Tải bản đầy đủ

Chuyen de tot nghiep xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH minh trí hà nội giai đoạn 2011 2015

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Lời mở đầu
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào
nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa
nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Công ty chỉ có thể qua
một thời gian ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không
ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến động của môi
trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi
đâu? phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua?
Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp
cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh
nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai
chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho
sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
Với ý nghĩa thực tiễn đó em đã chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Công ty TNHH Minh Trí Hà Nội giai đoạn 2011-2015".

Đề tài gồm 2 phần:
Phần 1: Thực trạng hoạt động xây dựng và thực thi chiến lược kinh
doanh tại công ty TNHH Minh Trí trong những năm qua.
Phần 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Minh Trí
giai đoạn 2011-2015.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Chương 1: Thực trạng hoạt động xây dựng và thực thi chiến lược kinh
doanh tại công ty TNHH Minh Trí trong những năm qua.
1.1. Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến. Thứ
nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực
chủ yếu để đạt được mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ
chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách
điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác
định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ
bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là
kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn
giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị
kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của
đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ
các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ
có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi.
Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này
vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực
và khả năng của chúng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục
tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những
thay đổi trong dài hạn.



Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì
bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có
thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy,
vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng.
Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu
rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là
một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.
- Căn cứ theo phạm vi chiến lược
+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề
quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết
định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và
xúc tiến bán hàng.
Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh
mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để
giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.
- Căn cứ theo nội dung của chiến lược
+ Chiến lược thương mại
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật
+ Chiến lược con người


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược đầu tư
- Căn cứ theo quy trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp
để đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh
nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.
1.2. Sơ lược về công ty TNHH Minh Trí Hà Nội
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Minh Trí được thành lập ngày 22/6/1995 theo quyết
định số 1906/GP-UB của UBND thành phố Hà Nội. Ngay từ khi thành lập,
Công ty Minh Trí đã tập trung đầu tư máy móc thiết bị và đào tạo công nhân
để chuyên sản xuất các loại sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim.
Tên gọi: Công ty TNHH Minh Trí Hà Nội
Địa chỉ: KCN Vĩnh Tuy, Hoàng Mai, Hà Nội
Điện thoại / Fax: 04.6446802
Các giai đoạn hình thành và phát triển:
Tháng 8/1994: Cài đặt các xưởng thêu bắt đầu với 4 máy thêu ở Lĩnh
Nam - Thanh Trì - Hà Nội
Tháng 6/1995: Công ty được đặt tên Minh Trí và nhận được giấy phép
chính thức từ chính phủ như là một công ty tư nhân. Thiết lập các nhà máy
đầu tiên và bắt đầu xuất khẩu sản phẩm may mặc cho thị trường Nhật Bản.
Tháng 6/2002: Thiết lập nhà máy thứ hai tại Khu công nghiệp Vĩnh
Tuy - Quận Hoàng Mai - Hà Nội và di chuyển trụ sở đến vị trí mới. Bắt đầu
xuất khẩu sản phẩm may mặc cho thị trường Mỹ.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Tháng 12/2005: Thiết lập nhà máy sản xuất thứ ba, công ty TNHH
Minh Trí Thái Bình, trong Khu công nghiệp Nguyễn Đức Cảnh – tỉnh Thái
Bình.
Tháng 4/2010: Thiết lập nhà máy sản xuất thứ tư, công ty Liên doanh
Spectre Việt Nam, trong Khu công nghiệp Nguyễn Đức Cảnh – Thái Bình.
Trong năm 2010 công ty đang có kế hoạch trang bị thêm các thiết bị đặc biệt
như cắt siêu âm và công nghệ ép nhiệt, đầy đủ thiết bị tự động cắt và công
nghệ hơi nóng.
Qua quá trình xây dựng và trưởng thành, đến nay, sản phẩm của công
ty đã có mặt tại các thị trường lớn trên thế giới như Hoa Kỳ, Châu Âu và
Nhật Bản. Với đội ngũ 2.000 cán bộ năng động và công nhân lành nghề tạo
nên năng lực sản xuất 450.000 – 550.000 sản phẩm mỗi tháng, Công ty
Minh Trí cam kết luôn đảm bảo chất lượng và thời gian giao hàng cho
khách.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Công ty may Minh Trí là một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân hoạt
động sản xuất kinh doanh theo chức năng nhiệm vụ của mình và được pháp
luật bảo vệ. Công ty có chức năng và nhiệm vụ sau:
- Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước
đề ra, sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích
thành lập doanh nghiệp.
- Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước về quản lý quá
trình thực hiện sản xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh
doanh với các bạn hàng trong và ngoài nước.
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi.
- Thực hiện việc nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng suất lao
động cũng như thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh của
công ty trên thị trường trong và ngoài nước.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước, tổ chức có
thẩm quyền theo quy định của Pháp luật.
- Thực hiện những quy định của Nhà nước về bảo vệ quyền lợi của
người lao động, vệ sinh và an toàn lao động, bảo vệ môi trường sinh thái,
đảm bảo phát triển bền vững, thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà
công ty áp dụng cũng như những quy định có liên quan tới hoạt động của
công ty.
1.2.3. Cơ cấu tổ chức và lao động
1.2.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý
Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết,
là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết
định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân
danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi
của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người
quản lý khác.
Ban Kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại
hội đồng cổ đông bầu ra. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý,
hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công
ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng
Giám đốc.
Ban Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc điều hành quyết định tất cả các
vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm
trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu
trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc uỷ quyền và phân công
theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty.
Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm trước
tổng công ty và trước pháp luật về quản lý, điều hành hoạt động của đơn vị
trong phạm vi quyền hạn, nghĩa vụ cho phép. Tiếp theo là phó giám đốc do
Tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm, là người giúp giám đốc quản lý, điều
hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của giám đốc,
chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao. Trên
cơ sở chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ được giao công ty có mô hình tổ chức
sau:


