Tải bản đầy đủ

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tri thức tại công ty TNHH SONION việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Đặng Văn Tiến

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY
TNHH SONION VIỆT NAM
Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh
Hướng ứng dụng
Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Đây là công trình nghiên cứu do chính tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của
giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thanh Hội. Các kết quả nghiên cứu trong đề tài là
trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Tất cả những phần thừa kế, tham khảo đều được tác giả trích dẫn nguồn một
cách đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo.

Đă ̣ng Văn Tiế n


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC.............................5

Cơ sở lý luận về tri thức ..............................................................................5

1.1
1.1.1

Khái niệm tri thức ...................................................................................5

1.1.2

Phân loại tri thức .....................................................................................5

1.2

Khái niệm quản trị tri thức ..........................................................................8

1.3

Vai trò của hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức ........................................................9


1.4

Kinh nghiê ̣m thực tiễn ...............................................................................11

1.4.1

Thành công của Tata steel .....................................................................11

1.4.2

Thành công của SCG paper ..................................................................13

1.5

Mô hình quản trị tri thức của Nonanka và Takeuchi ................................15

1.6

Chu triǹ h quản tri ̣tri thức..........................................................................20

1.6.1

Sản sinh và ghi nhận .............................................................................20

1.6.2

Chia sẻ và phổ biến ...............................................................................23

1.6.3

Thu nhận và áp dụng .............................................................................27

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI

CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM ................................................................33
Tổ ng quan về công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam.......................................33

2.1
2.1.1

Lich
̣ sử hiǹ h thành .................................................................................33

2.1.2

Sản phẩ m ...............................................................................................34


2.1.3

Cơ cấ u tổ chức.......................................................................................35

2.1.4

Hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh .............................................................36

2.1.5

Nguồ n nhân lực .....................................................................................42

2.2

Thực trạng hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Viê ̣t

Nam

...................................................................................................................44

2.2.1

Hoa ̣t đô ̣ng sản sinh và ghi nhận tri thức................................................45

2.2.2

Hoa ̣t đô ̣ng chia sẻ và phổ biến tri thức..................................................51

2.2.3

Hoa ̣t đô ̣ng thu nhận và áp du ̣ng tri thức ................................................52

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRI ̣TRI

THỨC TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM.............................................65
3.1

Mu ̣c tiêu đinh
̣ hướng chiế n lươ ̣c của công ty............................................65

3.2

Giải pháp hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion

Viê ̣t Nam ...............................................................................................................66
3.2.1

Giải pháp cho hoạt động sản sinh và ghi nhận tri thức .........................67

3.2.2

Giải pháp cho hoạt động chia sẻ tri thức ...............................................73

3.2.3

Giải pháp cho hoạt động tiếp nhận và áp dụng tri thức ........................76

3.2.4

Giải pháp hỗ trợ.....................................................................................79

KẾT LUẬN ...............................................................................................................82
PHỤ LỤC ....................................................................................................................4
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viế t tắ t
APQC
BU
CA-PA-IA
CIM
CVM
ERP
IKMN
MEMS
MIT
MMD
QMS
R&D
RIC
RVM
SBS
SVM
TNHH
TQM
TRD

Mô tả
American Productivity and Quality Center
Business Unit
Corrective Action - Preventive Action - Improvement Action
Continuous Improvement Management
Customer value management
Enterprise Resources Planning
International Knowledge Management Network
Micro Electro Mechanical Systems
Massachusetts Institue of Technology
Micro Mechanical Devices
Quality Management System
Research & Development
Receiver In Canal
Retailer value management
Sonion Business System
Supplier value management
Trách Nhiệm Hữu Ha ̣n
Total Quality Management
Transducer
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực công ty TNHH Sonion Việt Nam .......................43
Bảng 3.1: Bảng ghi nhận ý tưởng mới ......................................................................71
Bảng 3.2: Các cấp độ tri thức ....................................................................................74
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình phân loại tri thức (Nickols, 1999) ...............................................7
Hình 1.2: Mô hình tảng băng trôi của (Abdulai, 2004)...............................................7
Hình 1.3: Tầng lớp tri thức trong tổ chức (Zack, 1999)..............................................8
Hình 1.4: Mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi .............................16
Hình 1.5: Vòng xoắn tri thức trong mô hình của Nonanka & Takeuchi ..................18
Hình 1.6: Quá trình sản sinh và ghi nhận tri thức theo McElroy ..............................21
Hình 1.7: Mối liên hệ và dòng chảy của tri thức.......................................................25
Hình 1.8: Mô hình phân tích mạng lưới xã hội .........................................................26


Hình 1.9: Các tầng lớp trong hệ thống quản trị tri thức ............................................30
Hình 2.1: Các dòng sản phẩ m của công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam ......................35
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam ......................................36
Hình 2.3: Cách thức mã hóa CA-PA-IA ...................................................................46
Hình 2.4: Cách thức mã hóa ý tưởng cải tiến............................................................46
Hình 2.5: Cách thức mã hóa change request .............................................................48
Hình 2.6: Cách thức tổ chức hệ thống quy trình kinh doanh ....................................53
Hình 2.7: Các bước thực hiện của công cụ giải quyết vấn đề 8D report ..................54
Hình 2.8: Các bước trong công cụ Investigation report ............................................55
Hình 2.9: Biểu đồ xương cá - biểu đồ nhân quả trong hoạt động giải quyết vấn đề 56
Hình 2.10: Lưu đồ thực hiện đào tạo tại công ty TNHH Sonion Việt Nam ............59
Hình 3.1: Cách thức mã hóa và phân loại tri thức – Sonion’s knowledge base .......68
Hình 3.2: Hệ thống ghi nhận thực hiện ý tưởng mới ................................................72
Hình 3.3: Mô hình đánh giá cấp độ tri thức đối với nhân viên .................................73
Hình 3.4: Mô hình tương tác người dùng và Sonion’s base knowledge system ......77
Hình 3.5: Các thành phần của hệ thống quản lý học tập ...........................................78
Hình 3.6: Các giai đoạn của dự án hoàn thiện hoạt động quản trị tri thức ...............81
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu từ năm 2010-2015 ..............................................................37
Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng doanh số theo khách hàng......................................................37
Biểu đồ 2.3: Doanh số theo khách hàng chính từ năm 2010-2015 ...........................38
Biểu đồ 2.4: Doanh thu theo dòng sản phẩm từ năm 2010-2015..............................39
Biểu đồ 2.5: Số lượng nhân viên từ 2006-2016 ........................................................44


