công ty không hình thành lên các đại lý bán
hàng. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng
cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay
trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm. Mục tiêu của Công
ty là mở rộng thị trờng tiêu thụ trong nớc bằng các tăng cờng giới thiệu sản
phẩm, không ngừng nâng cao chất lợng và tính tối u của sản phẩm với khách
hàng trong nớc.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
* Thuận lợi.
Từ một đơn vị đợc hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là Australia
và đối tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lợng sản phẩm và
mở rộng quy mô hoạt động của mình để từng bớc đa sản phẩm của công ty trở
thành sản phẩm hàng đầu về chất lợng và đã tạo dựng đợc uy tín với khách hàng
trong và ngoài nớc. Chính sự liên doanh này đã tạo dựng công ăn việc làm cho
những cán bộ và công nhân viên từ Công ty cơ khí xây dựng số 5 chuyển sang.
Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân ngày càng đợc
nâng cao do nhận đợc sự hỗ trợ về kinh nghiệm, chuyên môn từ các chuyên gia
nớc ngoài và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công
24
ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức lao động
đợc kiện toàn và từng bớc đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ,
doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng và
tiến độ giao hàng. Ngời lao động đủ việc làm thu nhập tơng đối cao. Tập thể
công ty là một khối thống nhất từ trên xuống dới; bầu không khí làm việc hoà
đồng vui vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề
cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2004 và các năm tiếp theo.
* Khó khăn.
Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trởng trong 5 năm qua
tăng không đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên
nhân chính là do Công ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của đối tác
Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cha đợc hoàn
chỉnh, cơ cấu tổ chức thờng xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo tình hình
sản xuất của công ty; cha xây dựng đợc nội quy lao động toàn công ty, lao động
quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả quản lý cha
cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại nh: một số đơn
vị trực thuộc khối lợng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh
nghiệp của công ty đã đạt đợc một số kết quả ban đầu nh: chức năng nhiệm vụ
của các phòng ban trong công ty đợc kiện toàn, tăng cờng đợc mối quan hệ, lề
lối làm việc của các đơn vị phòng ban đợc chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới,
Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực hiện phân rõ
nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban và hoàn thiện
quy trình sản xuất dới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lợng
phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất lợng của
công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bớc xây dựng thơng hiệu của
công ty.
5. Định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hớng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công
ty hàng đầu về chất lợng, phơng hớng của công ty từ nay đến năm 2006 là phát
huy truyền thống của Công ty mẹ, tăng cờng đoàn kết, tích cực đổi mới và đa
25

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×