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

1.2.3.2. Nguồn lao động
* Quy mô lao động:
Tính đến ngày 02/03/2010, công ty cổ phần may Minh Trí có 2172
cán bộ quản lý và công nhân viên. Giảm 78 lao động so với cuối năm 2009,
do vậy số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty như sau:
- Ban Tổng Giám đốc: 3
- Giám đốc nhà máy: 4
- P. Giám đốc nhà máy: 8
- Trưởng phòng: 6
- Phó phòng: 13
- Nhân viên: 76
- Công nhân sản xuất: 2000
- Công nhân phục vụ: 57
* Công tác tổ chức đào tạo nguồn nhân lực
Công ty liên tục tuyển lao động để đào tạo, đồng thời cho phép các xí
nghiệp được chủ động tuyển lao động theo mùa vụ để đáp ứng nhu cầu sản
xuất và giao hàng.
Về công tác đào tạo nghề: Giáo trình đào tạo được chuyển từ đào tạo
toàn diện, dài ngày sang đào tạo tiểu tác, ngắn hạn, kết hợp chặt chẽ giữa
đào tạo với thực hành và sản xuất nên đã giải quyết kịp thời việc thiếu lao
động trong công ty và tạo ra năng suất cho học sinh sau khi đào tạo. Ngoài
việc tổ chức đào tạo cho công nhân phổ thông, công ty còn tổ chức lớp đào
tạo cho cán bộ viên chức để nâng cao trình độ quản lý.
1.2.4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Sản xuất sản phẩm dệt may các loại
- Xuất nhập khẩu trực tiếp các ngành nghề kinh doanh của công ty
- Dịch vụ đào tạo cắt và may công nghiệp ngắn hạn
- Xây dựng nhà cho thuê
- Dịch vụ giặt, in, thêu và sản xuất bao bì
- Dịch vụ vận tải


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Kinh doanh nguyên, phụ liệu hàng may mặc.