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý Do Chọn Đề Tài:
Những năm gầ n đây nề n kinh tế thế giới có nhiề u biế n đô ̣ng và đă ̣c biê ̣t là các
cuô ̣c khủng hoảng gầ n đây bắ t đầ u từ năm 2008 bằ ng viê ̣c su ̣p đổ thi trươ
̣
̀ ng bấ t đô ̣ng
sản ta ̣i My,̃ cuô ̣c khủng hoảng này đã làm nề n kinh tế đi xuố ng dẫn đế n nhiề u doanh
nghiê ̣p bi pha
̣ ́ sản và ta ̣m dừng hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của mình, bên ca ̣nh đó
đứng trước áp lực biế n đô ̣ng không ngừng của môi trường đế n từ các yế u tố thay đổ i
về công nghê ̣, nguồ n lực, tài chính, thi ̣ hiế u khách hàng… Đă ̣c biê ̣t là trong môi
trường toàn cầ u với những loa ̣i hin
̀ h kinh doanh hiê ̣n đa ̣i, doanh nghiê ̣p đứng trước
những tình huố ng phức ta ̣p không dự đoán trước đươ ̣c. Môi trường kinh doanh toàn
cầ u có những đă ̣c trưng như sự thay đổ i về điề u kiê ̣n kinh doanh, thi trươ
̣
̀ ng rô ̣ng lớn,
lươ ̣ng sản xuấ t dồ i dào, thông tin và những công nghê ̣ hỗ trơ ̣ trong viê ̣c trao đổ i thông
tin phải đươ ̣c áp du ̣ng, sự linh hoa ̣t trong viê ̣c tổ chức cơ cấ u của doanh nghiê ̣p và
cầ n đế n những liên minh, đố i tác. Khi đáp ứng đươ ̣c những điề u đó thì công ty có thể
trở thành mô ̣t đố i thủ ca ̣nh tranh đáng gờm trên thi ̣ trường toàn cầ u
(Novicevic;Jelenic, 2008) và khi đó công ty luôn nỗ lực để sáng ta ̣o phát triể n những
kỹ năng mới để thúc đẩ y cải tiế n, sáng ta ̣o ra sản phẩ m mới, giảm giá thành và để đi
đế n mu ̣c đích cuố i cùng là làm gia tăng nhu cầ u của khách hàng.
Hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ tri thức đóng góp mô ̣t vai trò to lớn trong viê ̣c sáng ta ̣o và
làm tuôn trào dòng chảy những ý tưởng mới xuyên suố t tổ chức. Nó giúp gia tăng
doanh thu (bởi vì sản phẩ m và dich
̣ vu ̣ đươ ̣c phân phố i tới thi trươ
̣
̀ ng mô ̣t cách nhanh
chóng) và giảm thiể u chi phí (bởi vì nó giảm thiể u những quy trin
̀ h không cầ n thiế t
trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh). Và hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức cũng góp phầ n gia tăng
sự gắ n bó của nhân viên đố i với tổ chức bởi vì những kiế n thức và nỗ lực của ho ̣ đươ ̣c
tuyên dương và có những phầ n thưởng đô ̣ng viên. Cuố i cùng thì quản tri tri
̣ thức giúp
gia tăng giá tri ̣và lơ ̣i thế ca ̣nh tranh của công ty bởi vì nó giúp gia tăng hiê ̣u suấ t và
hiê ̣u quả thông qua viê ̣c kế t hơ ̣p các nguồ n lực liên quan và sự sáng ta ̣o. (Tisen
Andriessen;Lekan Deprez, 2006).
Công ty TNHH Sonion là một doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong lĩnh


2

vực công nghệ cao, đang thực hiện những mục tiêu chiến lược nhằm gia tăng vị thế
trên thị trường thông qua việc chuyển bộ phận phát triển từ Hà Lan sang Việt Nam
và gia tăng hiệu quả hoạt động bằng những dự án cải tiến trong nhà máy. Trong năm
2015 tỷ lệ gia tăng số lượng nhân viên ở bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm
là 40% từ 60 lên 84 nhân viên, bộ phận chất lượng là 21% từ 46 lên 55 nhân viên, bộ
phận bảo trì là 11% từ 61 lên 68 nhân viên điều này đòi hỏi Soion phải gia tăng mức
độ hiệu quả trong hoạt động quản trị tri thức nhằm giúp nhân viên mới tiếp cận tri
thức nền của công ty dễ dàng hơn, nhân viên cũ tiếp nhận tri thức từ bộ phận nghiên
cứu bên Hà Lan nhanh chóng hơn cũng như việc áp dụng những tri thức mới vào các
dự án phát triển của nhà máy cũng như dự án cải tiến một cách hiệu quả. Và bên cạnh
đó là sự ra đời của công nghệ sản xuất bộ thu mới (công nghệ MEMS) đòi hỏi Sonion
phải nhanh chóng tiếp cận và áp dụng vào sản xuất nhằm duy trì vị thế dẫn đầu của
mình trên thị trường.
Từ những phân tić h trên ta thấ y đươ ̣c hoa ̣t đô ̣ng quản trị tri thức tại Sonion đóng
vai trò quan trọng trong viê ̣c ta ̣o ra lợi thế ca ̣nh tranh của tổ chức thông qua xây dựng
cho miǹ h mô ̣t năng lực ứng phó với sự thay đổ i của môi trường, năng đô ̣ng trong hoạt
động sáng ta ̣o và phát triể n sản phẩ m, hiê ̣u quả trong hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t cũng như
toàn bô ̣ hoa ̣t động kinh doanh khác của tổ chức đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực công nghệ cao. Đó chính là lý do tác giả cho ̣n đề tài “GIẢI
PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY
TNHH SONION VIỆT NAM” nhằm phát hiện ra những điể m phù hơ ̣p và chưa phù
hơ ̣p trong công tác quản trị tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Việt Nam để từ đó xây
dựng các giải pháp nhằm phát triể n đô ̣i ngũ nhân lực và từ đó gián tiế p gia tăng hiê ̣u
quả hoa ̣t đô ̣ng cũng như lợi thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p.
2. Mục Tiêu Của Đề Tài:
 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tri thức tại công ty TNHH Sonion Việt
Nam.
 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản tri tri
̣ thức từ đó gián tiế p nâng
cao năng lực nô ̣i ta ̣i của doanh nghiệp trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh.