1.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2007-2010
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua
một số chỉ tiêu được tổng hợp trong giai đoạn 2007-2010
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (2007-2010)
Các chỉ tiêu

Đơn vị

2007

2008

2009

2010

Tổng sản lượng

Tỷ đồng

119,520

136,361

152,260

170,890

Doanh thu

Tỷ đồng

129,583

150,108

184,460

185,210

Tổng lợi nhuận

Tỷ đồng

2,530

3,836

3,415

0,214

Nộp ngân sách

Tỷ đồng

8,465

8,665

9,077

5,102

(Báo cáo tổng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2007-2010)
1.3. Thực trạng công tác xây dựng và thực thi chiến lược tại công ty
a. Chiến lược đầu tư chiều sâu:
Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là
một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình trạng yếu
kém và lạc hậu trong 10 năm để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn
và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường may mặc
có khả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu
tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất
những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty.
Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa có
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngoài
những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị
trường và được khách hàng mến mộ, Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh
tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao thì Công ty mới có khả


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

năng cạnh tranh được với các sản phẩm mau mặc nhập khẩu và có triển vọng
xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị trường. Chính vì vậy:
- Năm 2006, Công ty đầu tư tăng công suất các dây chuyền sản xuất
tại các nhà máy.
- Năm 2007, Công ty đầu tư trang bị thiết bị in hiện đại 08 màu của
STORK - Hà Lan và công nghệ in Pigment hoàn thiện.
- Năm 2010 Công ty tiếp tục thiết lập nhà máy sản xuất thứ tư. Đồng
thời trang bị thêm các thiết bị đặc biệt như cắt siêu âm và công nghệ ép
nhiệt, đầy đủ thiết bị tự động cắt và công nghệ hơi nóng.
b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong
những năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm may mặc trên thị
trường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc biệt là
các sản phẩm may mặc nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với
mặt hàng may mặc là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang
loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác.
Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm may mặc
trên thị trường.
Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung
mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh
những sản phẩm truyền thống ra như các loại áo sơ mi, trang phục công sở,
công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng cạnh tranh
cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến
hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 2007-2010 công ty đã lựa chọn các
thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng có thể sản xuất các loại sản
phẩm khác nhau. Tính đến năm 2010, công ty Minh Trí đã có hơn 39 loại
sản phẩm dệt may khác nhau trong đó có 11 loại sản phẩm được cải tiến thay


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

đổi. Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường thành các lát,
căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của người dân để đưa ra các loại sản
phẩm tương ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ
cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty nhiều thị phần, nhiều lợi
nhuận hơn.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Sơ đồ: Cơ cấu các loại mặt hàng may mặc của Công ty Minh Trí
Giá cả
Cao

2
1
3
4
Thấp

Chất lượng
Cao

Trung bình

5

6

Thấp

1. Nhóm các sản phẩm quần áo công sở nữ
2. Nhóm các sản phẩm thời trang
3. Nhóm các sản phẩm comple, veston
4. Nhóm các sản phẩm quần jeans
5. Nhóm các sản phẩm áo sơ mi
6. Nhóm các sản phẩm áo thun


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

c. Chiến lược Marketing
* Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm.
Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối
với khách hàng. Đối với sản phẩm may mặc thì độ co dãn của cầu theo giá là
khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại
nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với
các sản phẩm may mặc có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm
đó, công ty Minh Trí đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào
như chi phí sản xuất, chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành.
Một trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra
được các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các
nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng
tiết kiệm trong sản xuất.
* Về mạng lưới phân phối:
Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối
trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát
triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu
tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Công ty
May Minh Trí đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách
hàng tiêu dùng cuối cùng như sau:
Bảng 2. Hệ thống kênh phân phối của Công ty may Minh Trí
Kênh 1
Công ty
may
Minh
Trí

Kênh 2

Đại lý bán lẻ

Kênh 3
Đại lý bán buôn

Đại lý bán lẻ

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

1.4. Đánh giá công tác xây dựng và thực thi chiến lược
1.4.1. Những thành tựu đạt được
Bảng 3:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2007-2010
Phó
Phòng
Giámgiám
đốc
quản
tổ
tiêuchức
kế
kỹ
tài
hoạch
vụ
đốc
thuật
thụ
lýkỹ
kinh
hành
chất
thuật
doanh
lượng
chính

Chỉ tiêu

Đơn vị 2007

2008

2009

2010

So sánh (%)