3

3. Phương Pháp Thực Hiện
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
 Thu thập thông tin từ các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty qua các năm.
 Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh và số liệu trên hệ thống ERP của công
ty. Báo cáo hoạt động giao tiếp nội bộ của công ty trên hệ thống mạng nội bộ.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
 Sử dụng phương pháp điều tra và phỏng vấn để thu thập ý kiến từ các cán bộ
nhân viên của công ty về thực trạng các hoạt động trong chu trình quản trị tri
thức.
4. Đối Tượng Và Phạm Vi Nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
 Hoạt động quản trị tri thức tại công ty TNHH Sonion Việt Nam
Phạm Vi Nghiên Cứu
 Công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam
5. Ý Nghĩa Thực Tiễn
Việc xác định được cho doanh nghiê ̣p mô ̣t giải pháp tốt về quản tri ̣ tri thức
góp phầ n đạt đươ ̣c những mu ̣c tiêu sau:
 Doanh nghiệp có được những tri thức quý giá để áp du ̣ng và gia tăng hiê ̣u quả
hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh.
 Nâng cao chấ t lươ ̣ng nguồ n nhân lực của doanh nghiê ̣p.
 Gia tăng mức độ hài lòng của các thành viên trong doanh nghiê ̣p thông qua
quá trình ho ̣c tâ ̣p của chin
́ h bản thân trong doanh nghiê ̣p.
6. Kết Cấu Đề Tài
Cấu trúc bài nghiên cứu gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n về quản tri ̣tri thức
Chương 2: Thực trạng hoa ̣t động quản trị tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam


4

Chương 3: Giải pháp hoàn thiê ̣n hoạt đô ̣ng quản tri tri
̣ thức ta ̣i công ty TNHH Sonion
Viê ̣t Nam
Kết Luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

1.1 Cơ sở lý luận về tri thức
1.1.1 Khái niệm tri thức
Có nhiề u khái niê ̣m khác nhau về tri thức. Tri thức là sự hòa trô ̣n của kinh
nghiê ̣m, giá tri,̣ bố i cảnh thông tin và sự chuyên nghiê ̣p của bản thân trong viê ̣c đánh
giá, kế t hơ ̣p những kinh nghiê ̣m và thông tin mới, nó đươ ̣c xuấ t phát và áp du ̣ng theo
lố i suy nghi ̃ của người vâ ̣n du ̣ng. Đố i với tổ chức nó không chỉ đươ ̣c chứa đựng trong
những tài liê ̣u, nguồ n tài liê ̣u mà còn là cách tổ chức những công viê ̣c hàng ngày, quy
trình làm viê ̣c, hoa ̣t đô ̣ng thực tiễn và những quy chế của tổ chức (Davenport;Prusak,
2000, p. 5).
Tri thức là sự hiể u biế t về nguyên lý, cách thức vấ n đề mô ̣t cách sâu sắ c, mang
la ̣i niề m tin rằ ng nó làm gia tăng năng lực của tổ chức để từ đó ta ̣o ra sự hiê ̣u quả
trong hoa ̣t đô ̣ng (Nonaka, 1994).
Tri thức là thông tin có căn cứ dựa trên nhiề u thử nghiê ̣m xác thực. Do đó tri
thức không đươ ̣c đồ ng nhấ t với ý kiế n, suy đoán, niề m tin hoă ̣c những thông tin chưa
đươ ̣c kiể m chứng. Nó có thể đươ ̣c mã hóa bằ ng những tài liê ̣u, bản thiế t kế , hoă ̣c là
tri thức ẩ n như là những hoa ̣t đô ̣ng không đươ ̣c mã hóa hàng ngày (Liebeskind, 1996).
Nhìn chung những quan điểm tiếp câ ̣n về tri thức đề u có những điể m chung đó
là những thông tin, kiế n thức có thể là hữu hình (tài liê ̣u, quy triǹ h, nô ̣i quy…) hoặc
vô hình (sự am hiểu, hiể u biết của bản thân, kỹ năng) về những đố i tươ ̣ng mang tin,
và nó được gia tăng thông qua hoạt đô ̣ng ho ̣c tập và thực tiễn, nó luôn thay đổ i không
ngừng theo thời gian và những bố i cảnh của môi trường.
1.1.2 Phân loại tri thức
Dựa trên nhiều quan điểm khác nhau sẽ có những cách phân loại tri thức khác
nhau. Sự khác nhau của các loại tri thức này bắt nguồn từ môi trường bên ngoài và
bên trong tổ chức, chúng tương tác hỗn độn và theo cách khác nhau, chúng kết hợp
một cách đa dạng để sáng tạo nên những nguồn tri thức mới (Chu Keong Lee;
Schubert Foo; Dion Goh, 2006). Và sau đây là những cách phân loại khác nhau của


6

tri thức.
Tri thức tích cực và tri thức tiêu cực: Tri thức về sự thất bại chiếm một vai trò
quan trọng về tri thức của sự thành công, hoặc theo cách nói khác tri thức về sự không
hoạt động (hoặc không khả thi) cũng quan trọng không kém về tri thức về sự hoạt
động hoặc khả thi (Teece, 1998). Hãng sản xuất Honda là một ví dụ họ nhận ra vai
trò quan trọng trong việc bảo vệ những ý tưởng mới bằng cách đặt nó vào những tình
huống bất khả thi trong những thời điểm nhất định và chính điều này giúp Honda
kiểm soát được sự thất bại trong việc phát triển những ý tưởng đó và điều hiển nhiên
là họ nhận ra được sự thành công trong việc thực hiện những ý tưởng này trong tương
lai (Davenport;De Long;Beers, 1998). Sự không sẵn lòng khi nói về dự án đã thất bại
(tri thức tiêu cực) có thể dẫn tới một văn hóa không sẵn lòng chia sẻ (O'Dell;Grayson,
1998).
Tri thức hiện và tri thức ẩn: Có hai loại tri thức là tri thức hiện và tri thức ẩn: tri
thức hiện có thể được diễn tả bằng chữ viết, con số và được chia sẻ bằng những biểu
mẫu chứa dữ liệu, công thức khoa học, tiêu chuẩn, hướng dẫn… Tri thức ẩn bao hàm
những nội dung ẩn chứa trong sự hiểu biết, nhận thức và linh cảm. Tri thức ẩn thuộc
về cá nhân và khó để hình thức hóa nó và khó chia sẻ với người khác. Nó bắt nguồn
từ những hành động cá nhân và kinh nghiệm thực tiễn thu được cũng như những ý
tưởng, giá trị hoặc cảm nhận mà họ có được. Có hai yếu tố để tiếp cận tri thức ẩn:
yếu tố kỹ thuật chứa đựng trong những kỹ năng cá nhân; sự hiểu biết bao gồm: niềm
tin, ý nghĩ và giá trị (Nonanka;Takeuchi, 1995).
Nickols (1999) giới thiệu tri thức tiềm tàng trong hình 1.1, tri thức tiềm tàng là
những tri thức chưa được diễn đạt nhưng có thể được diễn đạt. Bằng sự phân tích các
công việc hằng ngày, người quản lý tri thức có thể nhận diện loại tri thức có thể diễn
đạt, có thể có được nguồn tri thức tiềm tàng từ những nhân viên thành thạo công việc
trong tổ chức.


7

Bắt Đầu

Diễn Đạt Được

Không



Có Thể Diễn Đạt

Không

Tri Thức Ẩn


Tri Thức
Tiềm Tàng

Tri Thức
Hiện

Hình 1.1: Quy trình phân loại tri thức (Nickols, 1999)
Abdulai (2004) sử dụng mô hình tảng băng trôi để giải thích rằng mặc dù phần
tri thức hiện là rộng lớn nhưng nó chỉ là phần nổi của tảng băng, phần chìm của tảng
băng thậm chí lớn hơn và nó là những tri thức ẩn theo hình 1.2.
Tri Thức Hiện
(hữu hình và rõ
ràng)

Tri Thức Ẩn
(vô hình và không
rõ ràng)

Hình 1.2: Mô hình tảng băng trôi của (Abdulai, 2004)
Phân loại tri thức theo Zack: Đứng trên quan điểm chiến lược kinh doanh, Zack
(1999) xác định tri thức cốt lõi như là cấp độ tối thiểu của yêu cầu về tri thức để “gia
nhập cuộc chơi” vì tri thức cốt lõi được phổ biến rộng, dọc theo ngành công nghiệp
và đây không phải là yếu tố để duy trì sự cạnh tranh trong dài hạn của tổ chức. Tri
thức đặc thù cho phép tổ chức tạo ra sự khác biệt so với tổ chức khác và do đó tránh
được sự cạnh tranh trực diện, tri thức đặc thù mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh
để tồn tại. Tri thức sáng tạo là tri thức cho phép tổ chức trở thành người dẫn đầu và
tạo ra sự khác biệt mang tính đặc thù so với các tổ chức khác, ngoài ra tri thức sáng
tạo cho phép tổ chức thay đổi luật chơi (tái định vị hình thái kinh doanh). Zack cảnh
báo rằng tri thức không phải đứng yên mà nó luôn chuyển động, tri thức sáng tạo theo
thời gian sẽ trở thành tri thức cốt lõi vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Zack


8

hệ thống tổ chức thành tổ chức sáng tạo, dẫn đầu, tồn tại (duy trì), đi sau và nguy kịch
tùy thuộc vào mối quan hệ của loại tri thức của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh như hình 1.3.
Tri Thức
Sáng Tạo

Sáng Tạo

Tổ Chức

Dẫn Đầu

Tồn Tại

Tri Thức
Nâng Cao

Lạc Hậu

Tri Thức
Lõi

Nguy Hiểm

Tri Thức
Lõi

Tri Thức
Nâng Cao

Tri Thức
Sáng Tạo

Đối Thủ

Hình 1.3: Tầng lớp tri thức trong tổ chức (Zack, 1999)
Tóm lại việc phân loại tri thức có vai trò quan trọng trong hoạt động tri thức, nó
giúp nhà quản lý hiểu được và phân loại được tri thức xung quanh những hoạt động
của tổ chức để từ đó thấy được vai trò của tri thức và vận dụng cho phù hợp. Dựa
theo sự phân loại trên ta có thể tóm gọn thành các cách phân loại như sau: theo phản
ứng của tổ chức: tri thức về sự thành công và sự thất bại; theo nguồn tri thức: tri thức
hiện (được mã hóa) và tri thức ẩn (chưa được mã hóa); theo vai trò của tri thức: tri
thức cốt lõi, tri thức đặc thù (tri thức nâng cao), tri thức sáng tạo.
1.2 Khái niệm quản trị tri thức
Theo quản trị tri thức là sự hiểu biết về chiến lược của việc đặt đúng kiến thức
vào đúng con người, đúng thời điểm để tạo ra sự chia sẻ giúp tạo ra những hành động
dựa trên những thông tin có được và từ đó giúp cải thiện năng lực hành động của tổ
chức (O'Dell;Grayson, 1998). Quản trị tri thức là việc thiết kế những nguồn lực hiện
tại hướng tới một hệ thống quản lý thông tin tốt (dễ dàng chia sẻ, tiếp cận, sử dụng),
hệ thống quản lý sự thay đổi của tổ chức, và sự sẵn sàng của hệ thống quản trị nguồn


9

nhân lực (Davenport;Prusak, 2000).
Quản trị tri thức là sự thảo luận và hợp tác có hệ thống của yếu tố con người,
công nghệ, quy trình, cấu trúc tổ chức để tạo ra giá trị thông qua quá trình sử dụng và
sáng tạo. Quá trình hợp tác này giúp sản sinh, chia sẻ, áp dụng tri thức cũng như quá
trình tích lũy những bài học có giá trị và những kinh nghiệm thực tiễn vào bộ nhớ của
tổ chức từ đó gia tăng sự học tập trong tổ chức (Dalkir, 2005).
Quản trị tri thức là hoạt động tạo ra và sau đó là hoạt động quản lý môi trường
nhằm giúp thúc đẩy tri thức được sản sinh, chia sẻ, học tập, tổ chức, sử dụng cho
những lợi ích của tổ chức và khách hàng. Định nghĩa này giả định rằng tri thức không
thể quản lý theo cách nhận thức truyền thống mà tổ chức có thể tối ưu hóa giá trị tri
thức của tổ chức thông qua sự phối hợp của nhà lãnh đạo, giá trị, văn hóa, quy trình,
và kỹ năng để hỗ trợ việc tiếp cận và sử dụng tri thức. Quản lý tài sản tri thức trong
tổ chức như là việc để nó chảy và phát triển trong lĩnh vực quản trị tri thức. Cách mà
tài sản tri thức thay đổi và tiến triển qua thời gian phụ thuộc vào chiến lược tri thức
trong việc sản sinh, tiếp cận và sử dụng (Young, 2003).
Dựa theo những phân tích trên ta thấy được quản trị tri thức là quy trình của
việc áp dụng một cách có hệ thống cách thức ghi nhận, cấu trúc, quản lý nhằm tạo
điều kiện dễ dàng tiếp cận, sử dụng, sản sinh và phát triển tri thức trong tổ chức, thông
qua đó góp phần gia tăng hiệu quả công việc, giải quyết vấn đề, tích lũy kinh nghiệm,
bí quyết kinh doanh và giảm thiểu chi phí sai hỏng.
1.3 Vai trò của hoa ̣t đô ̣ng quản tri tri
̣ thức
Có 4 lý do chính mà chúng ta cần áp dụng hoạt động quản trị tri thức vào hoạt
động kinh doanh sản xuất đó là: Toàn cầu hóa: hoạt động kinh doanh mở rộng trên
phạm vi toàn cầu với nhiều địa điểm kinh doanh khác nhau, đặc trưng địa lý, ngôn
ngữ văn hóa khác nhau. Tổ chức học tập: tổ chức ngày càng phải làm nhiều hơn và
nhanh hơn nhưng để gia tăng hiệu quả thì phải làm việc thông minh hơn nhằm đáp
ứng sự gia tăng về nhịp độ và lượng công việc. Sự ra đi của nhân viên: nhân viên
trong tổ chức trở nên linh hoạt đối với áp lực công việc và điều này tạo ra những vấn
đề đòi hỏi họ phải liên tục học hỏi những tri thức mới để đáp ứng với những áp lực