Giá trị TSL

08/07 09/07 10/07
Tỷ đ 119,520 136,361 152,260 170,890 114,09 111,65 112,48

DT có thuế

Tỷ đ 129,583 150,108 184,460 185,210 108,98 122,88 100,40

LN thực hiện

Tỷ đ

2,530

3,836

3,415

0,214

Nộp ngân sách Tỷ đ

8,465

8,665

9,077

5,102 100,23 104,75 56,207

120 112,48 6,26

Bảng 4.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2007-2010
Đơn

Chỉ tiêu
Giá trị TSL
DT có thuế

2007

2008

2009

2010

So sánh (%)

vị
Tỷ đ

08/07 09/07 10/07
110,57 122,96 149,81 184,83 111 135 167

Tỷ đ

3
7
7
9
139,58 158,10 170,14 215,92 113

122

155

3
4,530
6,465

132
134

69
165

LN thực hiện Tỷ đ
Nộp
Ngân Tỷ đ

8
5,836
7,665

6
1
6,000 3,114 129
8,64 10,690 118

sách
Bảng 5. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với kế
hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2009-2010
Chỉ tiêu
Giá trị TSL
DT có thuế
LN thực hiện
Nộp Ngân sách

2009
2010
KH
TH
Tỉ lệ %
KH
TH
Tỉ lệ %
149,817 152,260 101,63 184,839 170,890 92,45
170,146 184,460 185,40 215,921 185,210 85,77
6,000
3,415
0,214
3,114
0,214
6,8
8,64
9,077
5,102 10,690 5,102
47.72


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy
doanh thu của công ty từ năm 2007-2009 tăng rất mạnh. Năm 2008 doanh
thu tăng so với năm 2007 là 8,98%, năm 2009 doanh thu tăng so với năm
2008 là 22,88%. Nhưng sang năm 2010, doanh thu của công ty đã tăng chậm
hẳn, chỉ tăng so với năm 2009 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 2 năm đầu
của giai đoạn 2007-2010, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với các sản
phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó các sản
phẩm chủ lực của công ty là quần áo công sở và comple, veston với giá trị
sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng khoảng 15%. Đặc biệt năm 2009, do
được đầu tư nâng cấp tăng công suất dây chuyền sản xuất nên sản lượng
quần áo tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm
tăng mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch
sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009, ta
thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63% so
với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế hoạch, các
khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi
nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ tiêu đạt được trong
năm 2009 chứng minh rằng năng lực sản xuất thực tế của công ty cao hơn so
với kế hoạch đặt ra, thị phần của công ty ngày càng ổn định và được mở
rộng hơn.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Nhờ có được những chiến lược tốt mà công ty đã có được lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ. Theo nhận xét chung tình hình tiêu thụ của công ty
tương đối thuận lợi. Hàng sản xuất ra đều được tiêu thụ, thậm chí vào một số
thời điểm, công ty không còn hàng để bán. Các mặt hàng chủ đạo của công
ty được tiêu thụ tốt. Mức tăng trưởng trung bình từ 12%-14%. Những mặt
hàng mới dần được thị trường chấp nhận, doanh số bán đạt được những
thành tích nổi bật, đạt được mức tăng trưởng từ 55%-85%. Bên cạnh những
ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng trên10%, uy tín
vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng được mở rộng, mức đóng
góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng biểu).
1.4.2. Hạn chế còn tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được, Công ty còn một số hạn chế là
tuy doanh thu năm 2008 tăng cao hơn so với năm 2007 đến 22,88% tức là
34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ bằng
56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra.
Năm 2009, công ty hoàn thành đầu tư dây chuyền sản xuất của Hà
Lan để mở rộng quy mô sản xuất, tuy năng lực sản xuất tăng thông qua tổng
giá trị sản lượng tăng cao 170,890 tỉ đồng tăng hơn so với năm 2008 là
18,63 tỉ đồng nhưng mức doanh thu không tăng là mấy mà dậm chân tại chỗ
ở mức 185,210 tỉ đồng, so với năm 2008 chỉ tăng 0,75 tỉ đồng. Các khoản
nộp ngân sách chỉ bằng 56,207% so với năm 2008. Đặc biệt lợi nhuận giảm
mạnh tới mức thấp nhất từ trước tới nay chỉ đạt 0,214 tỉ đồng bằng 6,26% so
với năm 2008.
Nhìn chung, trong giai đoạn 2007-2010 Công ty còn tồn tại một số
vấn đề cần khắc phục sau:
- Đối với các dự án đầu tư được thực hiện trong thời gian qua đa phần
công nghệ và thiết bị ở mức trung bình khu vực nên khả năng cạnh tranh của