10

công việc này. Mặt khác họ không kỳ vọng là dành cả cuộc đời mình cống hiến cho
cùng một tổ chức. Sự phát triển của công nghệ: nhân viên trong tổ chức ngày càng
dễ kết nối, công nghệ thông tin với kỹ thuật cao không những tạo ra sự kết nối ở mọi
nơi mà cũng làm thay thổi nhanh chóng những kỳ vọng về sự thay đổi. Tổ chức mong
muốn nhân viên của mình luôn “hiện diện” dù ở bất cứ nơi đâu và thời gian nào nhằm
xử lý công việc, và thời gian chờ được tính bằng phút chứ không phải là ngày hoặc
tuần (Dalkir, 2005, p. 18).
Môi trường làm việc ngày nay trở nên phức tạp bởi vì chúng ta phải tập trung
xử lý ngày càng nhiều đối tượng tri thức riêng biệt chẳng hạn như đọc hơn 200 email,
fax, tin nhắn mỗi ngày và phải được sắp xếp xử lý ở những thời gian phù hợp cộng
với những quy tắc nhất định nhằm tránh sai sót. Nhân viên dường như trở thành một
bộ máy biết suy nghĩ, khi nghe thấy tiếng bip báo hiệu email mới tới hoặc tiếng reo
của điện thoại thì họ lập tức phải xử lý ngay nhưng đòi hỏi phải suy nghĩ và tính toán
từng bước đi, với một lượng thời gian ít ỏi để hệ thống, phân tích những dữ liệu và
thông tin tới, một mình tìm kiếm, truy cập và áp dụng những tri thức kinh nghiệm
liên quan đến những vấn đề cần giải quyết. Điều này đúng với khối lượng công việc
được chỉ định và thời gian chờ ngắn. Bởi vì kỳ vọng ngày nay là mọi người phải có
mặt tại mọi thời điểm.
Quản trị tri thức biểu thị thông qua việc phản ứng lại những thử thách của việc
quản lý sự phức tạp và sự quá tải của thông tin đối với môi trường làm việc. Do đó
quản trị tri thức có lẽ được phân loại như là ngành khoa học phức tạp. Một trong
những đóng góp to lớn đối với sự phức tạp này là hoạt động quản trị tri thức chuyển
đổi lượng thông tin phức tạp đồ sộ ở bên dưới tảng băng trôi lên trên đỉnh của tảng
băng để có thể thấy được và tương tác được. Thậm chí chúng ta không thể nhận thức
được hết những tri thức ẩn đang tồn tại, hoặc chúng biết được những gì chúng ta
không biết.
Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Mohamad H Gholami và cộng sự (2013)
trong tác phẩm nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị tri thức chỉ ra rằng hoạt
động quản trị tri thức có tác động tích cực đến kết quả thực hiện của tổ chức. Hoạt


11

động quản trị tri thức bao gồm các hoạt động tiếp nhận tri thức (K-Acquisition), hoạt
động lưu trữ tri thức (K-storage), hoạt động sản sinh tri thức (K-creation), hoạt động
chia sẻ tri thức (K-Sharing), hoạt động áp dụng tri thức (K-implementation) được
thực hiện tốt sẽ gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức cụ thể thông qua việc gia tăng
các kết quả: năng suất (productivity) thực hiện, kết quả tài chính (financial
performance), kết quả thực hiện của nhân viên (staff performance), năng lực sáng tạo
của tổ chức (inovation), mối quan hệ công việc (work relationships), sự hài lòng của
khách hàng (customer satifisfaction).
1.4 Kinh nghiêm
̣ thực tiễn
1.4.1 Thành công của Tata steel
Trong buổi báo cáo về quản trị tri thức của tổ chức năng suất châu Á (Asian
productivity Organization) vào năm 2007 có đề cập đến sự thành công của tập đoàn
Tata (tiền thân là Tata steel). Tata là tập đoàn lớn nhất của Ấn Độ hoạt động trong 7
lĩnh vực và sở hữu 93 công ty thành viên, là tập đoàn đại diện cho sự ưu tú và chính
trực, nguyên lý dựa trên sự tín nhiệm, người tiên phong, dẫn đầu trong việc kinh
doanh đa ngành nghề, tỷ số vòng quay trong năm 2005-2006 là 21.9 tỉ đô la, tương
ứng 2.7% GDP của Ấn Độ, trên 215,000 nhân viên và 2.3 triệu đối tượng hữu quan,
tổng vốn hóa thị trường 42.8 triệu đô la tính tới thời điểm 30/06/2006, hoạt động trên
hơn 40 quốc gia và 6 lục địa (Rangarajan, 2007).
Thành công của Tata đến từ việc họ nhận ra tầm quan trọng của hoạt động quản
trị tri thức đối với hoạt động kinh doanh và họ nhận ra vai trò của việc tác động đến
tri thức của từng nhân viên tại Tata. Tata đã đưa hoạt động quản trị tri thức như là
một phần của chiến lược thông qua mô hình kinh doanh của Tata (Tata Business
Excellence Model), Tata xem hoạt động quản trị tri thức là nền tảng cùng với hoạt
động đo lường và phân tích tổng thể hoạt động kinh doanh. Tata đã quyết định họ cần
phải tạo ra một chương trình quản lý giá trị đối với khách hàng, nhà cung ứng, nhân
viên và những đối tượng hữu quan. Tata xác định chuỗi giá trị như là một chuỗi kết
nối bên trong và bên ngoài tổ chức, nguồn lực và dòng tri thức liên quan đến việc sản


12

sinh và phân phối giá trị tới khách hàng cuối cùng. Tata đã phát triển 2 chương trình
đặc biệt nhằm quản trị tri thức xuyên suốt chuỗi giá trị của nó: quản trị giá trị khách
hàng (customer value management) và quản trị giá trị nhà cung ứng (supplier value
management). Tata muốn đảm bảo rằng mỗi một đối tượng hữu quan cần xác định
được những tri thức tạo nên giá trị trong các mối quan hệ, và Tata được xem là một
trong những doanh nghiệp quản trị đối tượng hữu quan hiệu quả nhất tại Ấn Độ.
Tata đã vẽ nên bản đồ cho hoạt động quản trị tri thức như sau:
Giai đoạn 1: 1999-2000: Nhận thức, thiết kế quá trình, thiết kế hệ thống, chạy
những cổng tri thức (có thể gọi là cổng thông tin trao đổi), truyền bá những câu
chuyện thành công.
Giai đoạn 2: 2000-2001: Tổ chức thành lập những cộng đồng tri thức và họp sơ
bộ, giới thiệu hệ thống an ninh đối với những cổng tri thức, liên kết hoạt động quản
trị tri thức với hệ thống đo lường kết quả thực hiện.
Giai đoạn 3: 2001-2004: Giới thiệu đề mục quản trị tri thức, giới thiệu đề mục
cộng đồng tri thức, tri thức khách hàng và nhà cung ứng, chạy chương trình “hỏi
chuyên gia” (ask expert), giới thiệu chương trình ghi nhận đóng góp.
Giai đoạn 4: 2004-2005: Giới thiệu cổng thông tin về cộng đồng, liên kết với
cổng sở hữu trí tuệ, tích hợp với học tập chiến lược, giới thiệu đề mục chất lượng,
đẩy mạnh hoạt động sử dụng tri thức, tri thức xuyên suốt chuỗi giá trị.
Ba chiến lược về tri thức được thông qua:
 Mã hóa: Ghi nhận, triển khai, sử dụng. Chuyển giao tri thức không phụ thuộc
vào không gian và thời gian.
 Cá nhân hóa: Chuyển giao tri thức xuyên suốt bộ phận, phòng ban, khách
hàng, nhà cung ứng, cộng đồng tri thức, CVM, RVM, SVM. Cổng thông tin
về tri thức cho nhân viên dưới nhà máy.
 Phổ biến tri thức: Sử dụng tài sản tri thức (dự án, cộng đồng tri thức…), xây
dựng các cuộc tranh luận về tri thức, kỳ thi về tri thức.
Thông qua những hoạt động quản trị tri thức của mình Tata steel đã góp phần
cải thiện hoạt động kinh doanh và giành được những giải thưởng nhất định: 2006


13

Global MAKE, 2006 Indian MAKE, 2005 Indian MAKE, 2004 MAKE Asia, 2003
MAKE Asia, APQC best practice partner.
1.4.2 Thành công của SCG paper
SCG paper trực thuộc tập đoàn SCG chuyên kinh doanh trong lĩnhh vực sản
xuất bột giấy, giấy và vật liệu đóng gói. SCG paper với công suất 547 tấn một năm
và có 3 nhà máy Thai Paper, Thai Union Pater, Phoenix Pulp and Paper Mill. SCG
paper được thành lập năm 1983 và bây giờ là người dẫn đầu trong lĩnh vực giấy in và
giấy viết tại Thái Lan với số lượng vào khoảng 6700 nhân viên (năm 2007) và đạt
được nhiều giải thưởng danh giá trong hoạt động kinh doanh của mình như: giải
thưởng Deming của tổ chức khoa học và kỹ sư Nhật Bản, giải thưởng về chất lượng
của nhà nước Thái Lan, giải thưởng sáng tạo trong sản xuất của bộ khoa học và công
nghệ Thái Lan…. Những thành công mà SCG đạt được là nhờ có được một chiến
lược kinh doanh hợp lý và nền tảng là sự thành công trong việc phát triển hoạt động
quản trị tri thức mà chúng ta tìm hiểu ngay sau đây.
Trước khi ban hành hệ thống quản trị tri thức vào những đơn vị kinh doanh (BU)
SCG paper cũng mang những đặc trưng điển hình như những tổ chức khác, tri thức
thường gắn liền yếu tố cá nhân và nằm ở những người làm việc lâu năm và tách biệt
với tổ chức. Lúc đó SCG phải đối mặt với vấn đề là lực lượng lao động già đi và đến
tuổi nghỉ hưu cùng với những áp lực kinh doanh đến từ môi trường bên ngoài và lúc
đó SCG paper nhận thấy họ cần xây dựng một hệ thống để lưu giữ và phát triển tri
thức của mình.
Đầu tiên SCG paper nhận diện những phạm vi chính mà họ cần ưu tiên tập trung
phát triển và đó là kỹ thuật, SCG phát triển một cộng đồng phát triển về kỹ thuật
nhằm bước đầu xây dựng hệ thống quản trị tri thức. Họ nhận thấy tầm quan trọng của
việc tìm ra một người lãnh đạo có định hướng tốt về kỹ thuật và không hài lòng với
tình trạng hiện tại bởi vì nếu anh ta cảm thấy hài lòng thì anh ta sẽ không đưa ra
những thử thách để đổi mới và bên cạnh đó là sự cam kết đối với việc phát triển hệ
thống quản trị tri thức. Sau đó họ phát triển hệ thống quản trị tri thức, nơi mà mọi
người có thể truy cập và chia sẻ những bí quyết, cách thức làm việc tốt nhất. Hệ thống


14

này cần phải được bố trí một cách có hệ thống, khoa học, mọi người có thể dễ dàng
nhập, lưu trữ và truy vấn thông tin và kết quả của những mục tiêu đó là hệ thống quản
trị tri thức của SCG mang những đặc đểm sau:
 Trung tâm trực tuyến về kỹ thuật: chứa tài liệu đào tạo chuẩn, những bài học
kinh nghiệm và cách thức thực hiện tốt nhất được đúc rút từ trong và ngoài tổ
chức.
 Hệ thống lưu trữ tri thức cả về chiều sâu và chiều rộng để mọi người trong tổ
chức có thể dễ dàng truy cập và chia sẻ sự hiểu biết của mình.
 Ghi nhận tri thức ẩn và gieo rắc sự hiểu biết của nhân viên vào quá trình kinh
doanh nhằm thúc đẩy quá trình học tập và mức độ cạnh tranh của tổ chức.
 Cung cấp một không gian ảo cho hoạt động kinh doanh để sử dụng công nghệ
thông tin trong việc chia sẻ tri thức giữa các thành viên và cộng đồng thực
hành.
SCG paper chia lĩnh vực kỹ thuật thành 11 đơn vị nhỏ, và mỗi một đơn vị nhỏ
đó đều được xác định những phạm vi và mục tiêu nhất định. Sau đó SCG paper mua
một gói phần mềm (IBM’s Quick Place Team Learning) nhằm hỗ trợ cho hoạt động
quản trị tri thức của 11 đơn vị nhỏ này. Mỗi một đơn vị nhỏ có một người phụ trách
gọi là Champion, người Champion đứng đầu về cộng đồng của đơn vị, họ sẽ tập hợp
những người có cùng sở thích trong lĩnh vực kỹ thuật mà họ phụ trách, sau đó họ sẽ
cùng nhau phát triển những tri thức mà họ cần nắm giữ và nhiệm vụ chính của những
người Champion này là:
 Thúc đẩy quá trình sản sinh tri thức từ nguồn lực nội bộ và bên ngoài sau đó
đánh giá và kiểm định chất lượng trước khi lưu giữ trên hệ thống.
 Thúc đẩy thành viên chia sẻ tri thức trên hệ thống.
 Cấp quyền hạn cho thành viên thông qua hệ thống mã an ninh.
 Xác định các cổng thành viên để tránh việc xâm phạm an ninh và bảo mật hệ
thống thông tin.
Song song với quá trình xây dựng hệ thống nhằm lưu giữ và chia sẻ tri thức
xuyên suốt tổ chức, SCG paper đồng thời phát triển một môi trường học tập trong tổ