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

sản phẩm chưa cao. Một số thiết bị công nghệ nhập về đã qua sử dụng do
không đưa nhanh vào sản xuất nên chất lượng và hiệu quả đầu tư thấp.
- Đi đôi với việc đổi mới công nghệ và thiết bị, việc chuẩn bị đội ngũ
cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật để đón nhận đầu tư là rất cần thiết. Tuy
nhiên một số đơn vị vẫn còn bị động, phụ thuộc... chờ vào các quyết định
của cấp trên mới tự đào tạo, tổ chức lại đội ngũ công nhân viên.
- Một số định mức đã ban hành nay không còn phù hợp nữa gây ra
tình trạng lãng phí, đẩy chi phí và giá thành lên cao do đó làm cho sản phẩm
khó cạnh tranh.
- Đội ngũ cán bộ lao động của Công ty còn có trình độ tay nghề và kỹ
thuật chưa cao do đó gặp phải nhiều khó khăn khi có các dự án đầu tư với kỹ
thuật công nghệ hiện đại. Cho đến nay vẫn còn chưa có các chương trình đào
tạo thực sự cần thiết cho sự phát triển nhân lực lâu dài.
- Công tác Marketing của Công ty nói chung là còn yếu, nhiều sản
phẩm mới ra đời nhưng sau một thời gian dài vẫn còn xa lạ với người tiêu
dùng trong nước. Mẫu mã, kiểu dáng, tính năng mới của sản phẩm cũng
chưa được cải tiến nhiều. Đây là điểm làm cho hàng hóa của Công ty tiêu
thụ chậm cả ở thị trường trong nước và nước ngoài.
1.4.3. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
Điều này có thể do ba nguyên nhân chính:
+ Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng
cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên lợi nhuận
giảm.
+ Chi phí nguyên vật liệu lên cao, như giá đường tăng cao, tỉ giá USD
tăng làm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố như
giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi
nhuận giảm.
+ Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất
lớn cũng làm giảm lợi nhuận.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Qúa trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cũng không
tránh khỏi nhược điểm đã để lại hậu quả nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu
quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về sản xuất loại sản phẩm mới, những
nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật sự chính xác nên kết quả là công
suất sản xuất ra nhiều mà tiêu thụ lại rất hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản
loại sản phẩm này đòi hỏi rất cao, giá thành cũng khá cao trong những năm
đầu loại sản phẩm mới của công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường nên
công ty phải chịu lãi suất ngân hàng rất lớn, điều đó đã làm lợi nhuận của
công ty giảm đi rất nhiều.
Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Minh Trí
giai đoạn 2011-2015
2.1. Định hướng phát triển của công ty
2.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015
Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới
mà công ty cần đạt được trong giai đoạn 2011-2015. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty.
+ Tăng mức lợi nhuận.
+ Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước
ngoài.
2.1.2. Xác định các nhiệm vụ của CLKD giai đoạn 2011-2015
Để có thể đạt được ba mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu
đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong
giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Minh Trí có thể hoàn
thành được các mục tiêu của mình.
- Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu
hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất
lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm mới có
thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa dạng của sản
phẩm.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các
nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản
xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản
xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản
xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất
nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên
liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi
phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều
này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên,
đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị
mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn
đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là triển khai thăm dò và nghiên cứu
các vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là hoàn thiện các chính sách quảng
cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới.
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2011-2015
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty:
* Xét về môi trường kinh tế, công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại
tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên
quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phần lớn nguyên vật