15

chức nhằm phát huy tính sáng tạo với triết lý “hãy để nhân viên của mình tự học,
không chỉ hẳn là đào tạo họ mà nên để họ học những gì họ muốn với định hướng xây
dựng” và họ xây dựng một chương trình “Constructionism Learning Program”
(chương trình định hướng xây dựng học tập), nghĩa là học tập thông qua xây dựng và
có định hướng.
1.5 Mô hình quản trị tri thức của Nonanka và Takeuchi
Trong nghiên cứu của Nonaka và Takeuchi (1995) về sự thành công của các
công ty Nhật Bản trong việc đạt được sự sáng tạo và đổi mới họ phát hiện ra rằng
những công ty này có quy trình, cách thức hoạt động vượt xa những tri thức hiện có,
sự đổi mới thường nảy sinh từ việc hiểu biết sâu sắc về đối tượng tác động và được
biểu đạt thông qua các hình thức ẩn dụ, khẩu ngữ, hoặc biểu tượng. Mô hình của
Nonaka và Takeuchi có nguồn gốc từ mô hình tổng thể cúa việc tạo ra tri thức và
quản lý “sự tình cờ” (serendipity). Các hình thể của tri thức (tri thức ẩn/tri thức hiện)
và cá nhân/nhóm/tổ chức (3 cấp bậc của mô hình chia sẻ tri thức và lan truyền) đóng
vai trò trong việc sản sinh ra tri thức và sự sáng tạo trong mô hình. Nonaka và
Takeuchi chỉ ra rằng yếu tố chính làm nên sự thành công của các công ty Nhật Bản
là cách biến tri thức ẩn vào hoạt động quản lý tri thức có nghĩa là biến tri thức ẩn
thành tri thức hiện và ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Quá trình sản sinh tri thức:
Quá trình sản sinh tri thức bắt đầu với yếu tố cá nhân. Chẳng hạn như một nhà
nghiên cứu thông minh có thể phát minh ra những sáng chế, hoặc những nhà quản lý
cấp trung nhận thấy xu hướng phát triển của thị trường có thể trở thành chất xúc tác
cho việc phát triển cách tiếp cận mới về sản phẩm, một người công nhân nhiều kinh
nghiệm có thể sáng tạo ra những ý tưởng mới để cải tiến quy trình và mang lại hiệu
quả sản xuất cao hơn. Theo cách này tri thức cá nhân được chuyển hóa vào tri thức
chung của tổ chức. Làm cho tri thức cá nhân này hòa vào tri thức cá nhân khác trong
tổ chức chính là nguyên lý cốt lõi của mô hình quản trị tri thức theo Nonaka và
Takeuchi. Tất cả tri thức cá nhân trong tổ chức được hòa trộn với nhau và luôn luôn
được phát triển trong tất cả cấp độ của tổ chức.


16

Quá trình chuyển đổi tri thức: Có bốn quá trình chuyển đổi tri thức theo hình 1.4
Tri Thức
n

Tri Thức
Hi n

Tri Thức
n

uá Tr nh
H iH a

uá Tr nh
Ngoại H a

Tri Thức
Hi n

uá Tr nh
N iH a

uá Tr nh
tH p

Hiǹ h 1.4: Mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi
Quá trình xã hội hóa (tri thức ẩn_tacit – tri thức ẩn_tacit): bao gồm hoạt động
chia sẻ tri thức: giao tiếp trực diện, trao đổi tự nhiên và những phương thức giao tiếp
điển hình trong xã hội. Điều này liên quan đến việc hợp tác cá nhân thông qua việc
chia sẻ hình mẫu tâm lý (cách chia sẻ, nhận thức, hiểu biết, niềm tin, giao tiếp…),
vận dụng trí tuệ để có được những ý tưởng mới, học việc hoặc chỉ bảo lẫn nhau….
Lợi thế lớn nhất của quá trình xã hội hoá cũng chính là trở ngại lớn nhất vì tri thức
thu được là tri thức ẩn, nó hiếm khi được lưu lại, ghi nhận hoặc viết ra ở bất kỳ chỗ
nào, nó lưu lại trong đầu người tham gia và nó cũng khó và tốn thời gian để phổ biến
(mã hóa thành tài liệu) tất cả tri thức này. Điều này có nghĩa rằng quá trình tiếp nhận
tri thức ẩn không hoàn toàn lệ thuộc vào cách thức sử dụng ngôn ngữ mà là kinh
nghiệm và khả năng chuyển hóa và chia sẻ tri thức. Chúng ta không nên nhầm lẫn
giữa việc chuyển giao thông tin đơn thuần và việc sản sinh tri thức bởi vì việc sản
sinh tri thức không hẳn là việc tóm tắt lại những thông tin hoặc kinh nghiệm từ việc
tiếp nhận mà là quá trình chia sẻ kinh nghiệm thông qua quan sát, mô phỏng và thực
hành.
Quá trình ngoại hóa (tri thức ẩn_tacit – tri thức hiện_explicit): quá trình ngoại
hóa làm tri thức ẩn trở nên hữu hình, có thể mô tả được và chuyển đổi thành tri thức
hiện, quá trình này có thể gọi là “sự tinh túy của quá trình sản sinh tri thức bằng việc


17

chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức hiện thông qua phép ẩn dụ, loại suy, khái niệm,
giả thuyết hoặc mô hình” (Nonanka;Takeuchi, 1995). Trong quá trình này cá nhân có
thể kết nối tri thức và sự hiểu biết và đôi khi là nguồn gốc vấn đề và cách thức hình
thành vấn đề. Trước đây tri thức ẩn có thể viết ra, ghi nhận, trình bày, hữu hình hoặc
tồn tại theo nhiều cách khác nhau, các phương tiện trung gian lưu trữ cần phải được
vận dụng nhằm lưu giữ tri thức ẩn và nó khó khăn trong việc chuyển giao tri thức đến
người khác, một người quản lý tri thức sẽ đi phỏng vấn từng cá nhân và từ đó rút ra
những ý chính, mô hình hóa, và tổng hợp theo nhiều cách khác nhau và do đó gia
tăng phạm vi của tri thức ẩn. Nhưng khi được ngoại hóa tri thức trở nên hữu hình và
xuất hiện thường xuyên, nó sẽ phù hợp với người khác dễ dàng hơn và nó sẽ tác động
đến toàn tổ chức. Một nguyên lý quản lý nội dung tốt sẽ giúp ra quyết định cho những
bước tiếp theo như: lưu trữ, cập nhật và phổ biến tri thức. Bên cạnh đó việc lưu giữ
thẩm quyền và bản quyền tác giả về tri thức khi chuyển biến từ tri thức ẩn sang tri
thức hiện là cần thiết điều này đòi hỏi việc mã hóa dữ liệu hoặc thông tin phải phù
hợp với nội dung của tri thức.
Quá trình kết hợp (tri thức hiện_explicit – tri thức hiện_explicit: là quá trình kết
hợp những phần riêng rẽ của tri thức hiện thành một hình thức mới, đó có thể là một
báo cáo tổng hợp, một bản phân tích xu hướng, một bản tóm tắt quá trình thực hiện
hoặc một cơ sở dữ liệu mới cần quản lý nội dung. Không có tri thức mới được tạo ra
trong quá trình này mà chỉ đơn thuần là kết hợp hoặc trình bày tri thức hiện có hoặc
những tri thức ẩn đã trở thành tri thức hiện. Việc kết hợp chính là quá trình lưu trữ
những khái niệm, nguyên lý, mô hình có được và hệ thống hóa vào hệ thống quản trị
tri thức. Chẳng hạn như việc phổ biến cơ sở dữ liệu cho việc đào tạo, phân loại, và
kết hợp những khái niệm, nguyên lý hoặc chuyển đổi tri thức hiện thành những
phương tiện trung gian như các tài liệu hướng dẫn trực tuyến dùng cho việc học tập
và đào tạo trong tổ chức. Sau đó tri thức hiện có thể được kết hợp lần nữa để phù hợp
với quá trình huấn luyện và chuyển giao.
Quá trình nội hóa (tri thức hiện_explicit – tri thức ấn_tacit): quá trình này xảy
ra trong suốt quá trình phổ biến và gắn với hành vi tiếp nhận những cái mới và sự


18

hiểu biết về cái mới hoặc xem xét lại những mô thức nhận thức. Quá trình này có mối
liên hệ gắn kết chặt chẽ với việc học thông qua thực tiễn. Quá trình nội hóa chuyển
đổi hoặc tích hợp chia sẻ kinh nghiệm hoặc tri thức cá nhân nhằm tác động tới mô
thức nhận thức của cá nhân khác. Khi được nội hóa tri thức mới sẽ được cá nhân đó
tiếp nhận sau đó mở rộng, kéo dãn, tái cấu trúc cho phù hợp với tri thức ẩn của cá
nhân đó. Cá nhân đó hiểu, học tập và chuyển hóa thành tri thức của họ điều này có
thể thấy thông qua việc giải quyết công việc của mỗi người là khác nhau.
Vòng xoắn của tri thức:
Quá trình sản sinh tri thức không phải là một quá trình liên tục mà nó phụ thuộc
vào sự liên tục và năng động trong sự tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện xuyên
suốt 4 góc của mô hình. Vòng xoắn của tri thức trong hình 1.5 chỉ rõ cách thức tổ
chức kết nối tổ chức và hệ thống tri thức ẩn của cá nhân. Tổ chức xây dựng và phát
triển các công cụ, cấu trúc và mô hình để tích lũy và chia sẻ tri thức, vòng xoắn tri
thức là một hoạt động liên tiếp của dòng chảy tri thức, chia sẻ và giao tiếp của cá
nhân cũng như bản thân tổ chức.

uá Tr nh
H iH a

Xây

uá Tr nh
Ngoại H a

Liên

ng

uá Tr nh
N iH a

t tri hức
hi n

uá Tr nh
tH p

Hiǹ h 1.5: Vòng xoắn tri thức trong mô hình của Nonanka & Takeuchi
Có hai bước trong vòng xoắn này khá khó thực hiện, nó liên quan đến việc
chuyển đổi loại tri thức đó là quá trình ngoại hóa chuyển đổi từ tri thức ẩn sang tri
thức hiện và quá trình nội hóa chuyển đổi từ tri thức hiện sang tri thức ẩn. Hai bước
này đòi hỏi cao về mức độ cam kết của cá nhân trong tổ chức và thông thường sẽ liên
quan đến những đặc trưng về mô thức nhận thức, niềm tin, giá trị và toàn bộ quá trình


19

tạo ra phiên bản mới của cá nhân, nhóm và tổ chức như một tổng thể. Phép ẩn dụ là
cách thức tốt nhất để diễn tả những nội dung khó diễn tả chẳng hạn: khẩu ngữ, câu
chuyện, suy luận hoặc biểu tượng để tóm gọn những tình huống chứa đựng những
hàm ý phức tạp hoặc gom nhiều ý mà chỉ cần diễn đạt bằng một cụm từ. Tất cả những
phương tiện diễn đạt này là cách thức tốt nhất để diễn đạt nội dung một cách phù hợp,
hệ thống và logic mà không bị mâu thuẫn. Nó càng chặt chẽ mạch lạc thì khả năng
phù hợp với mô thức nhận thức càng cao và khả năng thành công của việc thực hiện
vòng xoắn tri thức trở nên cao hơn.
Hoạt động chia sẻ và sử dụng tri thức xảy ra xuyên suốt trong toàn tổ chức và
được bắt đầu từ cấp độ cá nhân sau đó mở rộng tương tác với nhóm người… băng
qua ranh giới các bộ phận trong tổ chức (Nonanka;Takeuchi, 1995, p. 72). Nonaka
và Takeuchi cho rằng tổ chức phải xây dựng linh hoạt những tình huống, bối cảnh
nhằm làm cho quá trình sản sinh tri thức và yếu tố cá nhân được phát huy và tuôn
chảy theo vòng xoắn của mô hình. Họ đưa ra 5 điều kiện để kích thích sự sản sinh tri
thức trong tổ chức. Mục đích: tổ chức phải có được khát vọng vươn tới mục tiêu (công
thức chiến lược trong việc thiết lập hoạt động kinh doanh); Độc lập: điều kiện này
giúp cá nhân trong tổ chức hành động một cách tự do, hạn chế sự phê bình, chỉ trích
và xóa bỏ gianh giới chức năng để tham gia vào đội nhóm. Sự biến động và ứng biến
sáng tạo: là điều kiện để mô phỏng sự tương tác giữa tổ chức và môi trường bên ngoài
hoặc sự biến động và sự sáng tạo trong việc ứng biến hoặc những chiến lược tạm thời.
Cụm từ tiêu biểu: nói lên sự đáp ứng nhanh chóng thông tin trong những yêu cầu về
hoạt động của những thành viên trong tổ chức, nó có thể có được thông qua xây dựng
nhiều đội cạnh tranh để cùng giải quyết những vấn đề tương tự hoặc chiến lược luân
chuyển nhân viên trong tổ chức. Sự đa dạng: sự đa dạng trong nội bộ giúp đáp ứng
sự đa dạng và phức tạp của môi trường và cung cấp mọi người trong tổ chức cách
thức tiếp cận nhanh nhất tới sự đa dạng và rộng lớn của thông tin cần thiết, sự phù
hợp và linh hoạt trong việc cấu trúc tổ chức giúp tạo ra sự liên kết nội bộ với nhiều
mạng lưới thông tin hiệu quả.
Mô hình của Nonaka và Takeuchi là một trong những mô hình hiệu quả nhất


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×