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

liệu sản xuất mà công ty sử dụng là nhập khẩu, đó là yếu tố để đảm bảo đầu
vào chất lượng nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất lớn tới
việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nếu tỷ giá
giảm thì công ty có lợi nhưng nếu tăng thì chi phí cho nguyên vật liệu đầu
vào cao.
* Về môi trường văn hoá:
Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế giới đã giúp Việt Nam
học hỏi và thu nhận được nhiều màu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách
tiêu dùng mới, trước đây, người dân Việt Nam vẫn còn trọng thói quen ăn
chắc mặc bền thì bước sang giai đoạn 2000 trở di, người dân Việt Nam đã
bắt đầu quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu mã, phong cách , kiểu dáng,
hương vị, độ hấp dẫn, ... của một sản phẩm. Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng
của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với Công ty may
Minh Trí trong quá trình thích nghi, đổi mới hay không đổi mới. Điều này
tác động tới các quyết định chiến lược của công ty là cần thiết phải thực sự
đổi mới các hoạt động kinh doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của
khách hàng . Chính vì vậy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ
mang thiên hướng ngoại.
* Về môi trường công nghệ:
Các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc
thúc đẩy nền sản xuất phát triển. Phần lớn nền công nghệ mới ra đời sẽ phủ
nhận lại nền công nghệ cũ lạc hậu và kém hiệu quả. Những sản phẩm sản
xuất từ nền công nghệ mới sẽ có các tính năng cao hơn, phụ trội hơn và có
nhiều tính đa dạng khác có khả năng thu hút được khách hàng chuyển hướng
tiêu dùng.
Hiện tại Công ty may Minh Trí sở hữu hai loại hình công nghệ chủ
yếu: công nghệ cũ và công nghệ mới được đầu tư. Nếu cứ duy trì hai nền
công nghệ này thì Công ty Minh Trí khó có khả năng cạnh tranh được với
các đối thủ cạnh tranh được trang bị công nghệ mới. Đó là một thách thức


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

lớn. Hơn nữa, công nghệ mới ra đời đòi hỏi con người phải tiêu dùng những
sản phẩm mới, thay thế dần các sản phẩm cũ dần dần bị đào thải.
Kết quả phân tích:
Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong
công ty xác lập được những cơ hội và thách thức của công ty mình khi
hoạch định các chiến lược kinh doanh:
2.2.1.1. Những cơ hội kinh doanh
- Do mức tăng trưởng GDP tăng, cộng với tốc độ đô thị hoá cao nên
nhu cầu tiêu dùng mặt hàng quần áo tăng đặc biệt khu vực thành thị, công ty
cần phải chú trọng vào các khu vực thị trường trọng điểm này để đưa ra các
sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Khi mà quan hệ quốc tế được mở rộng Công ty may Minh Trí có triển
vọng mở rộng thị trường bằng cách xuất khẩu sang các thị trường trong khối
ASEAN.
- Công ty có cơ hội được chuyển giao dây chuyền công nghệ tiên tiến
để nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới sản phẩm.
- Công ty dễ dàng thiết lập mối quan hệ các nhà cung ứng, có thể lựa
chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của công
ty với mức giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất cho công ty.
2.2.1.2. Những thách thức
- Năm 2009 Việt Nam gia nhập WTO, đây là một bước đệm mang tính
chất toàn cầu cao. Lợi ích kinh tế sẽ tập trung vào một số tập đoàn lớn nước
ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là một khó khăn lớn cho sự tồn tại đối với các
doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Do vậy đòi hỏi công ty ngay từ bây
giờ phải có sự chuẩn bị máy móc thiết bị, nhà xưởng cho đến con người, đây
có thể nói là cách mạng hoá trong giai đoạn hiện nay.


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Bước sang giai đoạn 2008-2010, sự cạnh tranh trên thị trường may
mặc trong nước diễn ra ngày càng quyết liệt cả về chủng loại, mẫu mã, giá
bán và các chế độ, chính sách lôi kéo khách hàng.
- Việc đầu tư vào sản xuất quần áo một cách ồ ạt chạy theo mốt gây
tình trạng cung vượt quá cầu về nhiều dạng quần áo.
- Nhiều xí nghiệp may mặc còn sử dụng các biện pháp cạnh tranh, gây
tổn hại đến uy tín về chất lượng và thị phần của công ty trên thị trường.
- Trong điều kiện thông thường giữa các miền đất nước phương tiện
giao thông nhiều, khá thuận tiện, nhanh chóng nên sản phẩm trên thị trường
luôn dồi dào, nhiều chủng loại, giá bán rẻ. Hơn nữa hoa quần áo, vải vóc
nhập khẩu từ các nước như: Trung Quốc, Hàn Quốc, … luôn là các nguy cơ
đe doạ việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường.
2.2.2. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong
Nội dung phân tích:
a. Nguồn nhân lực
Theo kế hoạch từ năm 2011 - 2015 số lượng nguời làm việc nhu cầu là:
Tổng số lao động có mặt đến 31/12/2010 là: 2160 người
Dự tính:năm 2011: 2300 người; năm 2012 là: 2455 người; năm 2013:
2664 người; năm 2014: 2821 người và năm 2015: 3081 người.
Để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Hàng năm công ty tuyển dụng lao động theo số lượng sau:
Bảng6: Cơ cấu tuyển dụng lao động của Công ty từ năm 2007-2010
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015

Lao động phổ
thông
105
120
140
170
200

Nâng bậc công nhân kỹ
thuật từ bậc 5/6 trở lên
39
41
43
55
60

Đại học, Cao
đẳng, Trung cấp
25
30
35
40
45


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

b. Nguồn tài chính
Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp,
mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh
doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị
trường. Chính vì vậy mà năm 2009, tỉ trọng vốn vay ngân hàng cũng tăng
cao so với nguồn vốn tự có và do ngân sách cấp. Điều này sẽ gây bất lợi cho
công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm giảm khả năng chủ động
và phải trả lãi suất ngân hàng lớn.
c. Uy tín của Công ty
Công ty May Minh Trí có lịch sử hình thành và phát triển gần 20 năm
nên hình ảnh và uy tín đã dần gắn bó với người dân. Công ty biết khai thác
uy tín của mình để xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới và gây được
tiếng vang trên thị trường.
d. Cơ cấu tổ chức quản lý
Công ty vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước. Theo đó các bộ
phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và
phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ
lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết
định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách
hiệu quả nhất. Ngoài ra, Ban giám đốc cùng phòng kế hoạch vật tư trực tiếp
chỉ đạo các phân xưởng sản xuất thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Như
vậy, cơ cấu tổ chức của công ty được phân chia theo chức năng rất phù hợp
với loại hình hoạt động của công ty, kinh doanh chuyên một loại mặt hang
sản phẩm. Tính đến thời điểm T5/2009, công ty có tổng cộng 7 phòng ban:
phòng Hành chính quản trị, phòng Tổ chức, phòng Kế hoạch vật tư, phòng
Tài vụ, ban Bảo vệ tự vệ, ban Xây dựng cơ bản, phòng Kĩ thuật.
Kết quả phân tích:


Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong
công ty xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình khi hoạch
định các chiến lược kinh doanh:
2.2.2.1. Những điểm mạnh
- Công ty may Minh Trí có nguồn nhân lực mạnh, ngày càng có trình
độ chuyên môn cao do được bồi dưỡng, đào tạo, đáp ứng được yêu cầu sản
xuất trong quá trình sử dụng các máy móc trang thiết bị hiện đại nên chất
lượng công việc được đảm bảo. Do vậy mà công ty có thể ngày một nâng
cao chất lượng sản phẩm.
- Công ty sở hữu nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại lại trong thời kỳ
hết khấu hao nên có khả năng sản xuất ra các loại sản phẩm có chi phí rẻ mà
chất lượng mẫu mã được đảm bảo tốt. Ngoài ra các dây chuyền này rất đa
dạng nên sản xuất được nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, đáp ứng nhu cầu
phong phú của khách hàng.
- Công ty có nguồn vốn lưu động khá lớn nên đáp ứng được các nhu
cầu trong sản xuất kinh doanh .
2.2.2.2. Những điểm yếu
Khó khăn thật sự bắt đầu đối với công ty là hàng năm phải trả lãi suất
ngân hàng lớn do đầu tư chiều sâu từ năm 1995 đến năm 2000.
- Một số sản phẩm giá cả cao, khả năng cạnh tranh thấp.
- Chức năng marketing của công ty chưa được chú trọng nhiều nên
chưa thực sự khai thác được các thông tin có lợi từ bên ngoài, chưa nắm bắt
được đầy đủ các nhu cầu đa dạng của khách hàng, cũng như những thay đổi
của khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm.
2.2.3. Đề ra chiến lược bằng vận dụng mô hình SWOT
Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ,
mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×